信息系统项目管理师教程（第4版）第十一章_项目成本管理

该文件是信息系统项目管理教程（第4版）《第十一章_项目成本管理》的自制思维导图。包含了规划成本管理、制定预算、估算成本、控制成本等内容。根据历年考点重点，标注了重要性，详细的整合了所有内容，可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳，全部都是最新版的内容。

项目成本管理

• 基本概念
  • 定义
    • 项目成本管理是为了确保项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程
  • 重点关注
    • 完成项目活动所需资源的成本
    • 项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响
  • 过程包括
    • 1. 规划成本管理
    • 2. 估算成本
    • 3. 制定预算
    • 这两个过程关系及其密切，某些项目（尤其是小项目）可将这两个过程视为一个过程
    • 4. 控制成本
• 管理基础
  • 重要性和意义
    • 1. 项目成本管理的作用和意义
      • 确保项目在批准的预算内完成
    • 2. 项目成本管理的重要性
      • 项目成本管理是在项目实施过程中，通过相关技术和方法，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内
      • 如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控
    • 3. 项目成本失控的原因
      • 案例分析可能会考默写
      • 1. 对工程项目认识不足
      • 2. 组织制度不健全
      • 3. 方法问题
      • 4. 技术的制约
        • 中级考过
        • 1. 早期项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求
        • 2. 采用的项目成本估算方法不恰当
        • 3. 项目成本计算的数据不准确或有漏项
        • 4. 设计者未对设计方案进行优化
        • 5. 物资或设备价格的上涨
        • 6. 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加
        • 7. 对工程实施中可能遇见的风险估计不足
      • 5. 需求管理不当
  • 相关术语和定义
    • 1. 成本
      • 项目成本
        • 项目全过程所耗用的各种成本的总和
        • 项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值
      • 具体成本
        • 直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格
    • 2. 产品的全生命周期成本
      • 在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本
      • 要求在项目过程中不应只关心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策对项目最终产品的使用和维护成本的影响
      • 应考虑权益总成本（开发成本 + 维护成本）
    • 3. 成本的类型
      • 1. 可变成本（变动成本）
        • 随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本
        • 耗材费用，如：原材料（A4纸、墨盒等）、人工费
      • 2. 固定成本
        • 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本
        • 固定资产采购费用，如：购置打印机、扫描仪等的费用
      • 3. 直接成本
        • 直接可以归属于项目工作的成本，某个项目独自承担的成本
        • 如：项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等
      • 4. 间接成本
        • 来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用
        • 如：税金、额外福利和保卫费用等
      • 一定要会区分
      • 5. 机会成本
        • 利用一定的时间（或资源）生产（或交付）一种产品（或服务），而失去利用这些资源生产（或交付）其他最佳替代品的机会就是机会成本
        • 泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失
        • 如：用100元去买股票可能盈利1000元，买彩票可能盈利1000万元，如果选择用100元去买股票，则1000万元就是机会成本
      • 6. 沉没成本
        • 指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本
        • 沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰
        • 如：为了谈项目请客吃饭，但项目最终并没有谈成
    • 4. 应急储备
      • 定义
        • 是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对那些会影响项目的“已知－未知”风险
      • “已知－未知”风险
        • 已经接受的已识别风险、已经制定应急或减轻措施的已识别风险
        • 可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作
      • 可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立
      • 应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值或者通过定量分析来确定
      • 应该在成本文件中清楚地列出应急储备，应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分
    • 5. 管理储备
      • 定义
        • 是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对会影响项目的“未知－未知“风险
      • “未知－未知“风险
        • 项目范围中不可预见的工作（风险）
      • 不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批
      • 当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更
    • 6. 成本基准
      • 是经批准的、按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本
  • 管理新实践
    • 挣值管理 （EVM）
    • 挣得进度理论
      • 挣得进度 （ES）
        • ES 是 EVM 理论和实践的延伸
      • 进度偏差 ES - AT
        • 用 ES 和实际时间 （AT） 替代了传统 EVM 所使用的进度偏差测量指标 SV （挣值 －计划价值）
        • 如果挣得进度大于 0, 则表示项目进度提前了，即在某个给定的时间点，项目的挣值大于计划价值
      • 使用挣得进度测量指标的进度绩效指数 （SPI）为 ES 与 AT 之比，表示完成项目的工作效率
• 管理过程
  • 裁剪考虑因素
    • 知识管理、估算和预算、挣值管理、敏捷方法的使用、治理
  • 敏捷与适应方法
    • 敏捷型项目特点
      • 易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目
    • 可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，这样在出现变更时容易调整预测
    • 详细的估算适用于采用准时制的短期规划
    • 如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，确保始终保持在成本制约因素之内
• 规划成本管理
  • 过程概述
    • 定义
      • 是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
    • 主要作用
      • 在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
    • 应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性
  • 输人
    • 1. 项目章程
      • 规定了预先批准的财务资源，可根据项目章程确定详细的项目成本，项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响
    • 2. 项目管理计划
      • 进度管理计划
        • 确定编制、监督和控制项目进度的准则和 活动
      • 风险管理计划
        • 提供识别、分析和监督风险的方法
      • 还提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法
    • 3. 事业环境因素
      • 市场条件、货币汇率、发布的商业信息、不同地区的生产率差异
    • 4. 组织过程资产
      • 财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）
      • 财务数据库
  • 工具与技术
    • 1. 专家判断
      • 成本估算和预算、挣值管理等
    • 2. 数据分析
      • 备选方案分析
        • 审查筹资的战略方法（如自筹资金、股权投资、借贷投资等）
        • 考量筹集项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）
    • 3. 会议
      • 举行规划会议来制订成本管理计划
      • 参会者可以包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人以及其他必要人员
  • 输出
    • 成本管理计划
      • 定义
        • 是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本
      • 记录内容
        • 成本管理过程及所用工具与技术
      • 规定内容
        • 1. 计量单位
          • 需要规定每种资源的计量单位
        • 2. 精确度
          • 根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如 995.59 元取整为 1000 元）
          • 如：某个数据精确到小数点后几位
        • 3. 准确度
          • 为活动成本估算规定一个可接受的区间（如 ±10%） , 其中可能包括一定数量的应急储备
          • 如：某个数值可浮动的区间
        • 要会区分
        • 4. 组织程序链接
          • 工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制
          • 在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户 （CA） , 每个控制账户都有唯一 的编码或账号，直接与组织的会计制度关联
        • 5. 控制临界值
          • 需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效
          • 是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示
        • 6. 绩效测量规则
          • 需要规定用于绩效测量的挣值管理 （EVM）规则
          • 确定规则步骤
            • 1. 定义 WBS 中用千绩效测量的控制账户
            • 2. 确定拟用的 EVM 技术（如：加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）
            • 3. 规定跟踪方法以及用于计算项目完工估算（EAC）的 EVM 公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算
        • 7. 报告格式
          • 需要规定各种成本报告的格式和编制频率
        • 8. 其他细节
          • 对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序等
• 估算成本
  • 过程概述
    • 定义
      • 是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
    • 主要作用
      • 确定项目所需的资金
    • 根据需要在整个项目期间定期开展
    • 成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估，是在某特定时点根据已知信息所做出的成本预测
    • 在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高
    • 进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源
    • 成本估算可在活动层级呈现， 也可以通过汇总形式呈现
  • 输人
    • 1. 项目管理计划
      • 1. 成本管理计划
        • 描述可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度
      • 2. 质量管理计划
        • 描述项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源
      • 3. 范围基准
        • 项目范围说明书
          • 反映了因项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素
        • WBS
          • 指明了项目全部可交付成果及其各组成部分之间的相互关系
        • WBS 字典
          • 列明了可交付成果，并描述了为产出可交付成果， WBS 各组成部分所需进行的工作
    • 2. 项目文件 （按过程输出分类）
      • 1. 管理项目知识
        • 经验教训登记册
          • 项目早期与制定成本估算有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高成本估算的准确度和精确度
      • 2. 制订进度计划
        • 项目进度计划
          • 包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间的长短
          • 为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息
      • 3. 识别风险
        • 风险登记册
          • 包含已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息及针对这些风险采取的应对措施
          • 提供了可用于估算成本的详细信息
      • 4. 估算活动资源
        • 资源需求
          • 明确每个工作包或活动所需的资源类型和数量
    • 3. 事业环境因素
      • 市场条件、发布的商业信息、汇率和通货膨胀率
    • 4. 组织过程资产
      • 成本估算政策、成本估算模板
  • 工具与技术
    • 1. 专家判断
      • 成本估算方法
    • 2. 类比估算
      • 使用以往类似项目的参数值或属性来估算
      • 项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标（如尺寸、重量）
      • 准确性
        • 准确性较低，但成本低、耗时少
    • 3. 参数估算
      • 指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算
      • 准确性
        • 取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
    • 第十章有详细描述
    • 4. 自下而上估算
      • 是对工作组成部分进行估算的一种方法
      • 准确性及其本身所需的成本
        • 取决于单个活动或工作包的规模或其他属性
      • 步骤
        • 首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算
        • 然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪
    • 5. 三点估算（PERT）
      • 通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性
      • 三种成本估算值
        • 1. 乐观成本（CO）
          • 基于活动的最好情况所得到的活动成本
        • 2. 最可能成本（CM）
          • 对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本
        • 3. 悲观成本（CP）
          • 基于活动的最差情况所得到的活动成本
      • 预期成本
        • 如果三个估算值服从三角分布
          • 求平均数
          • CE = ( CO + CM + CP ) / 3
        • 如果三个估算值服从 β 分布
          • 做计算题时，默认服从 β 分布
          • CE = ( CO + 4CM + CP ) / 6
    • 6. 数据分析
      • 备选方案分析
      • 储备分析
        • 应急储备
        • 管理储备
      • 质量成本
        • 规划质量管理也有用到
        • 在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设
    • 7. 项目管理信息系统
      • 包括电子表单、模拟软件以及统计分析工具，可用来辅助成本估算
    • 8. 决策
      • 投票
  • 输出
    • 1. 成本估算
      • 包括
        • 对完成项目工作可能需要的成本
        • 应对已识别风险的应急储备
      • 可以是汇总的或详细分列的
      • 成本估算应覆盖项目所使用的全部资源
      • 如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本
    • 2. 估算依据
      • 定义
        • 成本估算所需的支持信息
      • 作用
        • 清晰、完整地说明成本估算是如何得出的
    • 3. 项目文件（更新）
      • 1. 假设日志
      • 2. 经验教训登记册
      • 3. 风险登记册
• 制定预算
  • 过程概述
    • 定义
      • 是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
    • 主要作用
      • 确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准
    • 项目（总）预算
      • 包括经批准用于执行项目的全部资金
      • 包含
        • 管理储备
        • 成本基准
          • 包含
            • 应急储备
            • 经过批准且按时间段分配的项目预算
              • 什么时间用多少钱
  • 输人
    • 1. 项目管理计划
      • 1. 成本管理计划
        • 描述如何将项目成本纳入项目预算中
      • 2. 资源管理计划
        • 提供有关（人力和其他资源的）费率、 差旅成本估算和其他可预见成本信息，这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素
      • 3. 范围基准
        • 包括项目范围说明书、 WBS 和 WBS 字典的详细信息，可用于成本估算和管理
    • 2. 可行性研究文件
      • 可行性研究报告
        • 识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素
      • 项目评估报告
        • 概述了项目的目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标
    • 3. 项目文件 （按过程输出分类）
      • 1. 估算成本
        • 估算依据
          • 在估算依据中包括基本的假设条件，例如：项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本
        • 成本估算
          • 将各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即可得到各工作包的成本估算
      • 2. 制订项目计划
        • 项目进度计划
          • 包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间的长短
          • 为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息
      • 3. 识别风险
        • 风险登记册
          • 包含已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息及针对这些风险采取的应对措施
          • 提供了可用于估算成本的详细信息
    • 4. 协议
      • 将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息
    • 5. 事业环境因素
      • 货币汇率
    • 6. 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 1. 专家判断
      • 财务原则、资金需求和来源等
    • 2. 成本汇总
      • 1. 先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包
      • 2. 再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户）
      • 3. 最终得出整个项目的总成本
    • 3. 数据分析
      • 建立项目管理储备的储备分析
    • 4. 历史信息审核
      • 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算，历史信息包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本
    • 5. 资金限制平衡
      • 应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平（例如：在项目进度计划中添加强制日期）
        • 限制某段时间只能花费这么多钱，如果项目进度计划中在这个时间排的活动所需的成本超支了，则需求调整项目进度计划，重新安排这段时间要做的活动，多出来成本的活动可以安排到下一期去做
    • 6. 融资
      • 指为项目获取资金
  • 输出
    • 1. 成本基准
      • 定义
        • 完工预算（BAC，Budget cost at completion），基线预算成本
        • 是经过批准的、按时间段分配的项目预算，是不同进度活动经批准的预算的总和，不包括任何管理储备
      • 用作与实际结果进行比较的依据，只有通过正式的变更控制程序才能变更
      • 项目预算
        • 1. 先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本
        • 2. 然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本
        • 3. 接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准
        • 4. 最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算
          • 当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入（增加到）成本基准中
      • 由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线
      • 对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准
      • 大型项目可能有多个成本基准
      • 成本基准中包括预计支出和预计债务（项目开展前向银行贷款）
    • 2. 项目资金需求
      • 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求
      • 项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出图 11-5 所示的阶梯状
      • 资金需求是阶段性的，某个时间段需要多少钱 成本基准是经批准的、按时间段分配的项目预算 所以资金需求是根据成本基准确定的
      • 如果有管理储备，则：总资金需求 = 项目预算 = 成本基准 + 管理储备
    • 3. 项目文件（更新）
      • 成本估算
        • 更新成本估算，以记录任何额外信息
      • 项目进度计划
      • 风险登记册
• 控制成本
  • 过程概述
    • 定义
      • 是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
    • 主要作用
      • 在整个项目期间保持对成本基准的维护
    • 程需要在整个项目期间开展
    • 更新预算
      • 前提
        • 需要了解截至目前的实际成本
      • 只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算
    • 在成本控制中，应重点分析项目资金支出与完成的相应工作之间的关系，有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准
    • 过程目标
      • 可能考选择题
      • 1. 对造成成本基准变更的因素施加影响
      • 2. 确保所有变更请求都得到及时处理
      • 3. 变更实际发生时，管理这些变更
      • 4. 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、 WBS 组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额
      • 5. 监督成本绩效，找出并分析与成本基准的偏差
      • 6. 对照资金支出，监督工作绩效
      • 7. 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
      • 8. 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
      • 9. 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等
  • 输人
    • 1. 项目管理计划
      • 1. 成本管理计划
        • 描述如何管理和控制项目成本
      • 2. 成本基准
        • 将成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施
      • 3. 绩效测量基准
        • 使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施
    • 2. 项目资金需求
      • 包括预计支出及预计债务
    • 3. 项目文件 （按过程输出分类）
      • 管理项目知识
        • 经验教训登记册
          • 在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进成本控制
    • 4. 工作绩效数据
      • 包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票
    • 5. 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 1. 专家判断
      • 偏差分析、挣值分析、预测、财务分析等
    • 2. 数据分析
      • 1. 挣值分析（EVA）
        • 分析内容
          • 将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较
        • 绩效测量基准
          • 挣值分析把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准
          • 针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标
          • 三个关键指标
            • 计划价值（PV）
              • 定义
                • 是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动 WBS组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备
              • 在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作
              • PV 的总和有时被称为绩效测量基准（PMB） , 项目的总计划价值又被称为完工预算 （BAC）
            • 挣值（EV，Earned Value）
              • 定义
                • 是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算
                • 指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）
                • 又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）
              • 计算公式
                • 某个活动的挣值（EV） = 分配给该活动的预算 * 活动实际完成的比例
              • EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算
              • EV 常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作
              • 项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势
            • 实际成本（AC）
              • 定义
                • 是在给定时段内执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本
              • AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保待一致（例如，都只计算直接小时数、 直接成本或包含间接成本在内的全部成本）
              • AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去
      • 2. 偏差分析
        • 作用
          • 在挣值管理（EVM） 中，偏差分析用以解释成本偏差 、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正措施，成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差
        • 基本概念
          • 进度测量
            • 进度偏差（SV）
              • 定义
                • 是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差
              • 含义
                • 在某个给定的时点，表明项目进度是落后还是提前于进度基准
              • 计算公式
                • SV = EV - PV
              • 当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），进度偏差最终将等于零
              • 最好把进度偏差与关键路径法和风险管理一起使用
            • 进度绩效指数（SPI）
              • 定义
                • 是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率
              • 计算公式
                • SPI = EV / PV
              • 含义
                • 当 SPI 小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求
                • 当 SPI 大于 1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划
              • 由于 SPI 测量的是项目的总工作 ，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工
          • 成本测量
            • 成本偏差（CV）
              • 定义
                • 是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差
              • 计算公式
                • CV = EV - AC
              • 项目结束时的成本偏差 = 完工预算（BAC） - 实际成本（AC）
              • CV为负值 般都是不可挽回的
            • 成本绩效指数（CPI）
              • 定义
                • 是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比
              • 最关键的挣值分析指标，用来测量已完成工作的成本效率
              • 含义
                • 当 CPI 小于 1.0 时，说明已完成工作的成本超支
                • 当 CPI 大于 1.0 时，则说明到目前为止成本有结余
          • 完工偏差（VAC）
            • 计算公式
              • VAC = 完工预算（BAC） - 完工估算（EAC）
      • 3. 趋势分析
        • 分析内容
          • 审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化
        • 分析技术
          • 图表
            • 如下图，以 S 曲线展示了某个项目 EV 数据，该项目预算超支且进度落后
          • 预测
            • 分析内容
              • 随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异
            • 完工估算（EAC）
              • 定义
                • 根据实际进展预测的完工预算，不同时间和不同的情况会有不同的 EAC（当前实际情况 + 估算）
              • 在计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）
              • 预测方法
                • 由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法， 就是一种最普通的 EAC 预测方法
                • 就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算
                • 计算公式
                  • EAC = AC+ 自下而上的 ETC
              • 常用的三种计算方法
                • 1. 假设将按预算单价完成 ETC 工作
                  • 计算公式
                    • EAC = AC +（BAC - EV）
                • 2. 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作
                  • 计算公式
                    • EAC = BAC / CPI
                • 3. 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作
                  • 计算公式
                    • EAC = AC + [（BAC - EV）/（CPI * SPI）]
            • 完工预算（BAC）
              • 定义
                • Budget cost at completion，基线预算成本
                • 完成工作需要的所有成本，即每项活动 PV 之和。都是预算、预测的（纯预算）
      • 4. 储备分析
        • 以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备
    • 3. 完工尚需绩效指数（TCPI）
      • 定义
        • 是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比
        • 指为了实现具体的管理目标（如 BAC 或 EAC）, 剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标
      • 如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC 。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC
        • BAC 是总计划工作的价值、项目成本基准，所以 EAC 取代 BAC 需要经过批准
      • 基于 BAC 的 TCPI 公式
        • TCPI = （BAC-EV）/（BAC-AC）
        • 如果累计 CPI 低于基准（如图 11-8 所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI（BAC） （图 11-8 中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC
      • 基于 EAC 的 TCPI 公式
        • TCPI = （BAC-EV）/（EAC-AC）
        • 若基于 BAC 的 TCPI 公式不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI（EAC）所示
    • 4. 项目管理信息系统
      • 用于监测 PV、EV、AC 这三个挣值分析指标、绘制趋势图，并预测最终项目结果 的可能区间
  • 输出
    • 1. 工作绩效信息
      • 包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差
      • 对于使用挣值分析的项目， CV、CPI、EAC、VAC 和 TCPI将记录在工作绩效报告中
    • 2. 成本预测
      • 无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都需要记录下来，并传达给干系人
    • 3. 变更请求
      • 分析项目绩效后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求
      • 应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理
    • 4. 项目管理计划（更新）
      • 1. 成本管理计划
        • 更新的内容包括用于管理项目成本的控制临界值或所要求 的准确度
      • 2. 成本基准
      • 3. 绩效测量基准
      • 在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更，偏差过大时，需要重新修订基准
    • 5. 项目文件（更新）
      • 1. 估算依据
      • 2. 成本估算
      • 3. 假设日志
      • 4. 经验教训登记册
      • 5. 风险登记册