导图社区 员工招聘与配置
10、我们应如何招聘？需要准备什么？员工招聘与配置思维导图解决了此类问题。该导图详细列举了招聘时准备、实施和录用配置。
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员工招聘与配置
一、概述
（一）员工配置概念
1.萧鸣政：员工配置是指组织根据发展战略人力资源规划以及根据人力资源所具有的职位心理与仇和能力等个人具体条件和情况，不断经常性的通过一定的方式和手段，有目的，有计划合理的对人员的职务进行调整变化，通过个人能力和岗位的最佳结合，而是组织目标得以有效实现，同时又有助于人力资源职业发展和能力开发的组织的人力资源管理政策和技术。
2.Carth（2009）:员工配置是一个决定，组织中人力资源需求的程序，并且确保足够合格的人员来满足这些需求。
3.赫伯特.G.赫尼曼（2005）：为了创造组织效能的有利条件，从事的获取，运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程。
（二）员工配置内涵
1.获取
2.运用
3.留任
二、招聘
（一）是什么
1.招聘的准备阶段
（1）确定招聘需求
（2）明确招聘岗位的特点和要求
（3）指定招聘计划
2.招聘的实施阶段
（1）招募阶段
（2）甄选阶段
（3）录用阶段
（4）评估阶段
（二）为什么
1.新的组织或组织业务成立
2.组织发展了，规模扩大
3.现有的岗位空缺，或者有岗位上的人员不称职
4.突发的雇员离职造成的缺员补充
5.岗位原有人员晋升了，形成空缺
6.机构调整时的人员流动
7.为使组织的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招募新的人员
8.为了组织未来的发展而进行的人力资源储备
（三）怎么办
1.内部招聘
（1）主要方式
①提拔晋升
②工作调换
③工作轮换
④人员重聘
（2）操作方法
①工作布告法
②档案记录法
③主管推荐法
（3）优点
①准确性好
②可信性高
③忠诚度高
④适应能力较强
⑤组织效率高
⑥激励性更佳
⑦费用率低
（4）缺点
①可能造成内部矛盾
②容易造成“近亲繁殖”
③滋生“裙带关系”等不良现象
④失去选取外部优秀人才的机会
⑤过多的内部招聘可能导致效率降低的现象
2.外部招聘
①广告
②就业服务机构
③猎头公司
④校园招聘
⑤人才交流市场／招聘洽谈会
⑥网络招聘
⑦海外招聘
（2）不同人才的不同招聘来源
①基层员工→当地电视和报纸招聘
②知识型员工和中层管理者→人才市场和网上招聘
③高级管理和专业技术人才→猎头公司
①外部人员有其外部优势
②新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法
③有利于企业树立形象
④有利于企业内部形成良性竞争
⑤有利于招到优秀人才
⑥有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
⑦带来外部经济性
①筛选时间长
②进入角色状态慢
③引进成本高
④决策风险大
⑤影响内部员工的积极性
⑥“中转站”风险
三、甄选
是指利用一定的手段方法或技术，对已经招聘到的人员进行衡量与考察，预测其未来发展，挑选出符合企业需求和职位要求的人员
1.充实新生力量，有利于企业内部实现人力资源合理配置
2.增强组织稳定性，减少人员流失
3.有效的甄选可以减少后期培训开发的费用
4.科学合理的甄选可以提高组织效率
1.初步筛选
（1）筛选个人简历
（2）筛选申请表
2.笔试
（1）结构化笔试
（2）非结构化笔试
3.面试
（1）非结构化面试
（2）结构化面试
（3）压力面试
（4）情景面试
无领导小组讨论
（5）行为面试
（6）小组面试
（7）系列式面试
（8）计算机辅助面试
（9）面试提问技巧
①提一些开放式的但不暗示特定答案的问题
②提短问题
③仔细倾听对方的回答，然后决定下一个问题
④探究应聘者的专门技能范围
⑤鼓励价值判断
⑥探究“选择点”
⑦有效使用沉默
⑧做出反应性评论
四、录用配置
1.在候选人之间进行选择
2.在候选人与招聘标准之间进行比较
1.一个完成工作任务，80%的员工一般可以较长时间的担任，在该岗位上工作有较好的工作动机和较大的工作动力，减少企业后期不必要的培训与开发费用，有利于增强其稳定性，减少人员流失，降低再聘成本
2.检验招聘人员的招聘工作效果怎么样？了解此次的招聘费用使用情况，为下一次招聘工作总结经验
1.招聘部门的表现
（1）负责招聘的人员是否花时间与公司其他部门的经理们一起讨论他们对应聘人员的要求
（2）招聘部门的反应是否迅速？能否在接到用人要求后短时间内就找到有希望的候选人
（3）部门经理们，能否及时安排面试，如果不能就会错过真正优秀的人才
（4）公司是否在物质资金方面给招聘部门支持，并给予足够的授权
2.招聘成本的评估
（1）招募成本
（2）选拔成本
（3）录用成本
（4）安置成本
（5）适应性成本
3.录用人员评估
（1）录用比：录用比＝录用人数╱应聘人数×100％
（2）招聘完成比：招聘完成比＝录用人数╱计划招聘人数×100％
（3）应聘比：应聘比＝应聘人数╱计划招聘人数
五、基础
（一）人力资源规划
1.是什么
（1）目标导向流派
人力资源规划是确保组织的人力资本投资及时得到有效回报，且有效实现组织战略目标的一系列组织行为
（2）结构导向流派
认为人力资源规划就是要解决四个问题，第一组织为了实现战略目标，未来将需要什么样的关键人力资源能力？这些获得的能力和特征，将如何分分布第二现有的人力资源？应该如何分布才能满足未来需求？第三，如果组织保持现有的政策和体系，未来的人力资源，各种特征的分布状况如何？第四，针对未来需要的人力资源分布和人力资源存量，人力资源管理政策和制度，资源决策和其它的行为应该如何变化
（3）过程导向流派
这一流派，倾向于把人力资源规划看成一个持续的过程，如Walker（1980）提出，人力资源规划是在变化的环境下，分析组织的人力资源需求，并且开展相应的工作，以满足这样的需求的一个过程
2.为什么
（1）人力资源规划有利于组织战略、目标、愿景的实现
（2）人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和提升
①确保企业生存发展过程中对人力资源的需求
②使人力资源管理活动有序化
③有助于组织降低人工成本的开支
④为其他人力资源活动提供重要依据
（3）从个体角度来看，人力资源规划有利于组织员工制定个人发展计划和实现及长期利益
3.怎么办
（1）调查分析阶段
①外部环境的信息
②内部环境的信息
③现有人力资源的信息
（2）人力资源预测阶段
（3）制定人力资源平衡计划阶段
（4）规划实施、评估及反馈阶段
①短期人力资源规划
②中期人力资源规划
③长期人力资源规划
（二）工作分析
工作分析，也称职务分析，职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动及对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程
（1）工作分析与人力资源招聘
①工作分析与招聘准备
ⅰ 为招聘提供依据
ⅱ 提供招聘职位的岗位描述
ⅲ 为沟通提供充分信息
②工作分析与招聘计划
ⅰ 职位不同对应聘者的要求不同
ⅱ 工作分析结果与招聘标准
③工作分析将减少招聘误区
（2）工作分析与人力资源配置
①工作分析是员工配置的基础
ⅰ 工作分析系统
ⅱ 人力资源计划
②协助人员配置调整计划的贯彻实行
③对人力资源招聘与配置的效果判断
ⅰ 岗位匹配
ⅱ 招聘与配置的持续改进
（1）访谈法
（2）观察法
（3）问卷调查法
（4）工作日志法
（5）文献分析法
（6）关键事件法
（7）职能工作分析法
（三）测量
测量，可以被理解为一个过程，是给被测量对象打分的过程，用来表示测量对象的某个属性的特点
（1）员工配置是建立在测评工具基础上的，没有测评就不会有系统的员工配置
（2）在人员招聘与配置的活动中，测量意味着要以使用数字的形式收集与表达关于个人与工作的信息的过程
（3）企业的管理者通过测量来判断应聘者或者被测量的人员是否适合所应聘的岗位，是否具有该岗位所要求的某些能力和知识
（1）预测工具
①背景信息
②面试
③测验
（2）效标
①客观产量数据
②人力资源数据
③评判性数据
④职位或者工作样本数据
⑤训练成效数据
