T13-PMC战略目标

企业运行和宗旨，是业务，采购，生产，仓储，品质，售后的整合体，但所有独立的部门因部门特性，各司其职任其事。为了更好的统一战线，围绕公司战略目标，需要一个指挥管，排兵布阵，规划全局。这就是PMC。

PMC战略目标

• 第一环节：确定公司的产品方向和产品策略
  • 1. 这个环节是一个PMC的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础
  • 2. 一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西。
  • 3. 告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品。
  • 4. 其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解。
  • 5. PMC确定自己公司的产品方向与公司呼吸保持一致。（联盟中有兄弟就说的好：PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么）
  • 6. 在你建立PMC的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PMC入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的。
  • 7. 建档：建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息。
  • 8. 新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。
  • 明确PMC能做什么
• 第二环节：确定公司的内外资源
  • 1. 这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。
  • 2. 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源。
    • 2.1. 技术资源：技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度。
    • 2.2. 市场资源：就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等 明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性。 在后期的时候就会有助于PMC制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。
    • 2.3. 物质资源：就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入 这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源。
    • 2.4. 外部资源：尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手。 不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说是非常有好处的。
    • 明确PMC能把产品做成什么
• 第三环节：确定上下游部门的工作联系
  • 1. 这个环节是PMC中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道。
  • 2. 因为PMC工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的， 但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识。
  • 3. 主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么 同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想 实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。
  • 4. 这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么。 一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的。 公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范。
  • 5. 因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等。 如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。
  • 明确PMC的工作得依靠那些部门来做
• 第四环节：确定部门内部的规范和流程（保证）
  • 1. 这个环节是PMC中的保证，也是整个PMC中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
  • 2. PMC的主要规范包括：
    • 2.1. 部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
    • 2.2. 人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
    • 2.3. 产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
    • 2.4. 文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
    • 2.5. 流程规范：这个规范主要就是说明PMC在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PMC在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
    • 2.6. 考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
  • 3. PMC的主要流程包括：
    • 3.1. 产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化， 一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看 “产品规划的概要说明”一文）。
    • 3.2. 考核流程：这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出 这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价 我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
  • 4. 产能的分析主要针对以下几个方面：
    • 4.1. 做何种机型以及此机型的制造流程（工艺作业指导书）。
    • 4.2. 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
    • 4.3. 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
    • 4.4. 材料的准备前置时间（衔接周转率）。
    • 4.5. 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
  • 5. 生产计划排程的安排应注意以下原则：
    • 5.1. 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
    • 5.2. 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。 如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
    • 5.3. 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同， 机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
    • 5.4. 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
  • 6. PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：
    • 6.1. 从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案）
    • 6.2. 然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。
    • 6.3. 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账。
    • 6.4. 再就是关于出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.
  • 明确PMC的运作流程
• 第五环节：成立PMC部门从5点入手
  • 1. 对PMC部门目前存在的问题罗列出来。
  • 2. 针对这些问题进行逐一分析，把自己能解决的问题和上司必须解决的问题分开。
  • 3. 制定专题改善报告，让领导和生产部门、采购部门领导、最重要的的，要叫总经理参与这个会议。
  • 4. 这个专题报告非常重要，它关系到你自己的前途和工作是否能够顺利解决。 所以报告要简洁、直观， 有理论有自己看到的问题案例。要足以说服你的领导及你的同事。要客观，不要去抨击别人的工作好坏。要事实求事，本着改善工作的态度去做。要诚恳。 因为刚到一个公司，通常代表着一种新的血液。容易被人排斥，也容易被领导赏识。所以报告要中肯，切不可锋芒毕露。 因为PMC是一个协调指挥中心，需要各部门的协助，如果出来乍到得罪他人，工作就比较难以开展。再好的方案，也很难落实。
  • 5. 通常来说PMC很难做，大部分原因，不是来自于采购。而是来自生产部门，可能生产部门没有生产能力表，不准确的标准时间，和比匹配的生产方式。这些都要好好跟生产部门沟通。没有生产部门基础的数据和改善的结合，PMC是很难做好的。计划的准确来自于对自己的能力的准确把握，才能在每个环节里计算得很精准，否则计划就变得粗大空。
  • 明确PMC部门成立准备
• 第六环节：资深人士总结出来的8大问题：
  • 1. 经常性的生产追料：因为生产无计划及物料无计划，造成物料进度经常跟不上，生产上的一顿饱来一顿饥，或停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
  • 2. 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
  • 3. 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
  • 4. 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
  • 5. 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环 。
  • 6. 执行力度不够：对于公司需要改进的地方，有人指出，无人跟进及执行。长久后便形成一种懒散的工作气氛。
  • 7. 品质意识较差：公司员工质量意识淡薄，对产品的品质漠不关心。造成时常因产品不良需返工或退货，而浪费大量的物力，人力。
  • 8. 工作环境杂乱：工作场所乱七八糟，要用的和不用的全堆放在车间，物品的摆放杂乱，形成工作环境狭小，产品堆积摆放，间接造成品质问题的产生及物料的浪费。
  • 明确PMC重点关注项目
• 第七环节：产品周期5个阶段：
  • 1. 概念化阶段： 主要是提出一些产品概念，市场需求，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，是周期的基础。 只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。 产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓。让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。 分为两个步骤：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》
  • 2. 产品化阶段： 主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。 产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。 可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》
  • 3. 技术化阶段： 主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体） 在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行 产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。 分为两个步骤：产品开发和产品验收。出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》
  • 4. 商品化阶段： 主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装 包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等； 外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。 产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布 分为两个步骤：商业化和产品发布出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。
  • 5. 市场化阶段： 主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务 并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。 产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。 分为两个步骤：产品跟踪和产品总结。出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录
  • 明确PMC产品阶段了解