导图社区 OKR目标管理思维导图
最新制定OKR的整体流程，全方位解读！ OKR新动能是国内首家专注于OKR落地的咨询机构,为企业管理者以及人力资源专业人士,提供人力资源相关的咨询项目。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
创业者10条创业经
创业十大思维误区
OKR敏捷型目标管理
OKR是什么(what)
Objectives
O-目标
我们想实现什么
Key Results
KR-关键结果
我们如何实现
OKR认知
OKR起源
1954年，皮得.德鲁克MBO
1976年,安迪格.鲁夫，因特尔推行OKR
1999年,约翰.杜尔将OKR带入谷歌
适用范围
创业企业
高科技互联网企业
知识型服务型企业
业务转型企业
实施前提
支持：保证高层的支持
问题：为什么我们需要OKR
试点：从公司哪个层面开始推行OKR
计划：执行一个推行OKR计划
推行OKR的价值
促进良好沟通
让组织更加敏捷
聚焦目标与重点
公开透明，促进团队合作
提高员工敬业度
创新思维和工作方式
OKR五大特点
目标思维
结构化的目标设定系统
聚焦思维
最优先
最关键
协同思维
纵向分解
公司目标
部门目标
团队目标
个人目标
横向协同
部门
团队
敏捷思维
客户导向
数据导向
开放信息
持续跟进
快速迭代
成长型思维
挑战型
挑战性
承诺型
100%完成
OKR八大原则
目标周期
年度战略OKR
季度战术OKR
数量限制
聚焦原则，OKR不超过3个
每个O对应2-5个KRs
富有野心
不舒服，目标很有难度
不是过去经常做的工作
虽然很困难，有完成的可能
权重
标注优先级
自然排序体现优先级
制定方式
自上而下
自下而上
持续跟踪
评分原则
1分：结果远超预期，几乎不可达成的任务
0.7为最佳得分点，有难度，努力可以达成
0.3分我们知道肯定能达成的程度，只需要很少帮助或不需要帮助就能达成的程度
0分没有任何进展
考核与薪酬的解耦
OKR不是作为绩效评估的法律文件
列入考核，员工会设计十拿九稳的目标
营造挑战文化，OKR与绩效解耦
制定OKR
制定的方式
主管直接将目标分配给员工（60%）
员工给自己制定目标（40%）
制定的思路
以洞察为基础
思维模式
专业经验
分析能力
创新意识
选择事项确定O
对照O确定KR
检查OKR
SMART原则
具体的(Specific)、可测量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、有相关性的(Relevant)、有时间控制的(Time-bound)
如何制定OKR目标
使命
释义：组织为什么存在
长期目标：50-100年
陈述模板
服务的对象
存在的目的
存在的意义
愿景
释义：希望成为什么
中期目标：5-20年
与使命保持一致
清晰可验证
鼓舞人心
短期目标：1年
四个视角
财务视角
客户视角
内部流程
学习与成长
部门和员工目标
三个方面
上级目标的分级
部门之间写作要求
员工自己提出的目标
三个原则
上级的OKR由下级全部承接
上级的KR成为下级的O
下级的O对上级的KR有支撑作用
目标思考框架
客户要求
上级要求
运营短板
专业发展
撰写一个好目标
目标的组合形式
1类
句式：动词+名词
例子：优化销售流程
2类
句式：动词+形容词+名词
例子：打造旗舰产品
3类
句式：副词+动词+名词
例子：大幅提升公司品牌影响力
4类
句式：动词+名词+动词+名词
例子：变革绩效管理 激活组织活力
目标的六个特征
目标一般为定性描述，用文字不是数字
明确行动方向，以动词开始
责任范围是可控的
对应周期内是可完成的
目标要有挑战性，不是增量目标
精简：像大标题或一个口号
如何撰写好KR
O
KR1
KR2
TASK1
TASK2
TASK3
KR3
OKRT结构
按度量类型分
比率型（百分比）
同比
环比
数量型：收入、成本、费用等
里程碑型：时间节点
主观型
客户或上级评价：满意度
研判关键结果
3个依据
这是必要的吗？
这是重要的吗？
这是需要付出更多的关注和精力吗？
1个思考：完成了这些KR，可以实现O吗？
制定思路
描述目标O的实现结果
O：提升某APP的产品体验，获得用户认可
KR1：某应用商店下载量排名前三
KR2：掉粉和投诉比例从X下降到Y
优势：结果量化
劣势：仍然只是描述了What，没有How（路径）
描述目标O的实现路径
KR1：性能：缩短APP启动时间至X，降低耗电量用至Y
KR2：宣传：迭代产品宣传Deck，在重点行业客户内沉淀这个showcase，并推广至行业内更多客户
KR3：功能：迭代XX功能，开发客户最有需求的XX场景，并在X月X日前上线新功能
最优：既有量化目标，也有实施路径，能清晰体现工作思路和打法
描述目标O的里程碑价值
KR1：X月X号前，完成客户满意度调研
KR2：X月X号前，更新产品宣传文档
KR3:X月X号前，完成新功能开发上线
最劣：只描述了任务，内容通用/无特色，没有体现KR对O的支撑性，缺少内涵的“项目管理式”写法
干货继续
OKR进度管理
OKR跟进
跟进目标新信心和可能
更高/更强/更快/更好
OKR评分
对OKR执行情况评分
推荐满足期望程度的方法定性评分
公开透明
价值
激发责任承诺
促进协作
提升敬业度
构建敏捷基础
透明
内部文件
办公区域内
信息系统
与OKR管理实际符合
考虑员工的工作习惯
要便捷，使用系统后，取消相关资料
OKR如何在团队中推动
团队共创法
会议准备：营造环境、讨论方式、座椅布局、会议物料、随机分组
主体介绍：研讨的主题-年度战略OKR
个人头脑风暴：个人的独立思考记录在便利贴上
排列组合：每人挑选最重要的一张便利贴，讨论分类，相同类别为一列
提炼中心词：按列提取关键词，朗诵加深影响
按重要性排序：结果呈现
集体团队共创
会议主持人进行集体共创
出现异议，采取投票方式
CEO进行最后意见表达
共创结果
沙盘演练法
会议准备
轻松的环境
讨论的方式
会议的物料
明确规则
尊重所有人的想法
聆听对方的观点
探寻共识和行动
小组会谈
顺序：意义、现状、原因、行动、目标
智慧流动
组长除外，其他成员可到感兴趣的小组
新成员：提问、质疑、提出建议方案
小组成员重新对模板进行归类整理
按照OKR检查要点进行检查
召开OKR共识会
流程
第一步：主持人开场
HR负责人或业务领导
引导聚焦问题与行动，坦诚沟通
第二步：部门负责人逐个介绍OKR
O的重要性，对公司的价值
KR能否支撑O的实现
第三步：主持人总结，修改提交时间
第四步：关注点
要对公司的优先事项达成一致
要鼓励挑战
要发挥教练的关键作用
要建立协同文化
要更新和发布OKR
会议
日站会
昨天我做了什么？
今天准备做什么，遇到什么障碍？
需要什么资源支持？
周例会
月例会
复盘会
主持人
介绍复盘的规则和要求
部门负责人
陈述OKR评分和完成情况
其他同事点评
上级领导点评
内部教练
对OKR进行总结和建议
注意事项
注意KR完成，O 没有完成
要区分OKR的类型
挑战型OKR要鼓励
关注未来改善的点
后续措施是取消还是加强和更新
有效反馈
六个特点
反馈要持续
反馈要及时
反馈要具体
反馈要多视角
反馈要有信任
反馈要保护隐私
SAID模型
S-Specific具体的
描述做得好或不好的结果或行为
Ask问
通过提问上员工陈述原因
Result/Impact结果/影响
阐述这个结果或行为对公司、团队、个人的影响
Do做
希望未来继续加强或做哪些改善行为
认可的价值技巧
含义
认可是对员工工作中达到特定目标和行为的肯定和赞赏，通过这种鼓励以强化所期望出现的行为重复。
意义
可以促进员工增加对工作的投入
可以改善管理者和员工的关系
可以促进创新
是吸引和保留员工的必要策略
七大特点
认可要及时
认可要全面
认可要全员参与
认可要有具体事实
认可要讨论影响
认可方式要多样化
认可要考虑员工的个性化需求
OKR激励措施（后期）
鼓励OKR推动
OKR大使奖
深入理解OKR的员工
撰写符合OKR要求的目标和关键结果
关键结果符合SMART原则
关键结果可以支撑实现目标的OKR
目标具有挑战性，主动分享OKR目标
定期更新OKR的进度人员
OKR优秀团队奖
OKR在全员中推动
OKR制定流程和关键结果符合规范
定期跟踪OKR，能及时开展月度会议、季度会议对OKR进行复盘
鼓励团队协作
团队协作奖
设置组织目标奖金池
奖金池与团队的OKR挂钩，设置团队奖金
将个人的业绩表现与团队的奖金池挂钩
全员认可奖
10枚勋章
勋章只能发给TA人
对同事的努力贡献给予积极的反馈
鼓励责任承诺
个人及时奖：对员工努力取得成就时给予及时认可
团队庆功奖：团队经历一段艰苦工作后，取得重大成就后，管理者组织团队庆功
鼓励创新突破
优秀项目奖：根据结果给予奖励
创新突破奖：根据创新突破结果给予奖励
