3P人力资源管理

这是一篇关于3P人力资源管理的思维导图，在实施科学管理的基础中，这“3P”占据了中心地位，成为人力资源管理的核心。

HRBP实战提升

• 3P管理模型
  • 岗位澄清
    • 岗位评估
  • 目标设定
    • 绩效评估
    • 薪酬
  • 人才发展
• 3P人力资源管理
• 人才/能力发展（需要什么能力）
  • • 3P薪酬管理
  • 基于EVP的整体报酬
    • 契约：薪酬、福利有竞争力 体验：职业生涯、健康感到与众不同 情感：目标实现感到独特、有意义
    • 薪酬各个组成部分：基本工资、固定现金收入 现金总收入、整体薪酬（福利、长期激励）
    • 常用数据：平均值、中位数（工作经验、薪资） 百分位（25/50/75/90） 指数回归（薪资与岗位、年龄、社会工龄、职级）
    • 一个薪酬结构的关键要素：级别上限、中位点 、下限、幅度、级差
      • 幅度幅宽：（max/min-1）*100% 级差：（较高职级中点值/较低职级中点值-1）*100%
    • 内部公平比率=实际工资/参考工资
    • 岗位薪酬-参考薪酬 职级越高，参考薪酬越高 绩效浮薪-浮动奖金 年限越久，绩效越高，浮薪越高
  • 3P薪酬管理具体内容
    • 岗位付薪、能力付薪、绩效付薪、总体薪酬
    • 薪酬策略：组织细分、竞争力、市场定义、人才策略 固浮杠杆、薪酬组合、公平
    • 组织细分：跨越差异的统一的薪酬策略or差异化 促进一致的文化or独特地战略
    • 市场定位：战略性价值创造&人才稀缺度 被组织战略影响的人群or影响组织战略的人群 行业、地域、职能、职级、定位
    • 固浮杠杆
    • 薪酬组合
  • 一肥皂公司想开拓洗衣液新业务，由于对洗衣液业务不熟悉，老板决定组建一个团队进行攻关，请人力资源对新团队的薪酬策略提出建议，并精炼2-3个关键举措对薪酬策略进行建议
• 绩效（如何做好）
  • • 绩效管理的定义与层次
  • 为什么需要绩效管理？
    • 组织：提高组织有效性，改变组织文化
    • 个人：成功、激励
  • 绩效管理历史和转变
    • 成功绩效管理：管理层投入、流程、员工承诺、系统、沟通
    • 层次：企业绩效、组织绩效、个人绩效
    • 历史： 1800-1930泰勒科学化管理 1930-1950梅耶个人特征评估 1960德鲁克目标管理 1970-1980劳伦斯&洛什行为向量 1993至今卡普兰&诺顿平衡记分卡
    • KPI&OKR：假设人性本善；关注结果+过程； 自上而下、自下而上、横向协同，及时反馈 与业绩考核/晋升松耦合 适用于VUCA/互联网模式
    • 转变：战略地图VSVUCA、绩效等级VS对任务打分 上级评估VS360、激励挂钩VS松耦合
  • 绩效管理的四大步骤和方法
    • 主要步骤：公司战略-绩效计划-绩效辅导-绩效激励
    • 绩效计划：绩效目标、能力目标
    • 平衡记分卡BSC：基于战略目标
      • 客户层面：顾客对我们的期望？ 财务层面：投资者对我们的期望？ 管理运营层面：我们必须精于什么？ 学习成长层面：我们如何持续提高能力创造价值？
      • 战略：描述战略-分解战略（BSC）-管理战略
    • 部门和个人关键指标形成：做好哪些工作？如何衡量？ 如何知道是否成功？如何衡量成功？
    • 部门KPI分解矩阵：税前利润、销售收入、销量 总资产税前回报率、销售及服务CVP、市占率、顾客满意度
    • 绩效指标设计原则：SMART 定量定性
    • 权重设定原则:关键绩效指标最少3个，最多8个； 所有关键绩效指标权重之和为100%； 单个指标或目标权重最小不能＜5%，最大不能＞30%， 最好是5的倍数 指标权重比例呈现明显差异
    • 绩效辅导
    • 绩效评估：谁考核谁？考核什么？怎么考核？ 多久考核一次？
    • 绩效激励：薪酬与绩效的结合、个人发展与绩效 的结合、人事安排与绩效的结合
    • 绩效应用：短期激励、年度调薪、人才晋升 培训体系
  • 某肥皂销售经理下属3个销售代表（甲乙丙），2022年实际销售额分别为200w、150w、150w，公司2023年下达750w的销售任务，如果您是销售经理，将如何分配任务？ 假设员工采取提成制，愿意跟进就能达成销售，甲乙丙工作经验分别为2年、1年半、1年，甲乙丙22年销售目标为180w、150w、120w
• 职位（做什么）
  • • 反映企业的需求，具象化到每个业务单元
  • 建立岗位体系的整体步骤
    • 职位分析和职位设置-职位描述-职位评估
    • 职业发展通道-职位体系与其他系统链接
  • 岗位管理的类型
    • 职责为基础VS能力为基础：体制内VS互联网
    • 职位评估VS任职资格：职位VS任职资格
    • 职位晋升VS能力晋升：公务员VS产品经理
  • 职责匹配：岗位管理工具
    • 岗位管理
      • 岗位职责
      • 岗位编制
      • 岗位价值
    • 组织分析-部门职责澄清-部门职责细化 -职位澄清-编写职位说明书
    • 职责匹配图：流程分析法、ARCPI
  • ARCPI
    • 职责
      • A-V审核：不是必要的，一个业务流程里通常只有一个
      • R主责；R*特定主责。每个业务流程有且只有一个R
      • P参与
      • C咨询、建议
      • I必须被告知
    • 验视：没有R；职责不连续；角色不清晰；JD不清楚 职位无对应职责；职位重合；职责重合
  • 职位评估体系的应用
    • 宏观了解职位间的相互关系
    • 职位等级和晋升：确定内部等级和晋升通道 职位等级和晋升：确定晋升步伐
    • 职称体系参考、职位与任职者比较 利用等级结构对组织进行分析
  • 能力：个体潜在的、较为持久的行为特征
    • 能力分类
      • 技术或职能能力
      • 核心能力、领导力
    • 能力模型五步法：识别能力-设定能力层级 明确职位能力要求-评估胜任者的能力-比较职位和任职者
    • 能力评估方法和工具
      • 结构化行为时间访谈SBI
      • 工作成就记录WAR
      • 角色扮演、多角度反馈、心理测评工具 认知能力测试、人格测试、动机价值观测试
  • 思考题：一个猎头公司新招了7个伙计，请依据业务流程为新招的伙伴分配岗位职责