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大一管理学
这是一篇关于大一管理学的思维导图，包含风险控制和危机管理、控制过程和方法、激励、决策 沟通等。
编辑于2023-12-19 19:53:48- 大学管理学
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管理学
总论
管理导论
管理内涵与本质
组织与管理
组织
概念
（动词）：“组织”是管理的一种职能，甚至是管理的代名词 ☞☞☞ （劳动分工、协调）
（名词）：“组织”是指一群人的一种相对稳定的集合 ☞☞☞ （实现某个共同目标）
特征
①有两个或以上成员组成
②具有明确的目标
③有特殊的活动
④独立存在
运作机理
功能
手段
机制
企业（一种特殊的社会经济组织）
企业是指那些根据市场反映的社会需要 来组织和安排某种商品（包括物质产品 和非物质的服务）的生产和交换的社会 经济单
经济活动
资源筹措（企业生产经营的基本工作）
资源转换（企业产品的生产制造过程）
产品销售或成果处理（借助特定渠道把特点产品利用特定方式转移到需要这种产品的特定消费者手中）
运行背景
资源稀缺
内部活动成果需要到外部去实现
产品是生产者联合劳动的成果
基本特点
企业：合理配置资源，科学衔接活动
管理
概念
管理就是为了有效地实现组织目标， 由管理者利用相关知识、技术和方法 对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程
特征
目的
有效的实现组织预定的目标
主体
是具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者
客体
是组织活动及其参与要素
复杂
包括多阶段、多工作的综合过程
内容
（决策、组织、领导、控制、创新）
本质
（管理是对人或对人的行为的管理）
本质是对人的行为进行协调
引导成员行为与组织目标一致
协调成员在组织活动的行为和贡献
思想与功能
思想
（中国古代管理思想）
顺道无为、重人求和、预谋慎战、依法治理
（西方工厂制度早期管理思想）
罗伯特·欧文（现代人事管理的创始人）
（空想社会主义者）
亚当·斯密（古典经济学家）
查尔斯·巴贝奇（数学家）
经济人： 追求自身利益最大化的理性经济人， 其行为是有内在生物学和心理学的根据的，追求的是经济报酬， 社会人： 在社会学中指具有自然和社会双重属性的完整意义上的人， 其行为是为了满足心理和社会方面的需求得到满足， 追求人与人之间的友情、忠诚、关心、理解、爱护、安全感、归属感等。 此外： 经济人追求个人利益最大化的自由行动会无意识地、卓有成效地增进社会的公共利益
功能
通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的
成效
有效管理（做好对的事）
效率：（投入产出比）→→→正确的方式做事
效益：（目标达成度）→→→做正确的事
效率与效益相比，效益是第一位的 ：（价值分工、职责分工、重要及其紧急性、方法和条件）
如何对待： （管理是人们为了有效实现目标而采取的一种手段）
不是目的，不能为了管理而管理
是手段，管理效果取决于管理者水平
基本原理，方法及工具
基本原理（组织协调群体活动）
人本原理（首要原理）
以人为中心的人本原理要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”
人是组织的中心，也是管理的中心，人本原理当是管理的首要原理
系统原理
（系统是指若干相互依存相互作用的要素或子系统组合而成的 具有特定功能的有机整体， 根据不同的标准，系统可以分成不同的类型）
组织系统特征
整体性，相关性，有序性，与外部环境的互动性
注意问题
管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题
管理必须有层次观点
管理工作必须有开发观点
效益原理
（做正确的事，正确地做事情）
适度原理
专业化和多样化，分权和集权，扁平化和层级制
管理方法
管理对象
与 人/物/资金管理/活动组织有关的方法
活动选择和实施阶段
方案 制定/比较/实施方法、 过程控制方法
管理的层次
宏观/中观/微观 管理方法
属性
法律/行政/经济/教育方法
管理工具
权力
把权力的实质理解为命令与服从，责权利关系是单向的
把权力的实质理解为影响力，则权利关系必然是双向的
组织文化
核心是组织成员普遍认同、共同接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则
组织文化一旦形成，对组织成员的行为影响就会是持续的、普遍的，而且是低成本的。 作为一种低成本的管理工具，文化的发挥作用曾经是无意识的。
管理的内涵
管理的本质
管理思想和功能
护理基本原理，方法和工具
管理理论的历史演变
古典管理理论
（经验管理思想）：管理的有效性取决于管理者的素质，要学会管理必须基于管理实践——（彼得.德鲁克、明茨伯格）
科学管理研究 （根本目的是为了谋求最高效率）
（科学管理之父——弗雷德里克.温斯洛.泰勒）
实验
金属切削试验
搬运生铁块实验
（制定标准定额、挑选工人、测量作息频次、淘汰工人）
铁锹实验
工作发现
劳动使用——改进工作方法，对工人进行挑选和培训
薪酬和工人本性——改进分配方法，差别计件工资制
（日工资制，计件工资制，收益共享制， 工资加超产奖金制，差别计件工资制，）
企业生产组织与管理——改进生产组织，加强管理
（1.设置计划部门 2.职能工长制——计划部门，生产现场， 3.例外管理——上级主管把一般日常事务 授权给下级管理人员去处理，自己保留 对例外事项或重要问题的决策与监督权）
一般管理研究
（管理理论之父——亨利.法约尔） （ 经营和管理是两个不同的概念， 管理只是经营的一部分）
《论管理的一般原则》，《工业管理与一般管理》，《国家管理理论》
经营——管理，会计，安全，财务，商业，技术
管理——计划，组织，协调，指挥，控制
14条原则（劳动分工，权力与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，人员的报酬， 集中，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结）
科层组织研究
（组织理论之父——韦伯） （古典管理理论学家，经济学家，社会学家）
《社会组织和经济组织理论》，《新教伦理与资本主义精神》，《中国的宗教：儒教与道教》， 《印度的宗教：印度教与儒教的社会学》，《古犹太教》
提出“官僚组织结构理论”（“理想的行政组织体系理论”） 认为国家是一个“拥有合法使用暴力的垄断地位”的实体，这定义为西方社会科学的重要基础
官僚组织主要特征：劳动分工，权力体系，正规选择，规章制度，非人格化，职业导向 官僚行政组织：确定员工标准操作程序系统 清楚确定的职权等级 清楚确定的角色和任务关系 公平公正奖励
权威来源分类
传统型权力（宗主，父权，封建制度）——习惯，古老传统的神圣不可侵犯 组长或者部落首领行使
个人魅力型权力（家族，宗教）——个人崇拜 不能作为政治统治的稳固制度的基础
法理型权力（法律，国家，官僚）——法律服从 科层组织的基础
主要特点
如何提高效率
泰勒——注重工人劳动效率和管理人员效率的提高（标准化和例外管理）
法约尔——着眼于管理效率的提高（管理的五大职能和管理14条原则）
韦伯——注重组织整体效率的提高（官僚组织）
用科学代替经验
管理专业化，职业化
主张管理者与操作者的分离
主张进行专门的管理专业教育
主张管理工作应该职业化
现代管理流派
行为管理理论
人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响
梅奥——社会人观点 （行为科学创始人）
代表作：《工业文明的人类问题》，《工业文明的社会问题》
霍桑实验：照明（没参与）、福利、访谈、群体实验
马斯洛——需求层次理论 （人本心理学家）
代表作：《人的动机理论》，《动机和人格》，《存在心理学探索》，《人性能达到的境界》
麦格雷戈——X理论和Y理论 （人性假设理论创始人）
X模式假定人性丑恶 Y理论假定人性本善
权变管理理论
世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围
主要理论（系统、权变、过程理论）
巴纳德——系统组织理论创始人
《经理的职能》，《组织与管理》
卡斯特 《组织与管理：系统方法与权变方法》
菲德勒——权变管理理论创始人
《一种领导效能理论》《让工作适应管理者》 《权变模型——领到效用的新方法》
孔茨 （过程学派代表人物）
《管理学原理》《管理理论丛林》《再论管理理论丛林》
业务流程再造理论 （业务流程重组和企业经营过程再造）
原则
围绕结果
人参与流程进行
信息加工合作合并
资源集中看待和处理
活动联系
进行决策 ，控制融进流程
及时掌握信息
定量管理理论
有效管理的关键在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率和效益——管理科学，作业管理，信息技术在管理中的运用
思想核心——把数学，统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率
诺贝尔文学奖获得者中唯一的管理学家——赫伯特.亚历山大.西蒙
《管理决策新科学》《管理行为》《决策是如何产生的》
当代管理理论
决策
决策理论
概念
（指为实现一定目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程）
狭义
（行为，选择）
广义
（过程，活动）
前提
（要有明确的目的）
需实现的目标（可检验可衡量）
需解决的问题
条件
（有若干可行的备选方案）
科学决策
过程
（要进行方案分析比较）
利弊、优劣
结果
（选择满意方案）
科学决策遵循满意原则
实质
（是一个主观判断过程）
决策是一个分析判断的过程
决策的科学性
（有一定的程序和规则）
决策的艺术性
（受诸多价值观念和决策者经验的影响）
过程反映了决策者的价值倾向
决策是管理者从事管理工作的基础 （西蒙；管理就是决策）
决策贯穿管理过程始终
决策正确与否直接关系到组织生存与发展
决策是一项创造性的思维活动，体现高度科学性和艺术性
决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
决策是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要地位和作用
特征
创造性，目标性，可行性，动态性，整体性
分类
按环境可控程度
确定型
风险型
不确定型
按决策问题
程序化
非程序化
按决策主体
个体
群体
决策过程
识别问题→诊断原因→明确目标→拟定方案→筛选、执行方案→评估结果
（识别问题）
认识和分析
问题判断思路
是否存在问题↓（应有与实际差距） 是否需要解决↓（差距是否在可容忍范围内） 问题到底是什么↓（调查分析确定） 问题能否解决↓（问题产生原因是否在管理者可控范围内） 谁应对此负责（判断解决问题人选）
诊断原因
（根据各种现象）
鱼骨图——头脑风暴法
明确目标
最低目标
（各种目标的综合平衡）
期望目标
组织的价值准则
决策者的价值观和努力意愿
最高目标
（管理者可控范围内条件）
拟定方案
围绕要解决的问题和决策目标
根据各种条件
积极性，创造性↓，想象性 ↓ ↓ （提问题，倾听答案，推迟判断，不纠缠于细节，表现出热情）
分析比较
明确决策准则， 了解备选方案， 评价备选方案， 分析方案利弊， 比较方案优劣， 进行综合评价， 提出推荐方案
评估效果
比较实际与目标是否有偏差
决策是一个循环往复的过程
决策影响因素
环境，（直接原因） 组织自身的因素， 决策者的特点， 决策问题性质（问题的重要性和紧迫性对策的影响）
提高准确效率和效果的准则
准确性原则
信息准确，工具精准
重要性原则
靠近问题
灵活性原则
适应变化，及时行动
不确定性情境下决策方案选择准则
乐观准则
估计最好的
悲观准则
估计最坏的
等概率准则
概率相同时选相对较好的
最小后悔准则
最大机会损失，最小机会损失
决策方法
环境分类
一般或宏观环境
一般环境分析方法--PEST
P（政治与法律环境） E（经济环境） S（社会与文化环境） T（技术环境）
一般环境分析主要内容
人口
（地理分布，就业水平，收入水平，年龄，文化差别）
经济
（增长率，政府收支，外贸收支及汇率，利率，通货膨胀率）
政策与法律
（环境保护，社会保障，反不正当竞争法，国家的产业政策）
社会与文化
（公民的环保意识，消费文化，就业观念，工作观念）
科学技术
（高新技术，工艺技术，基础研究的突破性进展）
具体或微观环境
具体环境分析方法--波特五力模型
《竞争战略》，《竞争优势》
五种竞争力量，三种竞争战略
组织内部环境
内外部环境综合分析方法--SWOT分析法
针对环境变化的分析方法--情景分析法
5W2H法
头脑风暴法
德尔菲法
强迫联系法
量本利分析
决策树方法
风险控制和危机管理
风险识别与分析
风险分类
静态风险与动态风险，纯粹风险与投机风险，基本风险与特定风险
风险管理目标
损失前目标（经济目标，合法性目标 社会责任目标） 损失后目标（生存目标，持续经营目标，收益稳定目标）
风险识别过程
确定风险识别的内容和范围 选择合适的风险识别工具 进行全方位的风险识别（风险因素、事故、 ）
风险识别方法
现场调查法，审核表调查法，组织结构图示法，流程图法，财务报表分析法
风险评估与控制
风险评估标准： 系统性原则，科学性原则，动态性原则，可操作性原则
风险评估方法
损失概率和损失程度的估测 情境分析（历史情景再现法，目标展开法，因素分解法，随机模拟法） 敏感性分析 风险地图
控制风险的策略
风险避免（完全拒绝承担风险，试探承担部分风险，中途放弃承担风险） 风险分担（财务型风险分担，非财务型风险分担——外包、租贷、委托管理、出售） 损失减低管理（风险分散，复制风险单位） 风险保留（全部风险保留和部分风险保留）
危机管理
特征：突发性，危害性，紧迫性
预警（由信息收集子系统，信息加工子系统，信息决策子系统，警报子系统）
危机反应后： 建立危机处理小组，启动应急预案或制定新的方案，隔离危机，获取更多信息
危机恢复： 建立危机恢复小组，获取危机处理信息，制定并实施危机恢复计划，危机评估与发展
控制过程和方法
概念：对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现
重要性：
目的是有效实现组织目标
控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证
系统： 控制手段，控制目标，控制主体，控制客体
原则： 有效标准，控制关键点，控制趋势，直接控制，例外原则
类型： 进程（前馈，现场，反馈控制） 职能（战略，财务，文化，营销控制） 内容（制度，风险防范，预算，激励，绩效考评控制）
过程： 确定控制标准，衡量实际业绩，进行差异分析，采取纠偏措施
方法： 层级控制（多数中型和大型组织的最基本的控制方法） 预算控制 审计控制 财务控制 市场控制 团体控制
过程控制优化： 清除，简化，整合，自动化
全面质量管理原则： 以顾客为关注焦点，管理的系统方法，领导作用，持续改进， 全员参与，基于事实的决策方法，过程方法，与供方互利的关系
管理控制的信息技术
现代控制的信息技术的方法： 电子数据处理系统（EDPS） 管理信息系统（MIS） 决策支持系统（DSS）
基于信息技术的柔性作业系统
沟通
概念：信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实，思想，意见和情感等方面的交流
过程： 思想，编码 ，信息的传递，接收，解码，理解
类型：自我沟通，组织沟通 言语沟通和非言语沟通 正式沟通和非正式沟通
怎样进行有效沟通：
条件 发送者发出的信息应完整准确 接收者能接收到完整信息并能够正确理解这一信息 接受者愿意以恰当形式按传递过来的信息采取行动
影响因素： 人际，组织，文化障碍
克服沟通障碍： 学会倾听，重视反馈，克服认知差异，抑制情绪化反应
冲突管理
概念： 冲突是相互作用的主体之间存在的，不相容的行为或目标 （客观性，主观知觉性，二重性，程度性）
冲突原因（个人，沟通，结构差异）
类型： 个体内部，人际，群体间，组织间冲突
处理策略：竞争，合作，回避，迁就，妥协
激励
基础
概念：组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程模型：
模型：激励机制，动力机制，人性
人性假设：经济人假设，社会人假设，自我实现人假设，复杂人假设
行为产生的原因
机理：关键在于甄别出不同的人在不同的时间，不同的境遇下的优势需要并加以刺激
理论
行为基础，过程激励，行为强化理论
马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格双因素理论 麦克利兰成就需要理论 亚当斯公平理论 弗鲁姆期望理论 洛克目标设置理论 斯金纳强化理论
激励方法：工作激励（工作扩大法，工作丰富法，岗位轮换法） 成果激励（工资，福利，员工持股） 精神激励（情感，荣誉，信任激励） 综合激励（榜样，危机，培训，环境激励）
领导
概念：在特定情景中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程
影响力来源：职位权利（奖赏，强制，法定） 个人权力（参照，专家）
合理使用职权（多赞扬，少批评 多引导，常请求） 善于树立威信（优良的品德，杰出的才能 深厚的感情，渊博的知识）
领导＝f(领导者，被领导者，情境)
领导品质理论
领导行为理论：放任型，独裁型，民主型
领导权变理论
下属成熟度
管理者领导行为（参与式，推销式，授权式，告知式）
领导者行为： 指示，支持，参与，成就导向型
组织变革和组织文化
组织变革
组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求
根本目的是提高组织的效能
模式：解冻，转变，冻结
路径： 过程—渐进式，突变式 结果—转型，调整
内容：变革人，变革结构，变革技术与任务
障碍： 认知与心理因素 社会与政治影响因素 资源路径依赖因素
过程：激发组织变革的意愿，创造组织共同愿景与意义给赋，获取持久变革的动力
组织文化
侠义：社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织机构 广义：人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和
特征：独特，长期，可塑，精神，系统，相对稳定，融合性
影响因素： 外部 内部—领导者素质，组织成员的素质，组织发展的不同阶段
内在特征分类：学院型组织文化，俱乐部型组织文化， 棒球队型组织文化，堡垒型组织文化
对组织成员影响力分类：强力型，策略合理型，灵活适应性组织文化
覆盖范围分类：主文化和亚文化
权力集中度分类： 权力型，使命型 作用型，个性型组织文化
文化、战略与环境配置： 适应型，使命型， 小团体型，官僚制型组织文化
结构： 表层，中层，核心文化
核心内容： 组织价值观，组织精神，伦理规范
功能： 导向，凝聚，激励和约束，辐射，调试 反功能： 变革，并购，多样化
塑造： 树立正确的的组织价值观 强化员工的认同感（广泛宣传、培养和树立典型、加强培训和教育） 提炼定格 巩固落实（建立规章制度、领导者率先垂范） 在发展中不断丰富和完善
人员配备
人员选聘，人事考评，人员培训和发展
目的：谋求人与事的最佳组合
原则：（应能满足组织的需要 应考虑组织成员需要） 1.任人为贤原则 2.程序化、规范化原则 3.因事则人、因材器使原则 4.量才使用、用人所长原则 5.动态平衡原则
内容：确定组织人员需要量，为组织选配人员，根据组织要求制定和实施人员培训计划
任务：为组织岗位物色合适人选 促进组织结构功能的有效发挥 充分开房和挖掘组织内的人力资源 促进人的全面和自由的发展
人员选聘
标准
人员技能与岗位职责相匹配 人员特点与岗位特点相匹配 人员价值观与组织价值观相匹配
途径
内部
内部人员提升
确定候选人，测试候选人，确定人选
内部职位调动
外部
人才市场
猎头公司
校园选聘
公开选聘
人员录用
方式：多重淘汰（奥赛），补偿式（高考），结合式（考公）
流程： 录用准备→录用甄选→录用实施→录用评估
人员解聘
人事考评
要素：职业品德，工作态度，工作能力，工作业绩
方法：书面考试法，实测法，成绩记录法，因素评分法，直观评估法，情景模拟法，民主评测法
程序：确定考核标准，制定考核标准，衡量岗位工作和收集岗位信息，做出综合评价，考评结果反馈和备案
人员培训与发展
人员培训功能
能提高组织成员的综合素质，有利于组织文化的建设，可以提升组织能力
方法：讲授法，视听技术法，讨论法，案例研讨法，角色扮演法，互动小组法，网络培训法，师徒传承法
组织设计
（对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架进行整合）
组织人员描述
组织维度描述
结构性维度（描述内部特征）
规范化程度，专门化程度，权力层级，集权化程度，职业化程度，各类人员配置比率
关联性维度（描述整个组织的特征）
组织规模，组织技术，组织环境，组织目标和战略，组织文化
组织管理
任务
主要内容
任务
设置清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围， 最终编制职务说明书
两方面
静态—组织结构设计
动态—组织进行制度设计
影响因素
环境，战略，技术，规模，发展阶段
原则
目标一致，分工协作，有效管理幅度，全责对等，柔性经济
组织整合
正式组织，非正式组织
职权类型
直线，参谋，职能职权
集权与分权
影响分权的因素
组织规模，政策的统一性，成员自我管理能力，组织的可控性，组织的发展阶段
分权与授权
（影响有效授权的因素：授权内容，信息的共享程度，授权者的主观态度，接受方的条件，隐含的奖励）
（授权原则：目的性，权责一致，信任）
直线与参谋
计划
概念
关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排
层次体系
预算→方案→规则→程序→政策→战略→目标→使命
类型
根据对企业经营影响范围程度和影响时间长短
根据计划跨越时间间隔长短
根据所涉及活动内容
（综合平衡法）
作用
管理者进行指挥的抓手
管理者实施控制的标准
降低未来不确定性的手段
提高效率与效益的工具
激励人员士气的依据
如何编制
计划编制过程→确定目标→认清现在→研究过去→置定计划方案→实施和总结
如何推进
目标管理
实行参与管理，重视工作成果而不是工作行为本身，强调组织成员的自我控制，建立系统的目标体系
类型
全分解式
半分解式
过程
目标的制定与展开，目标实施，成果评价
目标制定与展开
中心任务是上下协调，制定好各级组织的目标
目标实施
（咨询指导，跟踪调查，调节平衡）
成果评价
评价工作，实施奖惩，总结经验
PDCA
预算管理
计划思想，预测方法 的运用，控制手段
类型
经营预算，投资预算，财务预算，刚性预算，弹性预算管理
零基预算法
1.管理的目的是组织能够更好地服务对象的要求 2.全体组织成员共享由于管理而促进的组织成果 的改善
1.组织被管理者参与管理 2.重视管理的人性化
中心主题
主题
主题
主题