跨国公司的组织管理思维导图

《跨国公司经营与管理》第六章：跨国公司的组织管理，包含了跨国公司组织结构的演变、跨国公司的组织结构的基本形式、跨国公司组织结构的选择、对子公司的控制。

第六章：跨国公司的组织管理

• 跨国公司的法律组织形态
  • 一、母公司与子公司
    • （一）母公司与子公司的概念
      • 母公司是指通过拥有其他公司一定数量的股权或通过协议方式能够实际控制支配其他公司的公司。判断是不是母公司，最基本的特征是看其是否参与子公司业务经营，而不仅仅是持有子公司的股份。
      • 子公司是指一定比例的股份被另一家公司拥有或通过协议的方式受到另一公司实际控制、支配的公司。母公司与子公司之间存在的“所有权”关系，实质上是母公司对其经济上的实际控制和参与决策权
    • （二）母公司与子公司的法律特征
      • ①子公司具有独立法人资格
      • ②子公司受母公司的控制
      • ③母公司控制子公司的经营；母公司对子公司承担有限责任
  • 二、分公司
    • 1.分公司的概念
      • 分公司是与总公司相对应的一个概念，是总公司的一个部分，在法律上和经济上都不具有独立性
    • 2.分公司的法律特征
      • ①分公司没有法人资格
      • ②分公司没有独立的财产
      • ③分公司与总公司同为一个法律实体
  • 三、跨国公司设立子公司和分公司的考虑
    • 1.设立子公司的好处
      • ①只负有限的债务责任
      • ②子公司向母公司报告企业成果只限于生产经营活动方面，而分公司则要向总公司报告全面情况
      • ③可以获得税收上的好处
      • ④子公司利润汇回母公司要比分公司灵活
    • 2.设立分公司的好处
      • ①分公司一般便于经营，财务会计制度的要求也比较简单
      • ②分公司承担成本费用可能要比子公司节省
      • ③分公司利润由总公司合并纳税，由于分公司不是独立法人，在经营初期出现亏损时，其亏损可以冲抵总公司的利润，减轻税收负担
      • ④分公司交付给总公司的利润通常不必缴纳预提税
      • ⑤分公司与总公司之间的资本转移，因不涉及所有权变动，不必负担税收
• 跨国公司组织结构的演变
  • 组织结构的设计和建立必须考虑的问题
    • 1、组织结构的目标
    • 2、管理范围与管理层次
      • 管理范围越大，则管理层次就越少，相应的组织结构类型称为扁平结构
      • 管理范围越小，管理层次就越多，相应的组织结构类型称为高型结构
    • 3、各管理层上管理人员的权力和责任
  • 组织结构的演变过程
    • 出口部阶段→国际部阶段→跨国性组织 结构阶段
• 跨国公司的组织结构的基本形式
  • 一、出口部的组织结构
    • 原先公司业务只是局限于国内，偶尔有一些产品的出口，产品出口业务隶属于国内部门
  • 二、国际业务部的组织结构
    • （1）企业出口业务量小，产品品种较少，且产品的产量规模不大
    • （2）国外市场在地理上较为集中，国外业务的好坏对企业影响不大
  • 三、地区组织结构
    • （1）产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大，因而对产品的适应性要求较高
    • （2）东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高，设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主
    • （3）跨国经营活动的区域分布较为分散
  • 四、产品组织结构
    • （1）存在产品的全球性市场，即多数国家对产品的需求具有趋同现象，产品不需要进行适应性调整
    • （2）产品品种较多，产品标准化程度较高，可以进行大规模生产
    • （3）东道国的进口壁垒较低，产品及其零部件的运输成本较低，可以在全球范围内统一组织产品的生产与销售
  • 五、职能组织结构
    • 职能组织结构适用于产品品种不多、市场相对稳定的企业
  • 六、混合组织结构
    • 规模庞大、产品种类繁多、经营业务分布于多个行业的跨国公司
  • 七、矩阵组织结构
    • 企业规模较大、产品品种较多、国外业务分布地区较广的大型跨国公司
• 跨国公司组织结构的选择
  • 一、跨国经营战略
    • 国际战略--国际业务部
    • 多国战略--地区组织结构
    • 全球战略--产品组织结构
    • 跨国战略--混合组织结构或矩阵组织结构
  • 二、企业的跨国经营程度
  • 三、管理人员的能力
• 对子公司的控制
  • 一、企业的内部控制系统
    • 1、个人控制
      • 上级通过与下级个别接触而进行的控制
    • 2、行政组织控制
      • 公司通过一系列规则和章程来指引子公司的行动，最重要的行政控制是预算和资金使用规则
    • 3、成果控制
      • 对子公司设立目标，如盈利能力、生产率、增长率、市场份额、质量等具体化目标来评价子公司的表现
    • 4、文化控制
      • 企业的准则和价值观
  • 二、集权与分权
    • 1、集权的优势
      • （1）集权有助于各部门之间的协调
      • （2）集权能保证决策与组织目标一致
      • （3）集权有利于变革
      • （4）避免经营活动的重复
    • 2、分权的优势
      • （1） 分担高层管理者的工作，使其能将精力集中到关键问题上
      • （2） 激励人的工作积极性
      • （3） 具有更大的灵活性，市场适应力强
      • （4） 权责明确，便于管理
  • 三、跨国公司的管理传统
    • 分权联盟模式
      • 主要存在于西欧企业
    • 协调联盟模式
      • 主要存在于美国企业
    • 集权中心模式
      • 主要存在于日本企业