导图社区 《横向领导力》读书笔记
这是一本帮助你实现对团队的侧面领导,主动把握自己的职场生涯的书。作者罗杰•费希尔,作为谈判、沟通领域久负盛名的权威专家,通过书中三大策略、五大步骤,以及通过讲解大量的案例教会你,不是主管,如何带人成事。砥砺七年,终于成就这部职场沟通宝典——你无须拥有高于同事的权力,也能游刃有余地完成比困难更难的事!
编辑于2021-07-05 14:49:50作者酝酿二十年,写作四年,试图像牛顿总结物理世界的运动定律一般,去构建舆论世界的完整体系。全书由舆论的弱原理、“四大规律”、“三论三律”及一系列的舆论工具组成,富含大量生活日常、政治选战、商业推广、社会事件等真实案例。因此,这本书既是传授面试、公关、谈判、恋爱乃至夫妻之道中传播技术的实用书,又是处理舆论危机和打舆论战的实战工具书,也是所有媒体人、公众人物和公务员的案头书。见解独到,论述缜密,体系完整,堪称国内首部“舆论世界的哲学”。寄望每一个通过舆论改变人生或摆脱困境的人都能从这本书中找到自己的答案!
这是一本管理类的书。作者艾伦范恩在书中提供了帮助企业员工提升表现的教练方法——GROW模型。此模型由四个步骤组成,每个步骤的英文单词首字母组成了GROW这个词:目标(Goal):我们想做的事;现状(Reality):我们所面对的状况;方案(Options):我们如何从现状到目标;行动(WayForward):我们想采取的行动。作为管理者,想要提升员工的绩效表现,首先需要确立目标,然后反观现状,为员工消除干扰,创造能够让他们专注的环境,只有这样,员工的绩效才能有大幅度的提升!
很多人虽然多年坚持学习,却往往是按部就班地读书 、记忆、写作······没有摸索出一套科学高效的学习方法。本书层层深入,把科学家们通过实验研究和对学习高手的观察,结合心理学及脑科学总结出一套系统、科学、高效的学习理论分享给我们,配合操作性很强的学习建议,帮助我们成为更有 章法、更有智慧、真正的学习者!
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作者酝酿二十年,写作四年,试图像牛顿总结物理世界的运动定律一般,去构建舆论世界的完整体系。全书由舆论的弱原理、“四大规律”、“三论三律”及一系列的舆论工具组成,富含大量生活日常、政治选战、商业推广、社会事件等真实案例。因此,这本书既是传授面试、公关、谈判、恋爱乃至夫妻之道中传播技术的实用书,又是处理舆论危机和打舆论战的实战工具书,也是所有媒体人、公众人物和公务员的案头书。见解独到,论述缜密,体系完整,堪称国内首部“舆论世界的哲学”。寄望每一个通过舆论改变人生或摆脱困境的人都能从这本书中找到自己的答案!
这是一本管理类的书。作者艾伦范恩在书中提供了帮助企业员工提升表现的教练方法——GROW模型。此模型由四个步骤组成,每个步骤的英文单词首字母组成了GROW这个词:目标(Goal):我们想做的事;现状(Reality):我们所面对的状况;方案(Options):我们如何从现状到目标;行动(WayForward):我们想采取的行动。作为管理者,想要提升员工的绩效表现,首先需要确立目标,然后反观现状,为员工消除干扰,创造能够让他们专注的环境,只有这样,员工的绩效才能有大幅度的提升!
很多人虽然多年坚持学习,却往往是按部就班地读书 、记忆、写作······没有摸索出一套科学高效的学习方法。本书层层深入,把科学家们通过实验研究和对学习高手的观察,结合心理学及脑科学总结出一套系统、科学、高效的学习理论分享给我们,配合操作性很强的学习建议,帮助我们成为更有 章法、更有智慧、真正的学习者!
《横向领导力》读书笔记
书籍信息
作者
[美]罗杰·费希尔(Roger Fisher)
艾伦·夏普(Alan Sharp)
出版社:北京联合出版公司·后浪出版公司
出版年::2015-11
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《可复制的领导力》
《卓有成效的管理者》
导读
纵向领导力是组织所给予的职位权力,也就是上司对下属的领导力
横向领导力是:在我们没有职位权力的情况下,作为一个普通员工,如何更好地改变他人行为,从而使团队合作更加协调
第一部分:真正的领导者,不需要职位
合作很难?你还没找到方法!
两个常见的问题
合作不佳
缺乏一个能够让局面有所好转的领导者
合作出现问题的原因
个人能力问题,缺乏良好的工作习惯
对良好的合作,缺乏清晰的认知
不知道怎么去影响他人的行为
解决方案:培养个人技能,明确目标,影响他人
提高个人技能,为团队做出更大的贡献
目标
思考
学习
专注
反馈
分为5个基本要素,后面章节会讲到
将技能运用到团队合作中
学习促使他人给出良好表现的基本技巧
提出一个问题让人们思考,并寻求解决方案
说出自己的想法,邀请人们接受、运用或修改这些想法
将想法付诸行动,作为进一步改进的基础
横向领导:怎样巧妙地影响他人
问题
为什么你无法让他人作出改变?
为什么你发出的命令无法鼓励他人改变其行为
不能简单地去告诉同事他应该做什么
同事会将你的要求理解成指责
你的同事认为你给他们分配的任务没有之前重要
单纯告诉人们做什么并不能说服他们
人们不理解为什么要改变
他们没有参与思考过程
他们没有看到你把想法付诸行动
从自身角度找原因
实践:选择一个策略,引导人们按照你的思路思考
提出问题,征求他们的意见
解释提问的目的
让同事关注问题本身,而不是揣测你的意图
提出真正的问题
提出开放式的问题,让同事充分而平等地参与到思考中来
提出你的想法
贡献自己的一份力量
鼓励他人对某种想法进行修改,使之变得更好
鼓励别人怀疑你的想法
让人们倾向于怀疑你的想法而非你本人
与人们的预期不一致的示范行为
为了影响他人行为而作出的示范在被同事看到时是最有效的
使用四个象限来组织和解释你的思路
后面章节会详细介绍
解决方案
对事不对人
承认他人的行为出于好意
如果人们知道你想倾听他们的一件,那么他们更容易倾听你的意见
承担一部分责任
对目前的局面承担一部分责任是正确的做法,而且这样不会让其他人产生很强的危机感
斟酌人们如何看待他们的角色
你所分配的角色要有吸引力
角色应该是活跃的
能够赢得人们的尊重
你所分配的角色要能让人更有力量
邀请同事共同制定改变计划
保持开放的心态
你的目标不是让别人对你的想法言听计从,而是发挥集体的智慧
第二部分 做对5步,团队就是你的了
目标整理术:把团队拧成一股绳
培养一项个人技能:制定良好的个人目标
问题:
做不完的工作
根本不知道在忙碌些什么
你竭尽所能工作,却常常没有拿得出手的工作结果
原因
你缺少一个良好的目标
你的大多反应是针对过去的事情,没有着眼于未来
你已经有了一个目标,但是他不好用
他无法激励人们的士气
它们无助于衡量成功
它们没有提供当前的方向
制定目标并非轻而易举
方法:制订一个能够激励和指导你的目标
不要只是被动地反应,要主动向前看
被动接受工作后,也要定好工作目标,让事情变得更有意义
制定目标的4条建议:
第一,展望未来
回顾过去,立足现在,展望未来
更多地关注未来的发展趋势
减少花在无关事物上的时间
第二,目标要有助于任务的完成
能激励你从现在就开始行动,也能鼓励你持续坚持下去
能够检测你的工作进度和成果
第三,制定不同时间段的目标
长期目标
长远的目标要更多地关注于未来,不要被当下的困难所阻碍
中期目标
中期目标要能发挥衡量工作成果的作用
近期目标
近期目标让我们明确当下最应该做的事情
第四,根据你想实现的结果制定目标
不要只定性地描述目标,而要把目标进行量化
目标要能体现出我们要完成的工作
在三个时间段制定目标
鼓舞人心的长远目标
你需要预见到未来的情况,以证明目前的努力是有价值的
路标式的中期目标
中期目标勇敢能够衡量你的工作效果
一些近期目标
下一步该做什么、这个星期我们应该取得什么样的成果
根据你想取得的结果制订目标
如何带人:改善团队制定目标的方式
明确每一个任务的目的
当你接到老板给你安排的任务的时候,你应该弄清楚为什么要做这件事情
在我们想要弄清楚『为什么』的时候,一定要向对方解释我们的意图
努力改善团队的目标
找出愿景背后的理念
提问
制定这个愿景的出发点是什么
这份愿景是什么时候制定的
后来的情况是否发生变化,有没有及时地修改
结果
一、公司的愿景是清晰、合理的,那么接下来,你就应该把愿景传达给每一个人
二、公司没有一个鼓舞人心的目标。那我们就可以向合伙人继续提问,引导他们的思考
提问时的态度要谦卑,不要用质问的语气
方法:
给老板提出了一个明确的目标
协助他制定中期目标和短期目标
除了和老板讨论,你还应该让大家都参与目标的讨论
说出自己的想法
找到老板,告诉他目前的愿景无法激发你的工作热情,并提出你的问题
提供明确的目标方向
会议上讨论目标的制定
制定一组目标
先拟定一份目标供大家参考,待大家提出意见后再修改。
引导老板关注『员工的工作积极性』
给出你的分析:员工参与目标的制定要能够更好地激励他们工作
提供员工参与目标制定的方案
让每个人参与具体目标的制订
思考整理术:迅速找到解决问题的方法
培养一项个人技能:有条理地思考
问题:当我们随意思考时,一个复杂的问题可能会变得完全无从下手
解决方案:运用“辅助工具”进行清晰的思考
考虑的问题划分成四个层面
数据——实际情况或问题
分析——分析导致目前情况的原因
方向——解决这些问题的一个或多个方法
下一步——实现某个方法的具体步骤或计划
知识结构组成
上半部分是关于原因和方法论层面的思考
下半部分是问题的现实思考
左边是对过去的思考
右边是对未来的思考
三个步骤解决问题
系统思维框架工具:饼图
第一个层面:数据——搜集制定决策所需要的信息
改变搜集信息的方式的两种方法:
搜集信息要有目标
找到问题的突破口。把握每个问题的关键
信息检查表
目标
是否在不同时间段制定了合适的目标
思考
是否按照系统思考工具有条理地思考
这些理论是否符合实际情况
学习
是否对工作及时总结,吸取经验
是否把『准备、行动、总结』这样的思维模式运用到工作
专注
有没有鼓励每个人提出自己的想法
这项工作有人负责吗
每个员工的责任是否具有一定的挑战性
反馈
有没有表达出自己的感谢和支持
有没有相互指导彼此的工作
站在三个立场看问题
第一立场:『我』
先从自己的角度做一个决定,
然后思考这个决定是否存在局限性,有没有受到自身情绪、固有观念的影响
第二立场:『他们』
从他们的角度看问题,要考虑到别人可能存在的固有偏见
如何站在他们的角度看问题呢
一是角色颠倒,把自己想象成另外一个人,像他那样思考和说话
二是推测对方可能作出的选择,站在对方的角度,思考他的看法
第三立场:『旁观者』
第二个层面:分析——找原因,而不是对问题立即做出反应
我们应该找的是能让事情发生变化的原因,而不是那些固有的,不可改变的因素
检验所做的分析的工具——『推演阶梯』
顶层的『结论』
中层的『推理』
同样的数据经过不同人的推理就可能得出不同的结论
底层的『数据』
『数据』就是我们观察到的信息
选取的数据不同,就得出的结论不同
检验的全过程:收集数据-进行推理-得出结论
第三个层面:方向——有创造性的方法
思考的三部分(头脑风暴法的三个步骤)
产生想法
不要求想法的质量
不用对想法进行评判
作出评估
对不同想法的优缺点进行评估,大家提出支持或反对的观点
作出决定
对给出的方案作出取舍,并对所确定的方案负起责任
第四个层面:下一步——把想法变成实际行动
制定一套详细可行的方案,可以用来指导你的行动
了解团队条理性思考的能力
团队工作中系统思考工具——饼图的优点
不会漏掉推理的某个步骤
可以对各种想法分类处理
可以把推理过程清晰地呈现出来,便于大家进行检验
如果大家意见存在分歧,通过系统化思考,找出原因,而不是彼此争论
在运用系统思考工具的时候,不需要严格按照四个象限的顺序
带领整个团队有条理地思考,更高效地解决问题
寻求数据
通过提问向他们寻求数据,把事实补充完整
进行分析
向同事请教问题
计划修正术:不断修正计划,使其趋于完美
培养一项个人技能:在工作中不断学习
问题:计划基于错误的假设,行动基于错误的计划
定计划,难以实施的原因
把思考和行动分开了
现象
没做计划就开始行动——行动偏差&无法坚持下去
想太多——耽搁了行动的最佳时机
解决方法:边行动边修正
总是等到计划完善时才开始行动
当我们忙于工作的时候,就忘了停下来改善工作方式
在执行过程中对原计划进行反思修改
没有吸取经验教训,为未来做准备
停下来去回顾每次工作中的经验和收获
关注事件本质问题,并想办法去改变
目标:将思考与行动相结合
尽早行动
不要在计划和行动之间作出选择
应该考虑风险问题
及时总结
按照“准备—行动—总结”的顺序工作
不断重复这个循环
避免制订决策时陷入停滞状态
迅速接受新信息
把精力投入到最有效的地方,而不是在收效甚微的地方埋头苦干
尽可能的缩短知与行的距离
培养个人的计划能力
如何修正计划
思考和行动相结合
在执行计划中,不断地发现问题,解决问题,进而修正计划
尽早行动
及早做出决定,尽快行动,在实践中对自己的想法进行检验
及时总结
准备一份问题清单
哪种方法使用起来更好
我可以在哪些方面进行改进
我能从目前的工作中得到什么经验
如何把这些经验应用到实际工作中
工作思维形成:准备→行动→总结→准备……
正弦曲线图
波浪线下方表示行动
实施计划
试验想法
进行实际工作
波浪线上方表示思考
对工作进行思考
分析问题的原因
考虑解决方法
沿着正弦曲线前进——不断地跳入行动的『海洋』中
发现问题,就浮出水面——迎接海面上的『阳光』——对你的行动进行修正
重复循环的好处
避免制定计划时陷入停滞状态
时刻接受新信息
随时察觉我们当前的工作,不至于在错误的路上越走越远
把时间花在最有效率的地方,而不是在改善不大的地方过度投入
了解团队修正计划的能力
公司计划遭员工不满意原因
制定计划和执行计划的人不同
有的人想完善计划,有的人想立即行动
工作总结开始得太迟
很少对合作方式进行总结
团队如果能够及时修正计划,产生的后果
能够对具体工作方法制定计划,在实践中及时总结
能够对合作方式制定计划,在实践中及时总结
遇到阻碍,反思问题
我们的合作融洽吗
有什么方法可以改善我们的合作方式
带领团队修正计划
如何促使他人把思考和行动结合起来
提供数据
提供分析
提供方向
采取行动
激励管理术:让团队成员保持专注
培养一项个人技能:塑造你的工作,使之包含趣味性和挑战性
问题:你有时对工作缺乏热情
找出自己不愿意努力工作的原因
不喜欢自己正在从事的工作
最好的方法就是赶紧换一份新工作
觉得自己正在从事的工作没有挑战性,每天都是在重复同样的事情
对自己的工作理解出现了偏差
认为自己不够重要,觉得自己对公司没有价值
对自己的工作理解出现了偏差
解决方案:重新定义自己的工作,从两个角度调整自己的工作状态
从小目标开始
先做好每天的工作任务,然后是一周、一个月、一年,再慢慢做大
投入更多的精力专注做眼前的事
找到发挥自己能力的机会
调整好状态,做好你的本职工作,从集体的利益出发
明确团队共同使用这项技能的图景:每个人充分投入到工作中
问题:在一起工作的人越多,人们不专心工作的风险就越大
有人感觉自己受到了冷落
我们把责任推给别人
我们对任务的分配存在问题
理想状态:每个人或几乎每个人都充分投入到工作中
尽量向每个人提供具有吸引力的角色
我们都很关系工作的隐性价值
尊重
自主性
影响
应该努力为任命提供具有隐性价值的工作
为每个人提供发表意见的机会
大家共同承担分配工作的责任
征求每个人的意见
每个人都有能力完成付分配的任务
每个人的任务都有足够的挑战性
每个人尽可能地投入到工作中
先把所有任务列举出来,然后进行分配
将整个项目的成败看成所有人的责任
使用更好的标准来分配工作
将工作分配给能够完成任务的最小群体
将工作交给胜任这项工作的、级别最低的员工处理
给每个人分配他能胜任的最重要的任务
在他人的意见中寻找闪光点
花时间询问别人的意见是值得的
寻求建议会让你看上去更有能力
不要让他们控制你
有很多事情是你不知道的
反馈的艺术:不断提升团队工作效率
培养一项个人技能:学习如何通过提供反馈来帮助别人
问题:有能力帮助同事时,我们没有伸出援手
肇因:我们之所以不愿意提供反馈,是以为我们缺乏有效反馈的技能
解决方案:将感激、建议和评价区分开
鼓励对方,提升士气
帮助他们提高技能
制定人事决策
区分不同的反馈类型
感谢
目的是满足对方情感上的需要
建议
针对具体工作提出方案
不针对人
评估
根据明确或默认的标准以及其他人的表现对对方的表现作出评价
尽量不要同时提供不同的反馈类型
在转换反馈类型时,作出明确说明
评估对别人的帮助作用最小,最有可能对其他两种反馈造成不利影响
把你的目的告诉对方
具体做法:提供有效反馈的几个技巧
将你的感激表达出来,以提高人们的积极性
尽早感谢,经常感谢
可以通过表达自己的感受来影响他人的感受
寻找闪光点
提出建议以改善人们的表现
采取对话的形式
对有效的工作方法给予肯定
对需要改变的地方提出建议
分享具体数据和思路
仅在需要时评估
明确团队使用这项技能的图景:大家相互支持,相互指导
如何带人:鼓励人们提供更好的反馈
第三部分 做更好的领导者
五项技能的综合运用
目标
根据你想要实现的结果制定目标
思考
有条理地思考,从数据,到分析,到方向,再到具体行动
学习
在经验中学习,随时学习,随时总结
专注
通过接受具有挑战性的任务,充分投入到工作中
不断修改自己所扮演的角色
反馈
定期想别人表达感激、寻求建议、提供指导
对于应该坚持的工作方法和需要改进的工作方法提供和寻求反馈
假如你是领导者,你还能做什么
问题:我们能否做的更好?怎样才能做得更好?如何让人们提高工作效率
可能的原因
主要目标是把工作做好,所以注意力集中在具体的工作上
在决策的制订上,权利比别人大,所以注意力集中在需要制订的决策上
拥有向别人发出命令的权力,所以常常向别人发出命令
建议:对人们的合作方式给予更多的关注
为了获得更好的结果,应该对大家的工作方式给予更多关注
为了制定出更好的决策,应该让大家参与决策的制订过程
你可以采用提问、作答、行动的领导方式改善大家的合作
敢于站出来的人就是领导者
提供帮助
当所有人都袖手旁观、工作没有任何进展,当愚蠢的计划无人质疑,你可以勇敢地站出来
我为什么要这样做
也许我可以改变目前的局面
想改变别人的行为,最简单的做法就是改变自己的行为
只有亲自尝试过,才能知道哪些方法有效
在正确的方向上,坚持不懈的努力往往会获得回报
每个人学习新技能时都要尝试他不擅长的事情
我可以对其中的一些想法进行修改,使之成为有用的想法
目前的改进空间是最大的
做一名乐观主义者更加有趣
我参与的事情越多,我的生活就越充实
我可以选择提供帮助
一些思考及感悟
我眼中好的领导
好的领导不是权利多大,而是影响同事变得更优秀
好的领导不是职位多高,而是带领团队迎接挑战
好的领导不是空谈理念,而是落地想法接近目标
好的领导不只是Manager,更具备Leadership
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所谓待人成事,无非是两种能力的交合
领导和管理
前者是描绘一个未来
后者则是看到每个人的不同
关于领导力,职场中最大的误解是,把它理解成“领导才具备的能力”。事实上,领导力就是一种与人协作达成目标的能力