导图社区 PMP备考脑图2021版思维导图
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PMP备考脑图2021版思维导图
这是一篇关于PMP十三章程内容的思维导图。该思维导图罗列了有关PMP 内容的全部知识点，重难点突出，有利于学习掌握重点知识。
编辑于2021-07-07 14:19:04- PMP 备考
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PMP
第一章 引论
1、项目管理
把事情做成的靠谱能力
多项工作的团队合作
案例
亨利甘特
横道图
甘特图
3M化工检测
关键路径法
2、敏捷管理
管理场景
经典管理
计划
基准
敏捷管理
个体与交互 胜过 过程与工具
可用的软件 胜过 完备的文档
客户协作 胜过 合同谈判
响应变化 胜过 遵循计划
故事
柴火困境
柴的资源有限，又要达到目的，水倒掉一半达成目的
思考什么是必须做的
3、项目管理的价值观与方法论
未雨绸缪
计划与风险
怎么做，可能的风险与解决方案
防微杜渐
监控
及时纠正
资源集成
整合与采购
房地产项目经理整合专业资源创造价值
恰到好处
范围与质量
刚刚好
循规蹈矩
过程与制度
验证过有效的程序
锲而不舍
目标与变更
唐僧案例
积微成著
组织过程资产
公开透明
沟通与参与
同舟共济
诚信与共赢
各司其职
授权与平等
4、PMP角色
高级管理层
CCB项目变更委员会
变更角色1
范围基准变更
进度基准变更
成本基准变更
Baseline变更
PMO
项目管理办公室
监控与支持
职能经理
法务、行政、人力
发起人
出钱方
项目经理PM
变更角色2
不影响Baseline的变更
团队
项目计划的制定方、执行方
相关方
5、PMP考试中的词频与图谱
219个知识点
解题攻略
1、概念题
WHAT是什么
基础题型
2、情景题
HOW怎么办
主体题型
3、计算题
应用
分析发展趋势
还原心路历程
和命题者同频共振
训练项目管理的思想是最重要的
6、什么是项目
project
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
产品
研发项目
电影
服务
交付项目
旅行
婚礼
成果
变革项目
管理流程优化
IPO
认证考核
特征
独特性
独一无二
不确定性
尊重客观规律，通过渐进明细应对不确定性
临时性
阶段性，有明确开始时间和结束时间
案例：三峡大坝建设项目
7、企业类型
分类
甲方
出钱方
发包方
乙方
干货方
承包方
企业经营管理活动
项目
项目部门
阶段性工作
运营
职能部门
连续和重复性工作
8、项目的成败
案例：汴梁的建设（丁渭工程）
疏浚河道
开挖水渠
取土烧砖
填渠变道
案例：悉尼歌剧院
项目结果成功不等于项目管理过程的成功
计划：500万预算，5年
实际：3500万，15年
项目管理十分失败
9、项目与运营的区别
项目
独一无二
临时性
革命性
责权不平衡
临时组织
效果导向
成果交付
不确定性
风险
针对性计划
项目经理
角色
帅才
知识结构
通才
知识面广
管理方式
目标管理
工作方法
系统统筹方法
整合资源
责任权力
责任大权力小
主要任务
计划、组织、协调、指导
运营
重复循环
持续性
渐进性
责权均衡
稳定组织
效率导向
商业价值
确定性
经验
标准化规范
职能主管
角色
将才
自己搞定
知识结构
专才
专业人才
管理方式
过程管理
工作方法
分析方法
责任权力
责任与权力平衡
主要任务
技术、流程、标准、规范
10、项目的生命周期
从开始结束的全部历程
一般阶段
概念阶段
可行性研究
规划阶段
规划设计
实施阶段
开发、施工
收尾阶段
支付验收
组织过程资产（经验教训）
分类
预测型（瀑布开发模型）
传统行业
计划严密、可控性强
变更提出越晚代价越大
迭代型
IT行业
反复求精
构建到细化
增量型
IT行业
逐块构建
目标分解
敏捷型（适应型）
互联网行业
敏捷开发
Scrum整个工作流程
收集用户故事
选出最高优先级放到产品待办事项列表
团队讨论
Sprint计划会
形成迭代待办事项列表
迭代执行
每日站会
形成产品增量
Sprint评审会议
Sprint回顾会
scrum敏捷开发框架（并列争球）
sprint一个迭代周期（冲刺）
3种角色
Product Owner
产品负责人
定义产品特性
Scrum Master
服务式领导
支持和保障工作
Dev Team
开发团队
具体开发工作
3种工件
Product Backlog
产品待办事项列表
来源于用户故事地图
作为什么角色
我想要什么功能
以便获得什么价值
产品负责人通过用户故事了解需求细节
Sprint Backlog
迭代待办事项列表
是产品待办事项的列表的子集
Product Increment
产品增量
达到可发布的状态
5种仪式
团队要执行的5个典型事件
Sprint
1-4周
Sprint计划会
P
迭代计划
每日Scrum站会
D
昨天完成Sprint目标做了什么
今天为了完成Sprint目标，准备做什么
为什么不是sprint站会
敏捷开发是不是可以理解为战略上的增量战术上的迭代
是否存在困难，阻碍团队达成Sprint目标
Sprint评审会
C
检视交付的产品增量
按需调整产品待办事项列表
Demo方式演示
Sprint回顾会
A
识别改进项
5种核心价值观
承诺
专注
勇气
开放
尊重
混合型
敏捷开发与瀑布开发 的混合
适用场景
STACEY模型
1区
需求明确、技术确定
简单项目
预测型解决
2区
需求不明确，技术确定
烧脑项目
混合型解决
3区
需求明确，技术不确定
棘手项目
混合型解决
4区
需求不明确，技术不确定
混乱项目
不要碰
5区
需求在挖掘，技术也要探索
混沌项目
敏捷型解决
敏捷适应性评估雷达
文化
支持
信任
决策
项目
变更
关键性
交付
团队
团队规模
经验
联系程度
分值
1-3适用敏捷
如何打分
4-8适用混合
9-10适用预测
项目生命周期与产品生命周期
传统产品生命周期
概念
交付
项目生命周期
分析
设计
开发
测试
成长
成熟
衰退
敏捷产品生命周期
创意
开发与运营相结合
产品生命周期与项目生命周期相结合
转型
项目阶段与阶段关口
工程项目
规划
可行性研究报告
立项审批
关口
计划与设计
初设审批和主承包合同签署
关口
施工
工程竣工
交付
投入使用
装修项目
结构改造
水电改造
木工
瓦工
粉刷
专业分包，便于质量验收和资源分配
研发项目
需求分析
原型设计
产品开发
验收交付
便于控制质量和风险
不同的子项目可以有不同的生命周期
11、项目的重要性
1、项目与战略的关系
企业管理金字塔
使命Mission
组织存在的理由
愿景Vision
组织最期望的未来状态
核心价值观
情感上选择坚守的原则
战略Strategy
愿景分解的奋斗目标
战略管理：做正确的事
项目Projects
企业战略落地的单元
怎么把事做正确
2、项目管理的目标
T时间
规定的时间内
C成本
批准的预算
微笑曲线
直接成本
工作就增加
间接成本
每天都增加
T0
最优工期
C0
项目预算
T1-T2
合理工期范围
S范围
事先确定的工作范围
Q质量
达到预期的质量和性能要求
3、推动项目管理普及的力量
竞争加剧，利润走薄
客户响应要求提高
更新换代的速度加快
企业内部管理变革
12、项目集与项目组合
项目集管理
相关联的被协调一起管理的项目
1+1>2的效果
项目组合管理
为战略而组织在一起的项目
波士顿矩阵
明星
销售增长率和市场占有率都高
优先级最高的重点支持项目
金牛
销售增长率低，市场占有率高
主要收入来源，保持稳定
问题
销售增长率高，市场占有率低
探索市场，积极尝试
瘦狗
销售增长率和市场占有率都低
保持团队稳定和企业战略安全
项目组合中已经明确了优先级
根据优先级配置有效资源，才能使投资效益最大化
组织项目管理OPM
13、项目管理过程组与知识领域
时间维度：阶段
概念阶段
需求-目标
相关方识别
需求识别
目标确定
规划阶段
目标-计划
根据项目章程确定子计划
3大基准
范围基准
成本基准
进度基准
优化
资源优化
成本优化
时间优化
实施阶段
计划-执行
计划的监控与修订
收尾阶段
执行-收尾
合同收尾，支付与结算
行政收尾，组织过程资产
关键时间段
管理事情的维度：过程组
启动过程
规划过程
执行过程
收尾过程
监控过程
关键动作IPECC
知识维度：十大知识领域
4整合管理
总框架
13相关方管理
如何实现各方满意
11风险管理
如何应对风险与影响
5范围管理what
做什么
6进度管理when
7成本管理how much
8质量管理what required
约束
9资源管理(人）HR
12采购管理procurement
资源
10沟通管理HOW
协作
关键知识
实施整体变更控制
输入
工具与技术
输出
传统项目管理方法与敏捷方法的区别与联系
VUCA
易变、不确定性、复杂性、模糊性
传统管理方法滚动式规划
时间远近
敏捷方法产品待办事项列表
事项优先级
计划
不确定的变化
执行
不断被修改
制约
周期、资源是恒定，范围可以调整
成功
真正的商业价值
变更
保持灵活，任何时候的变更都可以接受
控制
适应变化
团队
自组织释放个性
14、裁剪
取舍与搭配
开发模式
预测型
迭代型
增量型
敏捷型
混合型
生命周期
分析
设计
开发
测试
实施整体变更控制
输入
工具与技术
输出
49个过程
考虑因素
组织文化
相关方需求
项目环境
范围、成本、进度、资源、质量、风险
15、项目管理的商业文件
项目商业论证
经济可行性研究报告
项目发起人
市场研究
足够的市场需求
1、市场现状调查
2、资源条件评价
3、建设规模与产品方案研究
4、场址选择
技术研究
技术能力
5、技术方案、设备方案与工程方案
6、原材料燃料供应
7、总图运输与公用辅助工程
8、环境影响评价
9、劳动安全卫生与消防
10、组织机构与人力资源配置
11、项目实施进度
效益研究
持续的合理回报
12、投资估算
13、融资方案
14、财务评价
15、国民经济评价
16、社会评价
17、风险评价
18、研究结论与建议
项目章程
项目发起人批准发布和修改
项目效益管理计划
对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义
项目经理
目标效益
创造的价值
战略一致性
效益与业务战略的一致性
实现效益的时限
阶段效益，长期效益
效益责任人
监督、记录、报告
测量指标
直接测量值和间接测量值
财务测量指标
静态评价法（不考虑利息）
投资回报率ROI
投资年化收益率
ROI=年平均利润/投资额
投资回收期PBP
收回投资的年限
每年收益相等的情况
PBP=1/ROI
每年收益不同的情况
累计净现金流为正的第几年-1+累计净现金流为正的前一年的累计净现金流绝对值/累计净现金流为正的当年的净现金流
动态评价法
复利计算
终值=现值X（1+i) n次方
终值：资金还款时间的价值
现值：资金贷款时间的价值
i贷款利率
n是贷款周期（年数）
折现计算
现值=终值/（1+i）n次方
净现值NPV
贷款做项目的时候，最终偿还完银行本金与利息后，剩下的收益
基本条件NPV大于等于0
项目可行的基本条件
内部收益率IRR
衡量项目自身收益能力的指标
抗利率风险的能力
效益成本比率BCR
增加效益与投入成本之间的比值
大于1才有增加投资的价值
成本效益分析
设置多少成本是合适的
切点
假设
条件与环境因素
风险
可能发生的风险
第二章 项目运行的环境
1、事业环境因素EEFs
组织内部
愿景、使命、价值观
企业内部软硬件
组织外部
法律法规、标准规范、市场、经济环境
通用的遵守
被动接受、入乡随俗
政府行业协会公司管理层产生
2、组织过程资产OPA
过程、政策和程序
模板、手册、指南、流程政策
组织知识库
知识、经验、教训、数据、信息、资料
特定的参考
主动参与，更新维护
历史项目团队产生
3、组织系统OS
组织治理框架
规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程
项目、项目集、项目组合
治理与管理
治理Governance
宏观稳定
总的规章制度
设计制度和决策机制
项目指导委员会
管理Management
具体灵活
针对具体事情
提高组织效率，达成经营目标
CCB项目变更委员会
PMO
项目经理
项目管理办公室PMO
Project Management Office
职能
1、模板支持
OPA
历史资产
别人的优秀资产
2、流程优化
流程为项目服务
3、资源协调
优先级排定
先做好服务与支持
4、跟踪预警
工具、方法和手段控制和预警
5、绩效评价
评价机制
再做好监督和控制
类型
指令型
控制型
支持型
管理要素
法约尔管理原则
14条原则
劳动分工原则
专业分工
责权平衡原则
权责平衡、贡献与奖励相称
纪律原则
共同遵守
统一指挥原则
令出一口
统一领导原则
一个直接领导
个人利益服从整体利益
集中原则
指令传递层级集中
等级链原则
不中断的等级链
秩序原则
人尽其才
公平原则
员工稳定原则
首创精神
团队精神
鼓励当面交流而非书面沟通
管理要素
尽职、专业、平等、和谐、授权、公正、安全、节约、诚信、服从、遵纪、守时
组织结构类型
简单型&系统型
创业团队
职能型（集中式）
按照职能划分
多部门（非集中式）
事业部、地区公司
职能型组织
沟通路径长，沟通效率低下
弱矩阵
项目经理<职能经理
平衡矩阵
项目经理=职能经理
强矩阵
项目经理>职能经理
矩阵型组织
既能发挥职能分工优势，又能满足项目管理要求
缺点是优先级冲突
项目型
项目公司
项目型组织
适合大型、长期和复杂项目
虚拟组织
通过网络协作
松散但灵活
第三章 项目经理的角色
项目经理定义
具备能力
专业的计划和控制能力
强大的组织协调能力
丰富的知识储备
杰出的沟通能力
卓越的领导力
关键词
受发起人委托
组织资源、编制计划、带领团队
达成目标
敏捷的项目经理
产品负责人PO
将产品价值最大化
建立产品愿景
规划产品发布
与内外部相关方一起
获取需求和反馈
与内外部相关方一起
与SM、DT密切合作交付产品
管理产品待办事项列表
内外部联络人
敏捷专家SM
警察
过程权威
保安
排除干扰
保姆
支持服务
教练
示范指导
内部支持人
开发团队DT
项目经理的影响力范围
传统项目经理角色
专家
在领导面前
科学方面
工具与技术
计划与控制
分析与预测
流程与制度
领导
资源整合者
信息沟通者
氛围营造者
决策制定者
团队领导者
艺术方面
领导力
就是让别人心甘情愿做你想要完成之事的艺术
沟通能力
团队协作
价值观与文化
阳光乐观
影响力范围
项目
组织
行业
专业学科
跨领域
工作维度
向上看
领导
向下看
团队
向外看
供应商和客户
向内看
职能部门
向前看
更新计划
向后看
总结经验
工作维度
项目经理的能力-三角模型
项目管理专业技能
专门领域知识与技术
识别关键路径
压缩工具
优化资源
做净值分析
敏捷实践
战略和商务管理技能
商业导向技能
法律合规
商业模式和架构
竞争分析
商业敏锐度
战略规划、分析与协同
领导力技能
指导和激励能力
5种行为习惯
1、以身作则
树立榜样
2、共启未来
画饼
3、挑战现状
积小成大
4、使众人行
通过信任促进合作行动
5、激励人心
表彰贡献
受人尊敬的领导者品质
诚实的
有胜任力的
邓宁-克鲁格心理效应
达克效应
巨婴
不知道自己不知道
屌丝
知道自己不知道
智者
知道自己知道
开悟之坡
大师
不知道自己知道
能激发人
锋芒毕露
韬光养晦
有前瞻性
彼得原理
1、扎实的知识积累
2、关注细节的习惯
3、相信专家的力量
领导力与管理
权力与领导力区别
权力：直接利用职位权力
领导力：利用关系的力量指导、影响
项目经理的权力
职位权力
奖励权力
处罚权力
处理信息的权力
施加影响的权力
人际互动权力
关系权力
情境权力
迎合权力
自身权力
专家权力
专业经验与认证
参照权力
标杆
魅力权力
个人魅力
领导风格
放任型
放权无为而治
道家
交易型
赏罚分明
法家
服务型
仆人型领导
海底捞
星巴克
变革型
强调集体能力
魅力型
个人魅力
交互型
交易、变革、魅力的整合
执行整合
项目经理的核心工作
整合
过程层面整合
49个过程
认知层面的整合
认知同水平，达成共识
背景层面的整合
跨专业跨文化等环境因素
复杂性并不等于不确定性
系统行为
人类行为
不确定性
第四章 项目整合管理-总框架
整合管理
服装搭配
整合管理发展趋势
自动化工具
可视化工具
知识管理
增加项目经理职责
上游商业论证延展
下游参与项目运营
混合型方法
scrum
精益
XP
整合内容
资源分配
团队与分工
平衡竞争性需求
方法与路径
收益与风险整合
项目目标裁剪过程
49个过程
知识领域的关系
进度、成本、质量等
敏捷场景整合管理
范围动态
工作范围
优先级
过程精简
精简不为客户创造价值的活动
状态可视
原型设计、看板、燃尽图、卡诺模型
质量内建
测试驱动开发
结对编程
团队自组织
去中心化
高效互动
集体决策
1、项目章程
定义
由项目启动者或发起人发布
正式批准项目成立
给项目经理正式授权
项目宪法
标志着
执行组织与发起组织的建立了伙伴关系
项目正式启动
正式授权项目经理使用组织资源
制定项目章程
输入
商业文件
商业论证
效益管理计划
甲乙协议
定义了项目的初衷
形式：合同、MOUs谅解备忘录、服务品质协议SLA、意向书、邮件、口头
正式:合同
事业环境因素EFFs
组织过程资产OPA
工具与技术
专家判断
来源
PMO
SME
项目相关方
专业与技术协会
行业团体
方法
专家小组法
集体智慧
德尔菲技术
通过1对1的访谈征求意见
背靠背避免主观影响
数据收集
头脑风暴
焦点小组
访谈
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
会议管理
会议
输出
项目章程
定义基本目标和成功标准
假设日志
假设条件与制约因素
不断修改和细化
持续维护
任命项目经理
时机
尽早任命
最好制定项目章程时
最晚规划之前
项目章程对于项目经理的意义
看清方向
意图、目标、成功标准
认清形势
资源与支持
分清责任
确定各方责任
注意
1、仪式感
2、书面化
3、稳定性
2、项目计划
通向目标的路线图
范围管理
时间约束
质量要求
成本预算
风险识别
沟通管理
项目的成功必须要有良好的计划与控制
项目成本=执行成本+管理成本（计划与控制成本）
项目计划
项目管理计划
规则、程序、工具
高级管理层
项目基准（范围、进度、成本）
CCB决策
基本稳定
项目文件
实施计划
项目经理决策
资料文件
项目经理决策
持续更新
里程碑
标志性的时间点
里程碑计划
项目启动会议
启动过程组
发起人
正式启动
项目开工会议kick-off
规划过程组
项目经理
执行开始
里程碑事件标注在时间轴上
里程碑计划
3、指导与管理项目工作
工作绩效数据
自然产生并持续收集
关于范围、质量、进度、成本等方面
跟踪记录项目状态
执行过程
WHAT
工作绩效信息
对数据的归纳整理
分析偏差，预测趋势
监控过程
WHY
工作绩效报告
对信息的统计、分析、汇编
汇报进展、辅助决策
监控过程
HOW
数据分析方法
备选方案分析
多种方案权衡比较，选择最适合的方案
趋势分析
预测趋势，采取措施
偏差分析
与计划目标对标，采取合适的预防与纠正措施
4、管理项目知识
用现有知识生成新知识
显性
隐性
经验、直觉、洞察力、诀窍
PSCA循环
生成
获取
已有知识的沉淀
创造
通过实践的总结和创造
积累
整理、提炼、思考
与已有知识融合，再组织
再次表达出来
积累方式
显性积累
创建知识库
隐性积累
分享、演示、带徒弟
交流
学习金字塔
费曼原理
以教而学
分享的同时加深理解
用自己的语言来解释或讲授一个概念
应用
学以致用，读万卷书行万里路
5、监控项目工作
变更请求
项目计划更新
基准变更
整体变更控制程序
新基准不能评价过去
变更应对措施
预防措施
防患未然
纠正措施
知错就改
缺陷补救
亡羊补牢
项目经理决策
6、实施整体变更控制
配置管理
范围
产品功能、组建、文档等
项目的基准、计划、文件等
组织过程资产（知识、经验、教训）
内容
变更管理
过程管理
文档管理
版本管理
目标
完整性
功能全部实现，没有遗漏
一致性
性能与参数与配置计划一致
可控性
过程与质量可控
追溯性
版本完整，随时回滚
配置管理系统
入门级
SYN,CVS
项目级
pvcs
企业级
Harvest
变更管理
变更控制委员会CCB
相关方组成
常设
非固定
决策是否变更基准的唯一权威
整体变更控制程序
通知
相关方
变更需求
评估影响
书面报告
CCB
默写变更控制程序
相关方
提出变更请求
团队成员
评估影响
判断必要性
编写反馈报告
通知相关方
执行变更
项目经理
判断影响基准
审批
更新基准
更新计划
更新项目文件
结束变更
变更控制委员会
审批基准变化
基准校核
32个原因
1、范围变化
2、进度变化
3、成本变化
4、质量问题
5、风险问题
6、资源问题
7、采购问题
8、相关方及沟通
敏捷场景下的变更
需求变了，按照原计划执行会失去价值
面向用户价值交付
Backlog冲刺待办列表DEEP特征
细微粒，下一第二代重点实施
中颗粒，待细化
大颗粒，需要分解细化，可能改变的目标
特征
小步快跑
高效反馈
保持节奏
价值交付
7、结束项目或阶段
善始善终
最终验收
关闭合同
财务收尾
相关方满意度
归档工作
流程、数据、模板
经验教训
组织过程资产
庆祝会
表彰
解散团队
按照目的不同
对外
合同收尾
采购审计
先
对内
行政收尾
回顾总结经验教训
后
知识转移
SECI模型
显性知识转移
产品说明书、用户手册
显性隐性都有
演示、观摩、培训
显性转隐性
手把手辅导
隐性转显性
主动寻求客户反馈
第五章 项目管理范围-what
1、规划范围管理
核心概念
做什么
只做什么
边界
范围
项目范围
交付产品所必须完成的工作
产品范围
产品、服务或成果的特性与功能
输出
需求管理计划
需求优先级排序
需求测量指标与依据
需求属性
他想要的
范围管理计划
我做的
范围控制文件
预测型
范围基准
迭代型和增量型
版本配置文件
适应型（敏捷）
产品待办事项列表PRODUCT BACKLOG
2、收集需求
收集需求的工具
头脑风暴
会受与会人员经验所限
亲和图KJ
归类
相互讨论畅所欲言
名义小组
独立思考独立表达
写下备选方案与意见
投票选方案
焦点小组
受过训练的主持人
同专业的互动式讨论
主题明确
引导式研讨会
受过训练的主持人
不同专业的互动式讨论
联合应用程序开发或设计JAD
客户持续参与，及时给反馈
访谈
有助于识别和定义产品特征和功能
观察法
观察过程细节
富士康跳楼事件
问卷调查
量大面广
快速完成调查
标杆对照
可比组织对照
识别最佳实践
形成改进意见
质量功能展开QFD
需求翻译过程
1、产品规划矩阵
翻译成设计要求
脑图
2、零件规划矩阵
翻译成技术要求
3、工艺规划矩阵
翻译成工艺要求
4、质量规划矩阵
翻译成生产要求
需求决策与表现
决策
投票
奇数好
质数更好
独裁
高效决策
多标准决策分析MCDA
方案层
准则层
打分
加权重
目标层
总分高的胜出
表现
系统交互图
拆解现有流程发现相关关系，发现其中需求
原型法
高保真模拟
样板房
故事板
可视化剧本
需求文件与需求跟踪矩阵
产品需求来源链接到满足需求的交付成果
需求类别、需求说明、完成情况跟踪、责任人、可交付成果
敏捷场景下的需求管理
产品属性
卡诺模型（功能优先级）
必备属性
基本属性
基本需求
通话功能
期望属性
线性属性
客户关注
屏幕大，续航久
魅力属性
锦上添花
喜出望外
无线充电和折叠屏
无差异属性
不敏感属性
客户不关心
主板层级
反向属性
没有此类属性
客户讨厌
预装软件
精益画布
商业模式画布
1、用户细分
核心用户
2、需求痛点
要解决的问题
3、解决方案
如何解决痛点
4、价值主张
产品定位，产品价值
5、市场渠道
获客通道
6、收入来源
7、成本结构
开发、推广、运营成本
8、关键指标
成功标准
9、竞争壁垒
护城河
最小闭环反馈
MVP
最小可行性产品
验证产品创意
MMR
最小可发布版本
可投放市场的成本最小产品
MMR原则
最简特性清单
根据卡诺模型舍弃产品非必需特性
根据精益画布放弃不属于核心价值主张的特性
最小特性颗粒
极限拆分子特性
为用户提供独立价值
最少特性组合
根据莫斯科法则，排列优先级，只开发最基本的特性
莫斯科法则
必须有的特性
必须
应该有的特性
重要非必须
可以有的特性
锦上添花
不该有的特性
MoSCoW
产品待办事项列表Backlog
PO负责
优先级原则
WSJF
最短作业优先
公式：WSJF=延期满足的代价/这项活动的历时估算
分数越高，优先级越高
单位延迟代价（万元/天）
开发需要的时长（天数）
管理用户需求工具
用户故事
作为一个角色，我想要活动，以便于商业价值
用户故事卡片
表达需求
用户故事地图
关键角色3-7人的用户故事会议
梳理优先级
横轴-用户使用产品顺序
竖轴-商业价值从高到低
3、定义范围
项目范围说明书
项目章程与项目范围说明书区分
渐进明细
项目章程
纲领
项目范围说明书
纲领的详述
产品范围描述
验收标准
可交付成果
项目除外责任
制约因素
假设条件
范围基准-三大基准之首
项目范围说明书
工作分解结构WBS
WBS词典
4、创建WBS
工作分解结构
结构化视图
树状分解方式
目录分解方式
分拆形成组件
WBS元素
1、可交付成果
2、子项目
3、控制账户
关口
控制点
财务指标
与专业对应
4、工作包
WBS最低层次组件
叶子节点
5、规划包
工作范围已知
活动、工期与预算未知
6、活动
工作包的组成部分
7、任务
活动的组成部分
责任人
WBS价值
基准来源
计划的基础
工作的展现
工作的结构化层次
控制的依据
是否该做
团队指南
确定目标与分工
WBS词典
账户编码
清晰位置
清晰隶属
针对工作包的详述
工作详细说明表的集合
配合WBS使用
责任分配矩阵RAM
把工作落实到人的工具
责任人唯一原则
实心三角形是责任人，横向只能出现一次
实心圆形是工作辅助
空心三角形是外包负责人
空心圆形是审批人
空心方形是告知对象
5、确认范围
正式验收
步步为营
每个阶段结束时
化整为零
控制质量过程
确认范围过程
6、控制范围
范围蔓延
被动扩大
范围爬行
主动扩大
镀金
讨好客户
强迫症
秀才艺
未经整体变更程序发生范围变化
解决方案
如何防止蔓延
爬行
谁规范谁有主动权
镀金
克制自己
出现蔓延怎么办
子主题
第六章 项目进度管理-when
规划管理
时间的特征
恒定
不等人
公平
使项目按时完成
进度计划模型
趋势
具有未完项的迭代进度计划
按需进度计划
按照团队交付能力来计划任务量
看板方法
拉动式生产
内部客户
减少WIP（在制品）
6大核心实践点
可视化工作流程
团队内部透明沟通
所有工作项目创建卡片并在阶段定位
横向是工作流程，纵向是待办事项分类
讨论并确定规则，确定每个工序的吞吐量
限制WIP
过程中的工作或半成品
每一列工作阶段限制工作项目的上限
管理和度量流动
顺畅且不中断
保证流动效率
显示化流程规则
规则讨论并达成一致
规则显示化
反馈环路
每日站会反向检查
团队共同确认
主动参与
持续改进
协作式管理
看板的核心价值：通过团队协作，从用户需求到创造用户价值的顺畅过程
洋葱圈规划
每日站会
1天
Sprin计划
1-4周
版本计划
几周到几个月
产品路线图计划
产品生命周期
投资组合计划
组织战略周期
1、规划进度管理
制定项目进度模型
进度计划编制工具和方法
项目信息
发布进度计划和迭代长度
确定进度计量单位和准确度等
2、定义活动
工作包中的活动
3、排列活动顺序
活动依赖关系
逻辑强弱
强制性依赖
硬逻辑
选择性依赖
软逻辑
优先逻辑关系
内外部
外部依赖
内部依赖
4种依赖逻辑关系
FS
结束后开始
下单与支付
SS
开始后开始
写作与校对
FF
结束后结束
剪辑与拍摄
SF
开始后结束
交接班
滞后量与提前量
滞后量
LAG=FS+3
增加间隔时间
等待时间
提前量
LEAD=FS-2
缩短工期的主要方式
减少间隔时间
PDM前导图法
依据
活动之间的4种逻辑关系
滞后量和提前量
项目全貌计划图
推算关键路径的基础
4、估算活动持续时间
估算资源
学习经验曲线
熟手比新手工作时间少，效率高
边际收益递减规律
人超过一定程度时，沟通成本增加，项目进展更慢
资源日历
团队资源的时间占用情况
资源直方图
资源需求强度变化
资源过载
活动历时估算方法
专家判断
召唤队老司机
可能有偏见和失误
具体专业和分支的估算
类比估算
找类似
适应性强
参数估算
通过参数模型和经验公式
关键参数
一类有规律项目，大颗粒度
三点估算
PERT计划评审技术
最乐观时间O
最可能时间M
最悲观时间P
β分布期望计算公式：Te=（O+4M+P）/6
时间储备
Σ西格玛-标准差
衡量概率分布的集中程度
标准差=(P-O)/6
三角分布概率：Te=(O+M+P)/3
简化分布
正态分布
以期望值为对称轴
左右各50%
1个西格玛概率68.26
2个西格玛概率95.46
3个西格玛概率99.73
准确可靠
成本高
自上而下估算
有最小单元向上汇总
综合类估算方法
优
准确可靠
劣
耗时费力
成本高
敏捷场景下活动历时估算
斐波那契数列扑克
定义工作量参考基准1个故事点
每人出牌估算某个开发
同时亮牌
出最小和最大的要阐述理由
循环反复，直到选出数字
储备分析
应急储备
项目经理
包含在进度基准中
管理储备
高层管理者
不包含在进度基准中，包含在项目预算中
项目预算=成本基准+管理储备
已知风险
识别出
评估概率和影响
未知风险
已知-未知风险
识别出
飞机延误
但是概率与影响未知
未知-未知风险
未识别出
新冠病毒
概率与影响未知
5、制订进度计划
常用方法
里程碑计划
切分阶段性目标
便于分段、分项控制
强制约束
与高层、干系人汇报
规定各方责任与义务
横道图（甘特图）
直观展示活动顺序和耗时长短
纵向辅助线，估算完成量
摘要任务
缺点
无法显示责任人
无法显示关键路径
无法显示浮动时间
网络图
单代号网络图AON
代号表示活动
箭头表示关系
体现4种逻辑关系
双代号网络图AOA
代号表示活动链接点
箭头表示活动
体现FS逻辑关系
虚工作
时标网络图
AOA基础上增加时间轴
横道图+AOA
波浪线
浮动时间
进度前锋线图
在时标网络图基础上，标记实际进度
关键路径法CPM
在减少工期情况下，减少增加费用
路径最长时间最长的是关键路径
决定项目总工期
浮动时间最少
不止一条
关键路径法参数计算
ES最早开始时间
DU活动时间
EF最早结束
最早可以
LS最晚开始
TF总浮动时间
LF最晚结束
最晚必须
案例办公室装修
刻度值0
多个紧前活动时，正推选择耗时长，数字大的
多个紧后活动时，倒推选择耗时短的，数字小
作用
推导工期时长
识别关键工作
识别浮动时间
自由浮动时间
不影响后续工作
总浮动时间
不影响总工期
项目浮动时间
计划工期外主动让出
优化配置
最有把握的人负责关键路径
非关键路径优化浮动时间
资源提前分配思路
关键链CCM
资源约束型关键路径
帕金森定律
工作会自动膨胀，占满所有可用时间
墨菲定律
越担心的事情，越可能发生
预留的安全时间往往被浪费
按需分配缓冲时间
项目缓冲池
关键链末端
保证关键链不延误
路径汇聚风险
接驳缓冲
非关键链末端
保证非关键链不延误
保证项目不延误
项目经理掌握资源储备思路
资源优化
资源平衡
资源冲突
改变关键路径，通常将其延长
资源平滑
调整非关键路径上的时间，使资源波动减少
削峰填谷
6、控制进度
进度压缩技术只有两种
快速跟进
后序活动提前开始
LEAD=FS-2
设置提前量
风险：返工连带风险
赶工
增加资源
用钱换时间
风险：成本增加
首先压缩关键路径中先发生的工作
敏捷场景下的进度控制
燃尽图
横轴-时间（天）
纵轴-工作量（个）
理想是直线，实际是折线
实际线围绕计划理想线
控制进度的最佳状态
第十三章 项目相关方管理
第十二章 项目采购管理-procurement
第十一章 项目风险管理
第十章 项目沟通管理-HOW
沟通核心概念
沟通效果
文字沟通
信息内容
语音沟通
语速、语音、语调
视频沟通
口型、眼神、表情
见面沟通
着装、姿态、手势
沟通方式
内外部
正式与非正式
垂直与水平
书面与口头
言语与体语
1、规划沟通管理
有效沟通
定义
以正确的形式
在正确的时间
把信息提供给正确的受众
使信息产生正确的影响
乔哈里窗
自我意识的发现-反馈模型
人际沟通的信息分类
开放区
自己知道，别人也知道
询问别人对你的意见和建议
盲目区
自己不知道，别人知道
积极主动沟通，积极寻求反馈
隐秘区
自己知道，别人不知道
适度打开隐秘区是增加沟通成功率的捷径
未知区
自己和别人都不知道
主动地告诉别人自己能做什么，通过别人了解自己
书面沟通5C原则
1、正确的语法和拼写
2、简洁的表述和无多余字
言简意赅，深入浅出
能用图像表达，不要用表格，能用表格，不用文字
3、清晰的目的和表述
用户需求
4、连贯的思维逻辑
思路连贯、结构清晰
5、受控的语句和想法承接
小结
要考虑因素
信息权限
什么时候需要信息
信息存储
位置
形式
检索方式
时差、语言障碍、跨文化因素
沟通模型
沟通模型
编码-传递信息-噪声-解码
解码-确认信息-噪声-解码
沟通漏斗
信息损失衰减现象
增加反馈环节
复述一遍
确认信息准确和完整形成沟通闭环
沟通路径
C2N=nx(n-1)/2
信息过滤
不同层级之间的信息衰减现象
沟通障碍
信息过载
干货太多，不好吸收
缺少知识
水货太多，没营养
文化差异
理解习俗习惯
分散注意力的环境因素
有害态度
先入为主的偏见
不良情绪
避免负面情绪传播
不懂行业术语和技术术语
懂原理
沟通渠道过多
选择性认知
爱听鼓励的话
沟通技巧与方法
技巧
简化易懂运用语言
视觉辅助手段
图片>表格>文字
积极倾听
听人说完
不要断章取义
结构化倾听
识别情绪
认清事实
满足期待
有效反馈
复述一遍确认信息，双向沟通闭环
控制情绪
方法
交互式
实时互动
规模受限
会议、电话、视频
推式
定向发出
可持续确保发送，但不能确认理解
邮件、短信、广播、博客
拉式
需求方各取所需
可持续确保发送，但不能确认理解
订阅、下载、知识库
2、管理沟通
定义
确保项目信息及时且恰当地生成、收集、分发、存储、检索及最终处置项目信息的过程
会议管理
1、准备并发布会议议程
定主题和内容，复盘上次会议
2、严格控制时间规定开始与结束
控制进度
3、确保参与者受邀参加
关键人物：发言人、决策人、责任人
4、确保会议切题
过程把控
5、处理期望、问题、冲突
提前规定表决机制
6、形成决议
记录所有行动与负责人
第九章 项目资源管理
1、核心概念
实物资源
人力资源
主要
趋势
自组织团队
权力矩阵
定调子
搭台子
写谱子
插曲子
四种团队
自治理团队
分散式控制，去中心化
不断适应环境因素变化
在局部作用下自然浮现的结构
有效反馈
弹性，自我修复与调整
自规划团队
自管理团队
管理者领导型团队
2、规划资源管理
项目与企业人力资源管理
传统企业
选用育留
项目
借用育还
团队章程
团队价值观、共识、约定和工作指南
培训
职能经理
业务技术能力培训
人力资源经理
公司规章制度
项目经理
项目管理的知识、工具方法
3、估算活动资源
资源分解结构RBS
第五章WBS对应，工作责任到人
RACI矩阵
类似第五章责任分配矩阵RAM
4、获取资源
方法
预分派
成员事先选定
专有特定稀缺资源
谈判
职能经理
人数够、技能硬、时间到位
外部供应商
合格合适的人力资源
选择队友
明星队友
人人要
小狗队友
人人嫌
野狗队友
人人避
兔子队友
最好不用
奥格尔维定律
用比自己强的队友
5、建设团队
塔克曼阶梯理论
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
表现阶段
遣散阶段
常见情况
出现阶段跨越：老团队
出现退回或停滞
项目经理在不同阶段的领导风格
形成阶段
指令型
直接明确清晰
震荡阶段
影响型
调节与斡旋
规范阶段
参与型
帮助参与促进
做好后勤
表现阶段
授权型
授权与支持
敏捷场景下项目团队
有效项目团队
拥有共通目标
喜欢一起工作互相帮助
分工明确优势互补
短期加班可以临时提高生产力
给团队思考的时间
结果比产出重要
集中办公
7+-2是合适人数
团队绩效评价和项目绩效评价
团队绩效评价
回顾会议
对人
执行过程组团队有效性
项目绩效评价
挣值分析
对事
监控过程组计划吻合度
6、管理团队
冲突管理
WAR ROOM
集中办公，高效率
冲突时难免的也是有益的
促进磨合增进了解
灵感源泉创新动力
暴露问题降低风险
加速决策改进管理
判断
良性
对事不对人
爆发出来
恶性
对人也对事
及时制止
5种解决方法
解决紧急问题
强迫、命令
影响团结破坏氛围
搁置冲突
撤退、回避
冲突未解决
求同存异
缓和、包容
暂时解决，会复发
满足双方诉求
合作解决
最好最有利的解决方案
暂时或部分解决冲突
妥协调解
都能接受，达到平衡
7、控制资源
人员遣散计划
控制成本
提升士气
降低风险
X-Y理论
X-好逸恶劳
人本恶
Y-积极上进
人本善
不同性质工作采用不同方法
强调环境改变人
马斯洛需求层次理论
自我实现需求
尊重需求
社会需求
安全需求
生存需求
激励-保健双因素理论
激励因素
成就、赏识、挑战性工作、增加工作责任、成长与发展机会
更满意
保健因素
工资、福利、制度、工作条件
必须满足
期望理论
1、目标通过努力达到
跳一跳可以够得到
2、绩效达标可以获得奖赏
3、潜在结果具有吸引力
第八章 项目质量管理-what required
核心概念
等级与质量
等级高不等于高质量
低等级不等于低质量
精确与准确
精确-重复测量数据的聚合
准确-测量值与预期值的吻合
质量管理水平的5个层次
TQM全面质量管理
Dfx设计优化
QA过程保证
执行过程组
过程合规
审计
QC检查与纠正
监控过程组
结果合格
检查
用户发现缺陷
发展趋势
1、客户满意
朱兰
符合要求、适于使用
TQM奠基者
2、持续改进
戴明
PDCA
日本产品质量跃升
持续改进
3、管理层责任
主要责任是制度和流程
4、与供应商持续合作、互利双赢
质量成本COQ
一致性成本
预防成本
培训
设备
评估成本
测试
检查
规避失败成本
不一致成本
内部失败成本
返工、报废
外部失败成本
失去业务、债务、保修
纠正弥补失败成本
零缺陷
克劳斯比
第一次就把工作做对总是较便宜的
质量是设计出来的，不是检查出来的
质量成本是以不符合要求的代价衡量的
品质工程
田口玄一
质量损失曲线
质量低下，损失大
质量过高，成本高昂
1、规划质量管理
逻辑数据模型
矩阵图
L型
2个维度
T型
3个维度
X型
4个维度
Y型
3个维度
C型
多个维度
流程图
2、管理质量QA
面向X的设计
Dfx
DfM
面向制造的设计
DfA
面向装配的设计
产品经理思维
技术族
案例IEKA
产品生命周期的所有领域：加工、装配、控制质量、运输、收纳、使用、保养维护、修理、回收报废
管理质量的方法和工具
方法：根本原因分析RAC
主动性维护预防
工具
因果图
石川馨
发现问题的根本原因的方法
鱼骨图
人机料法
不同部门参与QCC
核对单
check list
直方图（柱状图）
符合正态分布规律
数据全在规格内
均值和规格中心一致
规格线位于标准差4倍位置
控制图
统计抽样
直方图旋转90度横放
规格线上下4倍标准差
控制线上下3倍标准差
3种情况需要停工检查
连续7点出现在均值一侧
连续7点单调上升或下降
数据出现在控制范围外
帕累托图
检查表
计数表
缺陷记录
类型数量直方图分析
二八原理，帕累托原理
80%问题是由20%原因导致
散点图
通过变量之间的相关性来分析质量问题的原因
层别法
4M1E
人机料法环
分别对层别对象进行统计
找到原因和解决方法
口诀
鱼骨追原因
检查集数据
直方显分布
控制找异常
帕累托重点
散点看相关
层别做解析
3、控制质量QC
工具
过程决策程序图PDPC
通过识别预测可能的障碍，设计出一系列对策
重大事故预测图法
作用
识别原因，建议采取措施
确认项目可交付成果和工作，满足相关方既定需求进行最终验收
质量管理观念
与要求一致
零缺陷
缺陷减少导致成本降低
质量成本COQ
设计、预防
第七章 项目成本管理-How much
能够按预算完成项目
规划成本管理（规则)
成本分类
直接成本与间接成本
直接
完成任务花掉成本
间接
运营成本一部分，持续发生
固定成本与可变成本
固定
不随产量变化
可变
随产量变化
盈亏平衡分析
销售收入线与总成本线相交点，焦点对应产量就是盈亏平衡点
机会与沉没成本
机会
抉择的代价
放弃机会中最大的潜在收益
沉没
放不下
已经花费的成本
全生命周期成本
全局思维
全生命周期的所有成本
开发阶段成本
运营维护成本
理念
敏捷场景下的成本管理
不为用户创造价值的活动才是浪费
MVP
最小可行性产品
验证用户需求
1、视频广告展现想法
案例Dropbox
2、仿真验证需求
案例Zappos在线鞋店
去鞋店拍照片
案例builder开发软件
人工智能开发软件
3、众筹
案例3个爸爸空气净化器
4、原型法
APP原型设计
5、预售
攒课
6、访谈
5A备考书籍
估算成本
估算等级
粗略量级估算
启动阶段
类比估算
可行性研究
预算级估算
规划阶段
自下而上
编制预算
确定性估算
规划阶段
自下而上
签订合同
估多保留部分储备地推
资金限制平衡
资金限制
支出计划
量入为出
制定预算
项目预算组成
项目预算PB
管理储备
成本基准BAC（完工预算）
控制账户
应急储备
工作包成本估算
活动应急储备
活动成本估算
控制成本
挣值分析EVA
项目绩效测量方法
基础指标-观测累计值
计划值PV
将要花费成本
计划单价X计划工作量
实际成本AC
实际完成工作花费成本
实际单价X实际工作量
挣值EV
实际完成有效工作被认可成本
进度偏差
EV-PV=SV
小于0延迟
大于0提前
成本偏差
EV-AC=CV
小于0赔了
大于0赚了
计划单价X实际工作量
挣值曲线&挣值偏差六种情况
完美情况：香蕉曲线，越细越好
AC>PV>EV
成本效率很低
进度略迟
及时预警，控制成本，必要时变更基准
AC>EV>PV
成本效率较低
进度提前
降低成本，释放资源减缓进度
PV>AC>EV
成本效率较低
进度落后
加快进度，同时控制成本
PV>EV>AC
成本效率较高
进度略迟
加大资源投入，赶进度
EV>PV>AC
成本效率很高
进度提前
提前完成项目
EV>AC>PV
成本效益较高
进度提前
放缓进度降低成本
两个指数
比较规模
成本绩效指数CPI
CPI=EV/AC
进度绩效指数SPI
SPI=EV/PV
完工估算EAC-估算值
比较概念
项目预算PB
计划
完工预算BAC
干完项目花的成本
完工估算EAC
现在估算
EAC=AC+ETC
完工尚需估算ETC
从现在往后估算还需要花的钱
估算值
计算
EAC=BAC/CPI
按照当前实际单价继续直到完成项目
成本不纠正
EAC=AC+（BAC-EV）
接下来工作将按计划单价完成
成本纠正
EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPIxSPI)]
成本和进度都按照当前状态继续直到完成项目
成本进度都不纠正
完工尚需绩效指数TCPI
剩余工作
团队应该按照什么样的成本绩效指数去干
TCPI0=(BAC-EV)/(BAC-AC)
尚未完成的工作/剩余的预算
TCPI1=(BAC-EV)/(EAC-AC)
尚未完成的工作/完工尚需估算ETC
完工偏差VAC=BAC-EAC
预测按照现在状况干完项目比预算要多还是节省多少钱
案例分析
PV值（累计值不是合计值）
AC值（累计值不是合计值）
EV值（累计值不是合计值）
EV评估难点
评估百分比
50%50%
20%80%
0%100%
客观评估
里程碑法
标志性的事件来评估
材料消耗法
容器计算、主材消耗
挣得进度
时间维度
实际时间AT
挣得进度ES
ES=EV/PAR从项目开始到PV应该等于当前日期EV的持续时间
时间偏差TV
TV=SV/PAR=ES-AT
计划完成速度PAR
PAR=BAC/SAC
时间完工尚需估算TETC
完工进度SAC
总工期
完工时间偏差TVAC
时间完工估算TEAC
TEAC=SAC/TPI
TEAC=SAC-TV
时间绩效指数TPI
TPI=ES/AT
项目治理框架？
答题记录本
多次使用
找支持论点
正确答案为什么对
错误答案为什么错
第十一章 项目风险管理
主题
主题
主题
第十章 项目沟通管理-HOW
沟通核心概念
沟通效果
文字沟通
信息内容
语音沟通
语速、语音、语调
视频沟通
口型、眼神、表情
见面沟通
着装、姿态、手势
沟通方式
内外部
正式与非正式
垂直与水平
书面与口头
言语与体语
1、规划沟通管理
有效沟通
定义
以正确的形式
在正确的时间
把信息提供给正确的受众
使信息产生正确的影响
乔哈里窗
自我意识的发现-反馈模型
人际沟通的信息分类
开放区
自己知道，别人也知道
询问别人对你的意见和建议
盲目区
自己不知道，别人知道
积极主动沟通，积极寻求反馈
隐秘区
自己知道，别人不知道
适度打开隐秘区是增加沟通成功率的捷径
未知区
自己和别人都不知道
主动地告诉别人自己能做什么，通过别人了解自己
书面沟通5C原则
1、正确的语法和拼写
2、简洁的表述和无多余字
言简意赅，深入浅出
能用图像表达，不要用表格，能用表格，不用文字
3、清晰的目的和表述
用户需求
4、连贯的思维逻辑
思路连贯、结构清晰
5、受控的语句和想法承接
小结
要考虑因素
信息权限
什么时候需要信息
信息存储
位置
形式
检索方式
时差、语言障碍、跨文化因素
沟通模型
沟通模型
编码-传递信息-噪声-解码
解码-确认信息-噪声-解码
沟通漏斗
信息损失衰减现象
增加反馈环节
复述一遍
确认信息准确和完整形成沟通闭环
沟通路径
C2N=nx(n-1)/2
信息过滤
不同层级之间的信息衰减现象
沟通障碍
信息过载
干货太多，不好吸收
缺少知识
水货太多，没营养
文化差异
理解习俗习惯
分散注意力的环境因素
有害态度
先入为主的偏见
不良情绪
避免负面情绪传播
不懂行业术语和技术术语
懂原理
沟通渠道过多
选择性认知
爱听鼓励的话
沟通技巧与方法
技巧
简化易懂运用语言
视觉辅助手段
图片>表格>文字
积极倾听
听人说完
不要断章取义
结构化倾听
识别情绪
认清事实
满足期待
有效反馈
复述一遍确认信息，双向沟通闭环
控制情绪
方法
交互式
实时互动
规模受限
会议、电话、视频
推式
定向发出
可持续确保发送，但不能确认理解
邮件、短信、广播、博客
拉式
需求方各取所需
可持续确保发送，但不能确认理解
订阅、下载、知识库
2、管理沟通
定义
确保项目信息及时且恰当地生成、收集、分发、存储、检索及最终处置项目信息的过程
会议管理
1、准备并发布会议议程
定主题和内容，复盘上次会议
2、严格控制时间规定开始与结束
控制进度
3、确保参与者受邀参加
关键人物：发言人、决策人、责任人
4、确保会议切题
过程把控
5、处理期望、问题、冲突
提前规定表决机制
6、形成决议
记录所有行动与负责人
第九章 项目资源管理
1、核心概念
实物资源
人力资源
主要
趋势
自组织团队
权力矩阵
定调子
搭台子
写谱子
插曲子
四种团队
自治理团队
分散式控制，去中心化
不断适应环境因素变化
在局部作用下自然浮现的结构
有效反馈
弹性，自我修复与调整
自规划团队
自管理团队
管理者领导型团队
2、规划资源管理
项目与企业人力资源管理
传统企业
选用育留
项目
借用育还
团队章程
团队价值观、共识、约定和工作指南
培训
职能经理
业务技术能力培训
人力资源经理
公司规章制度
项目经理
项目管理的知识、工具方法
3、估算活动资源
资源分解结构RBS
第五章WBS对应，工作责任到人
RACI矩阵
类似第五章责任分配矩阵RAM
4、获取资源
方法
预分派
成员事先选定
专有特定稀缺资源
谈判
职能经理
人数够、技能硬、时间到位
外部供应商
合格合适的人力资源
选择队友
明星队友
人人要
小狗队友
人人嫌
野狗队友
人人避
兔子队友
最好不用
奥格尔维定律
用比自己强的队友
5、建设团队
塔克曼阶梯理论
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
表现阶段
遣散阶段
常见情况
出现阶段跨越：老团队
出现退回或停滞
项目经理在不同阶段的领导风格
形成阶段
指令型
直接明确清晰
震荡阶段
影响型
调节与斡旋
规范阶段
参与型
帮助参与促进
做好后勤
表现阶段
授权型
授权与支持
敏捷场景下项目团队
有效项目团队
拥有共通目标
喜欢一起工作互相帮助
分工明确优势互补
短期加班可以临时提高生产力
给团队思考的时间
结果比产出重要
集中办公
7+-2是合适人数
团队绩效评价和项目绩效评价
团队绩效评价
回顾会议
对人
执行过程组团队有效性
项目绩效评价
挣值分析
对事
监控过程组计划吻合度
6、管理团队
冲突管理
WAR ROOM
集中办公，高效率
冲突时难免的也是有益的
促进磨合增进了解
灵感源泉创新动力
暴露问题降低风险
加速决策改进管理
判断
良性
对事不对人
爆发出来
恶性
对人也对事
及时制止
5种解决方法
解决紧急问题
强迫、命令
影响团结破坏氛围
搁置冲突
撤退、回避
冲突未解决
求同存异
缓和、包容
暂时解决，会复发
满足双方诉求
合作解决
最好最有利的解决方案
暂时或部分解决冲突
妥协调解
都能接受，达到平衡
7、控制资源
人员遣散计划
控制成本
提升士气
降低风险
X-Y理论
X-好逸恶劳
人本恶
Y-积极上进
人本善
不同性质工作采用不同方法
强调环境改变人
马斯洛需求层次理论
自我实现需求
尊重需求
社会需求
安全需求
生存需求
激励-保健双因素理论
激励因素
成就、赏识、挑战性工作、增加工作责任、成长与发展机会
更满意
保健因素
工资、福利、制度、工作条件
必须满足
期望理论
1、目标通过努力达到
跳一跳可以够得到
2、绩效达标可以获得奖赏
3、潜在结果具有吸引力
第八章 项目质量管理-what required
核心概念
等级与质量
等级高不等于高质量
低等级不等于低质量
精确与准确
精确-重复测量数据的聚合
准确-测量值与预期值的吻合
质量管理水平的5个层次
TQM全面质量管理
Dfx设计优化
QA过程保证
执行过程组
过程合规
审计
QC检查与纠正
监控过程组
结果合格
检查
用户发现缺陷
发展趋势
1、客户满意
朱兰
符合要求、适于使用
TQM奠基者
2、持续改进
戴明
PDCA
日本产品质量跃升
持续改进
3、管理层责任
主要责任是制度和流程
4、与供应商持续合作、互利双赢
质量成本COQ
一致性成本
预防成本
培训
设备
评估成本
测试
检查
规避失败成本
不一致成本
内部失败成本
返工、报废
外部失败成本
失去业务、债务、保修
纠正弥补失败成本
零缺陷
克劳斯比
第一次就把工作做对总是较便宜的
质量是设计出来的，不是检查出来的
质量成本是以不符合要求的代价衡量的
品质工程
田口玄一
质量损失曲线
质量低下，损失大
质量过高，成本高昂
1、规划质量管理
逻辑数据模型
矩阵图
L型
2个维度
T型
3个维度
X型
4个维度
Y型
3个维度
C型
多个维度
流程图
2、管理质量QA
面向X的设计
Dfx
DfM
面向制造的设计
DfA
面向装配的设计
产品经理思维
技术族
案例IEKA
产品生命周期的所有领域：加工、装配、控制质量、运输、收纳、使用、保养维护、修理、回收报废
管理质量的方法和工具
方法：根本原因分析RAC
主动性维护预防
工具
因果图
石川馨
发现问题的根本原因的方法
鱼骨图
人机料法
不同部门参与QCC
核对单
check list
直方图（柱状图）
符合正态分布规律
数据全在规格内
均值和规格中心一致
规格线位于标准差4倍位置
控制图
统计抽样
直方图旋转90度横放
规格线上下4倍标准差
控制线上下3倍标准差
3种情况需要停工检查
连续7点出现在均值一侧
连续7点单调上升或下降
数据出现在控制范围外
帕累托图
检查表
计数表
缺陷记录
类型数量直方图分析
二八原理，帕累托原理
80%问题是由20%原因导致
散点图
通过变量之间的相关性来分析质量问题的原因
层别法
4M1E
人机料法环
分别对层别对象进行统计
找到原因和解决方法
口诀
鱼骨追原因
检查集数据
直方显分布
控制找异常
帕累托重点
散点看相关
层别做解析
3、控制质量QC
工具
过程决策程序图PDPC
通过识别预测可能的障碍，设计出一系列对策
重大事故预测图法
作用
识别原因，建议采取措施
确认项目可交付成果和工作，满足相关方既定需求进行最终验收
质量管理观念
与要求一致
零缺陷
缺陷减少导致成本降低
质量成本COQ
设计、预防
第七章 项目成本管理-How much
能够按预算完成项目
规划成本管理（规则)
成本分类
直接成本与间接成本
直接
完成任务花掉成本
间接
运营成本一部分，持续发生
固定成本与可变成本
固定
不随产量变化
可变
随产量变化
盈亏平衡分析
销售收入线与总成本线相交点，焦点对应产量就是盈亏平衡点
机会与沉没成本
机会
抉择的代价
放弃机会中最大的潜在收益
沉没
放不下
已经花费的成本
全生命周期成本
全局思维
全生命周期的所有成本
开发阶段成本
运营维护成本
理念
敏捷场景下的成本管理
不为用户创造价值的活动才是浪费
MVP
最小可行性产品
验证用户需求
1、视频广告展现想法
案例Dropbox
2、仿真验证需求
案例Zappos在线鞋店
去鞋店拍照片
案例builder开发软件
人工智能开发软件
3、众筹
案例3个爸爸空气净化器
4、原型法
APP原型设计
5、预售
攒课
6、访谈
5A备考书籍
估算成本
估算等级
粗略量级估算
启动阶段
类比估算
可行性研究
预算级估算
规划阶段
自下而上
编制预算
确定性估算
规划阶段
自下而上
签订合同
估多保留部分储备地推
资金限制平衡
资金限制
支出计划
量入为出
制定预算
项目预算组成
项目预算PB
管理储备
成本基准BAC（完工预算）
控制账户
应急储备
工作包成本估算
活动应急储备
活动成本估算
控制成本
挣值分析EVA
项目绩效测量方法
基础指标-观测累计值
计划值PV
将要花费成本
计划单价X计划工作量
实际成本AC
实际完成工作花费成本
实际单价X实际工作量
挣值EV
实际完成有效工作被认可成本
进度偏差
EV-PV=SV
小于0延迟
大于0提前
成本偏差
EV-AC=CV
小于0赔了
大于0赚了
计划单价X实际工作量
挣值曲线&挣值偏差六种情况
完美情况：香蕉曲线，越细越好
AC>PV>EV
成本效率很低
进度略迟
及时预警，控制成本，必要时变更基准
AC>EV>PV
成本效率较低
进度提前
降低成本，释放资源减缓进度
PV>AC>EV
成本效率较低
进度落后
加快进度，同时控制成本
PV>EV>AC
成本效率较高
进度略迟
加大资源投入，赶进度
EV>PV>AC
成本效率很高
进度提前
提前完成项目
EV>AC>PV
成本效益较高
进度提前
放缓进度降低成本
两个指数
比较规模
成本绩效指数CPI
CPI=EV/AC
进度绩效指数SPI
SPI=EV/PV
完工估算EAC-估算值
比较概念
项目预算PB
计划
完工预算BAC
干完项目花的成本
完工估算EAC
现在估算
EAC=AC+ETC
完工尚需估算ETC
从现在往后估算还需要花的钱
估算值
计算
EAC=BAC/CPI
按照当前实际单价继续直到完成项目
成本不纠正
EAC=AC+（BAC-EV）
接下来工作将按计划单价完成
成本纠正
EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPIxSPI)]
成本和进度都按照当前状态继续直到完成项目
成本进度都不纠正
完工尚需绩效指数TCPI
剩余工作
团队应该按照什么样的成本绩效指数去干
TCPI0=(BAC-EV)/(BAC-AC)
尚未完成的工作/剩余的预算
TCPI1=(BAC-EV)/(EAC-AC)
尚未完成的工作/完工尚需估算ETC
完工偏差VAC=BAC-EAC
预测按照现在状况干完项目比预算要多还是节省多少钱
案例分析
PV值（累计值不是合计值）
AC值（累计值不是合计值）
EV值（累计值不是合计值）
EV评估难点
评估百分比
50%50%
20%80%
0%100%
客观评估
里程碑法
标志性的事件来评估
材料消耗法
容器计算、主材消耗
挣得进度
时间维度
实际时间AT
挣得进度ES
ES=EV/PAR从项目开始到PV应该等于当前日期EV的持续时间
时间偏差TV
TV=SV/PAR=ES-AT
计划完成速度PAR
PAR=BAC/SAC
时间完工尚需估算TETC
完工进度SAC
总工期
完工时间偏差TVAC
时间完工估算TEAC
TEAC=SAC/TPI
TEAC=SAC-TV
时间绩效指数TPI
TPI=ES/AT
第一章 引论
1、项目管理
把事情做成的靠谱能力
多项工作的团队合作
案例
亨利甘特
横道图
甘特图
3M化工检测
关键路径法
2、敏捷管理
管理场景
经典管理
计划
基准
敏捷管理
个体与交互 胜过 过程与工具
可用的软件 胜过 完备的文档
客户协作 胜过 合同谈判
响应变化 胜过 遵循计划
故事
柴火困境
柴的资源有限，又要达到目的，水倒掉一半达成目的
思考什么是必须做的
3、项目管理的价值观与方法论
未雨绸缪
计划与风险
怎么做，可能的风险与解决方案
防微杜渐
监控
及时纠正
资源集成
整合与采购
房地产项目经理整合专业资源创造价值
恰到好处
范围与质量
刚刚好
循规蹈矩
过程与制度
验证过有效的程序
锲而不舍
目标与变更
唐僧案例
积微成著
组织过程资产
公开透明
沟通与参与
同舟共济
诚信与共赢
各司其职
授权与平等
4、PMP角色
高级管理层
CCB项目变更委员会
变更角色1
范围基准变更
进度基准变更
成本基准变更
Baseline变更
PMO
项目管理办公室
监控与支持
职能经理
法务、行政、人力
发起人
出钱方
项目经理PM
变更角色2
不影响Baseline的变更
团队
项目计划的制定方、执行方
相关方
5、PMP考试中的词频与图谱
219个知识点
解题攻略
1、概念题
WHAT是什么
基础题型
2、情景题
HOW怎么办
主体题型
3、计算题
应用
分析发展趋势
还原心路历程
和命题者同频共振
训练项目管理的思想是最重要的
6、什么是项目
project
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
产品
研发项目
电影
服务
交付项目
旅行
婚礼
成果
变革项目
管理流程优化
IPO
认证考核
特征
独特性
独一无二
不确定性
尊重客观规律，通过渐进明细应对不确定性
临时性
阶段性，有明确开始时间和结束时间
案例：三峡大坝建设项目
7、企业类型
分类
甲方
出钱方
发包方
乙方
干货方
承包方
企业经营管理活动
项目
项目部门
阶段性工作
运营
职能部门
连续和重复性工作
8、项目的成败
案例：汴梁的建设（丁渭工程）
疏浚河道
开挖水渠
取土烧砖
填渠变道
案例：悉尼歌剧院
项目结果成功不等于项目管理过程的成功
计划：500万预算，5年
实际：3500万，15年
项目管理十分失败
9、项目与运营的区别
项目
独一无二
临时性
革命性
责权不平衡
临时组织
效果导向
成果交付
不确定性
风险
针对性计划
项目经理
角色
帅才
知识结构
通才
知识面广
管理方式
目标管理
工作方法
系统统筹方法
整合资源
责任权力
责任大权力小
主要任务
计划、组织、协调、指导
运营
重复循环
持续性
渐进性
责权均衡
稳定组织
效率导向
商业价值
确定性
经验
标准化规范
职能主管
角色
将才
自己搞定
知识结构
专才
专业人才
管理方式
过程管理
工作方法
分析方法
责任权力
责任与权力平衡
主要任务
技术、流程、标准、规范
10、项目的生命周期
从开始结束的全部历程
一般阶段
概念阶段
可行性研究
规划阶段
规划设计
实施阶段
开发、施工
收尾阶段
支付验收
组织过程资产（经验教训）
分类
预测型（瀑布开发模型）
传统行业
计划严密、可控性强
变更提出越晚代价越大
迭代型
IT行业
反复求精
构建到细化
增量型
IT行业
逐块构建
目标分解
敏捷型（适应型）
互联网行业
敏捷开发
Scrum整个工作流程
收集用户故事
选出最高优先级放到产品待办事项列表
团队讨论
Sprint计划会
形成迭代待办事项列表
迭代执行
每日站会
形成产品增量
Sprint评审会议
Sprint回顾会
scrum敏捷开发框架（并列争球）
sprint一个迭代周期（冲刺）
3种角色
Product Owner
产品负责人
定义产品特性
Scrum Master
服务式领导
支持和保障工作
Dev Team
开发团队
具体开发工作
3种工件
Product Backlog
产品待办事项列表
来源于用户故事地图
作为什么角色
我想要什么功能
以便获得什么价值
产品负责人通过用户故事了解需求细节
Sprint Backlog
迭代待办事项列表
是产品待办事项的列表的子集
Product Increment
产品增量
达到可发布的状态
5种仪式
团队要执行的5个典型事件
Sprint
1-4周
Sprint计划会
P
迭代计划
每日Scrum站会
D
昨天完成Sprint目标做了什么
今天为了完成Sprint目标，准备做什么
为什么不是sprint站会
敏捷开发是不是可以理解为战略上的增量战术上的迭代
是否存在困难，阻碍团队达成Sprint目标
Sprint评审会
C
检视交付的产品增量
按需调整产品待办事项列表
Demo方式演示
Sprint回顾会
A
识别改进项
5种核心价值观
承诺
专注
勇气
开放
尊重
混合型
敏捷开发与瀑布开发 的混合
适用场景
STACEY模型
1区
需求明确、技术确定
简单项目
预测型解决
2区
需求不明确，技术确定
烧脑项目
混合型解决
3区
需求明确，技术不确定
棘手项目
混合型解决
4区
需求不明确，技术不确定
混乱项目
不要碰
5区
需求在挖掘，技术也要探索
混沌项目
敏捷型解决
敏捷适应性评估雷达
文化
支持
信任
决策
项目
变更
关键性
交付
团队
团队规模
经验
联系程度
分值
1-3适用敏捷
如何打分
4-8适用混合
9-10适用预测
项目生命周期与产品生命周期
传统产品生命周期
概念
交付
项目生命周期
分析
设计
开发
测试
成长
成熟
衰退
敏捷产品生命周期
创意
开发与运营相结合
产品生命周期与项目生命周期相结合
转型
项目阶段与阶段关口
工程项目
规划
可行性研究报告
立项审批
关口
计划与设计
初设审批和主承包合同签署
关口
施工
工程竣工
交付
投入使用
装修项目
结构改造
水电改造
木工
瓦工
粉刷
专业分包，便于质量验收和资源分配
研发项目
需求分析
原型设计
产品开发
验收交付
便于控制质量和风险
不同的子项目可以有不同的生命周期
11、项目的重要性
1、项目与战略的关系
企业管理金字塔
使命Mission
组织存在的理由
愿景Vision
组织最期望的未来状态
核心价值观
情感上选择坚守的原则
战略Strategy
愿景分解的奋斗目标
战略管理：做正确的事
项目Projects
企业战略落地的单元
怎么把事做正确
2、项目管理的目标
T时间
规定的时间内
C成本
批准的预算
微笑曲线
直接成本
工作就增加
间接成本
每天都增加
T0
最优工期
C0
项目预算
T1-T2
合理工期范围
S范围
事先确定的工作范围
Q质量
达到预期的质量和性能要求
3、推动项目管理普及的力量
竞争加剧，利润走薄
客户响应要求提高
更新换代的速度加快
企业内部管理变革
12、项目集与项目组合
项目集管理
相关联的被协调一起管理的项目
1+1>2的效果
项目组合管理
为战略而组织在一起的项目
波士顿矩阵
明星
销售增长率和市场占有率都高
优先级最高的重点支持项目
金牛
销售增长率低，市场占有率高
主要收入来源，保持稳定
问题
销售增长率高，市场占有率低
探索市场，积极尝试
瘦狗
销售增长率和市场占有率都低
保持团队稳定和企业战略安全
项目组合中已经明确了优先级
根据优先级配置有效资源，才能使投资效益最大化
组织项目管理OPM
13、项目管理过程组与知识领域
时间维度：阶段
概念阶段
需求-目标
相关方识别
需求识别
目标确定
规划阶段
目标-计划
根据项目章程确定子计划
3大基准
范围基准
成本基准
进度基准
优化
资源优化
成本优化
时间优化
实施阶段
计划-执行
计划的监控与修订
收尾阶段
执行-收尾
合同收尾，支付与结算
行政收尾，组织过程资产
关键时间段
管理事情的维度：过程组
启动过程
规划过程
执行过程
收尾过程
监控过程
关键动作IPECC
知识维度：十大知识领域
4整合管理
总框架
13相关方管理
如何实现各方满意
11风险管理
如何应对风险与影响
5范围管理what
做什么
6进度管理when
7成本管理how much
8质量管理what required
约束
9资源管理(人）HR
12采购管理procurement
资源
10沟通管理HOW
协作
关键知识
实施整体变更控制
输入
工具与技术
输出
传统项目管理方法与敏捷方法的区别与联系
VUCA
易变、不确定性、复杂性、模糊性
传统管理方法滚动式规划
时间远近
敏捷方法产品待办事项列表
事项优先级
计划
不确定的变化
执行
不断被修改
制约
周期、资源是恒定，范围可以调整
成功
真正的商业价值
变更
保持灵活，任何时候的变更都可以接受
控制
适应变化
团队
自组织释放个性
14、裁剪
取舍与搭配
开发模式
预测型
迭代型
增量型
敏捷型
混合型
生命周期
分析
设计
开发
测试
实施整体变更控制
输入
工具与技术
输出
49个过程
考虑因素
组织文化
相关方需求
项目环境
范围、成本、进度、资源、质量、风险
15、项目管理的商业文件
项目商业论证
经济可行性研究报告
项目发起人
市场研究
足够的市场需求
1、市场现状调查
2、资源条件评价
3、建设规模与产品方案研究
4、场址选择
技术研究
技术能力
5、技术方案、设备方案与工程方案
6、原材料燃料供应
7、总图运输与公用辅助工程
8、环境影响评价
9、劳动安全卫生与消防
10、组织机构与人力资源配置
11、项目实施进度
效益研究
持续的合理回报
12、投资估算
13、融资方案
14、财务评价
15、国民经济评价
16、社会评价
17、风险评价
18、研究结论与建议
项目章程
项目发起人批准发布和修改
项目效益管理计划
对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义
项目经理
目标效益
创造的价值
战略一致性
效益与业务战略的一致性
实现效益的时限
阶段效益，长期效益
效益责任人
监督、记录、报告
测量指标
直接测量值和间接测量值
财务测量指标
静态评价法（不考虑利息）
投资回报率ROI
投资年化收益率
ROI=年平均利润/投资额
投资回收期PBP
收回投资的年限
每年收益相等的情况
PBP=1/ROI
每年收益不同的情况
累计净现金流为正的第几年-1+累计净现金流为正的前一年的累计净现金流绝对值/累计净现金流为正的当年的净现金流
动态评价法
复利计算
终值=现值X（1+i) n次方
终值：资金还款时间的价值
现值：资金贷款时间的价值
i贷款利率
n是贷款周期（年数）
折现计算
现值=终值/（1+i）n次方
净现值NPV
贷款做项目的时候，最终偿还完银行本金与利息后，剩下的收益
基本条件NPV大于等于0
项目可行的基本条件
内部收益率IRR
衡量项目自身收益能力的指标
抗利率风险的能力
效益成本比率BCR
增加效益与投入成本之间的比值
大于1才有增加投资的价值
成本效益分析
设置多少成本是合适的
切点
假设
条件与环境因素
风险
可能发生的风险
第二章 项目运行的环境
1、事业环境因素EEFs
组织内部
愿景、使命、价值观
企业内部软硬件
组织外部
法律法规、标准规范、市场、经济环境
通用的遵守
被动接受、入乡随俗
政府行业协会公司管理层产生
2、组织过程资产OPA
过程、政策和程序
模板、手册、指南、流程政策
组织知识库
知识、经验、教训、数据、信息、资料
特定的参考
主动参与，更新维护
历史项目团队产生
3、组织系统OS
组织治理框架
规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程
项目、项目集、项目组合
治理与管理
治理Governance
宏观稳定
总的规章制度
设计制度和决策机制
项目指导委员会
管理Management
具体灵活
针对具体事情
提高组织效率，达成经营目标
CCB项目变更委员会
PMO
项目经理
项目管理办公室PMO
Project Management Office
职能
1、模板支持
OPA
历史资产
别人的优秀资产
2、流程优化
流程为项目服务
3、资源协调
优先级排定
先做好服务与支持
4、跟踪预警
工具、方法和手段控制和预警
5、绩效评价
评价机制
再做好监督和控制
类型
指令型
控制型
支持型
管理要素
法约尔管理原则
14条原则
劳动分工原则
专业分工
责权平衡原则
权责平衡、贡献与奖励相称
纪律原则
共同遵守
统一指挥原则
令出一口
统一领导原则
一个直接领导
个人利益服从整体利益
集中原则
指令传递层级集中
等级链原则
不中断的等级链
秩序原则
人尽其才
公平原则
员工稳定原则
首创精神
团队精神
鼓励当面交流而非书面沟通
管理要素
尽职、专业、平等、和谐、授权、公正、安全、节约、诚信、服从、遵纪、守时
组织结构类型
简单型&系统型
创业团队
职能型（集中式）
按照职能划分
多部门（非集中式）
事业部、地区公司
职能型组织
沟通路径长，沟通效率低下
弱矩阵
项目经理<职能经理
平衡矩阵
项目经理=职能经理
强矩阵
项目经理>职能经理
矩阵型组织
既能发挥职能分工优势，又能满足项目管理要求
缺点是优先级冲突
项目型
项目公司
项目型组织
适合大型、长期和复杂项目
虚拟组织
通过网络协作
松散但灵活
第三章 项目经理的角色
项目经理定义
具备能力
专业的计划和控制能力
强大的组织协调能力
丰富的知识储备
杰出的沟通能力
卓越的领导力
关键词
受发起人委托
组织资源、编制计划、带领团队
达成目标
敏捷的项目经理
产品负责人PO
将产品价值最大化
建立产品愿景
规划产品发布
与内外部相关方一起
获取需求和反馈
与内外部相关方一起
与SM、DT密切合作交付产品
管理产品待办事项列表
内外部联络人
敏捷专家SM
警察
过程权威
保安
排除干扰
保姆
支持服务
教练
示范指导
内部支持人
开发团队DT
项目经理的影响力范围
传统项目经理角色
专家
在领导面前
科学方面
工具与技术
计划与控制
分析与预测
流程与制度
领导
资源整合者
信息沟通者
氛围营造者
决策制定者
团队领导者
艺术方面
领导力
就是让别人心甘情愿做你想要完成之事的艺术
沟通能力
团队协作
价值观与文化
阳光乐观
影响力范围
项目
组织
行业
专业学科
跨领域
工作维度
向上看
领导
向下看
团队
向外看
供应商和客户
向内看
职能部门
向前看
更新计划
向后看
总结经验
工作维度
项目经理的能力-三角模型
项目管理专业技能
专门领域知识与技术
识别关键路径
压缩工具
优化资源
做净值分析
敏捷实践
战略和商务管理技能
商业导向技能
法律合规
商业模式和架构
竞争分析
商业敏锐度
战略规划、分析与协同
领导力技能
指导和激励能力
5种行为习惯
1、以身作则
树立榜样
2、共启未来
画饼
3、挑战现状
积小成大
4、使众人行
通过信任促进合作行动
5、激励人心
表彰贡献
受人尊敬的领导者品质
诚实的
有胜任力的
邓宁-克鲁格心理效应
达克效应
巨婴
不知道自己不知道
屌丝
知道自己不知道
智者
知道自己知道
开悟之坡
大师
不知道自己知道
能激发人
锋芒毕露
韬光养晦
有前瞻性
彼得原理
1、扎实的知识积累
2、关注细节的习惯
3、相信专家的力量
领导力与管理
权力与领导力区别
权力：直接利用职位权力
领导力：利用关系的力量指导、影响
项目经理的权力
职位权力
奖励权力
处罚权力
处理信息的权力
施加影响的权力
人际互动权力
关系权力
情境权力
迎合权力
自身权力
专家权力
专业经验与认证
参照权力
标杆
魅力权力
个人魅力
领导风格
放任型
放权无为而治
道家
交易型
赏罚分明
法家
服务型
仆人型领导
海底捞
星巴克
变革型
强调集体能力
魅力型
个人魅力
交互型
交易、变革、魅力的整合
执行整合
项目经理的核心工作
整合
过程层面整合
49个过程
认知层面的整合
认知同水平，达成共识
背景层面的整合
跨专业跨文化等环境因素
复杂性并不等于不确定性
系统行为
人类行为
不确定性
第四章 项目整合管理-总框架
整合管理
服装搭配
整合管理发展趋势
自动化工具
可视化工具
知识管理
增加项目经理职责
上游商业论证延展
下游参与项目运营
混合型方法
scrum
精益
XP
整合内容
资源分配
团队与分工
平衡竞争性需求
方法与路径
收益与风险整合
项目目标裁剪过程
49个过程
知识领域的关系
进度、成本、质量等
敏捷场景整合管理
范围动态
工作范围
优先级
过程精简
精简不为客户创造价值的活动
状态可视
原型设计、看板、燃尽图、卡诺模型
质量内建
测试驱动开发
结对编程
团队自组织
去中心化
高效互动
集体决策
1、项目章程
定义
由项目启动者或发起人发布
正式批准项目成立
给项目经理正式授权
项目宪法
标志着
执行组织与发起组织的建立了伙伴关系
项目正式启动
正式授权项目经理使用组织资源
制定项目章程
输入
商业文件
商业论证
效益管理计划
甲乙协议
定义了项目的初衷
形式：合同、MOUs谅解备忘录、服务品质协议SLA、意向书、邮件、口头
正式:合同
事业环境因素EFFs
组织过程资产OPA
工具与技术
专家判断
来源
PMO
SME
项目相关方
专业与技术协会
行业团体
方法
专家小组法
集体智慧
德尔菲技术
通过1对1的访谈征求意见
背靠背避免主观影响
数据收集
头脑风暴
焦点小组
访谈
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
会议管理
会议
输出
项目章程
定义基本目标和成功标准
假设日志
假设条件与制约因素
不断修改和细化
持续维护
任命项目经理
时机
尽早任命
最好制定项目章程时
最晚规划之前
项目章程对于项目经理的意义
看清方向
意图、目标、成功标准
认清形势
资源与支持
分清责任
确定各方责任
注意
1、仪式感
2、书面化
3、稳定性
2、项目计划
通向目标的路线图
范围管理
时间约束
质量要求
成本预算
风险识别
沟通管理
项目的成功必须要有良好的计划与控制
项目成本=执行成本+管理成本（计划与控制成本）
项目计划
项目管理计划
规则、程序、工具
高级管理层
项目基准（范围、进度、成本）
CCB决策
基本稳定
项目文件
实施计划
项目经理决策
资料文件
项目经理决策
持续更新
里程碑
标志性的时间点
里程碑计划
项目启动会议
启动过程组
发起人
正式启动
项目开工会议kick-off
规划过程组
项目经理
执行开始
里程碑事件标注在时间轴上
里程碑计划
3、指导与管理项目工作
工作绩效数据
自然产生并持续收集
关于范围、质量、进度、成本等方面
跟踪记录项目状态
执行过程
WHAT
工作绩效信息
对数据的归纳整理
分析偏差，预测趋势
监控过程
WHY
工作绩效报告
对信息的统计、分析、汇编
汇报进展、辅助决策
监控过程
HOW
数据分析方法
备选方案分析
多种方案权衡比较，选择最适合的方案
趋势分析
预测趋势，采取措施
偏差分析
与计划目标对标，采取合适的预防与纠正措施
4、管理项目知识
用现有知识生成新知识
显性
隐性
经验、直觉、洞察力、诀窍
PSCA循环
生成
获取
已有知识的沉淀
创造
通过实践的总结和创造
积累
整理、提炼、思考
与已有知识融合，再组织
再次表达出来
积累方式
显性积累
创建知识库
隐性积累
分享、演示、带徒弟
交流
学习金字塔
费曼原理
以教而学
分享的同时加深理解
用自己的语言来解释或讲授一个概念
应用
学以致用，读万卷书行万里路
5、监控项目工作
变更请求
项目计划更新
基准变更
整体变更控制程序
新基准不能评价过去
变更应对措施
预防措施
防患未然
纠正措施
知错就改
缺陷补救
亡羊补牢
项目经理决策
6、实施整体变更控制
配置管理
范围
产品功能、组建、文档等
项目的基准、计划、文件等
组织过程资产（知识、经验、教训）
内容
变更管理
过程管理
文档管理
版本管理
目标
完整性
功能全部实现，没有遗漏
一致性
性能与参数与配置计划一致
可控性
过程与质量可控
追溯性
版本完整，随时回滚
配置管理系统
入门级
SYN,CVS
项目级
pvcs
企业级
Harvest
变更管理
变更控制委员会CCB
相关方组成
常设
非固定
决策是否变更基准的唯一权威
整体变更控制程序
通知
相关方
变更需求
评估影响
书面报告
CCB
默写变更控制程序
相关方
提出变更请求
团队成员
评估影响
判断必要性
编写反馈报告
通知相关方
执行变更
项目经理
判断影响基准
审批
更新基准
更新计划
更新项目文件
结束变更
变更控制委员会
审批基准变化
基准校核
32个原因
1、范围变化
2、进度变化
3、成本变化
4、质量问题
5、风险问题
6、资源问题
7、采购问题
8、相关方及沟通
敏捷场景下的变更
需求变了，按照原计划执行会失去价值
面向用户价值交付
Backlog冲刺待办列表DEEP特征
细微粒，下一第二代重点实施
中颗粒，待细化
大颗粒，需要分解细化，可能改变的目标
特征
小步快跑
高效反馈
保持节奏
价值交付
7、结束项目或阶段
善始善终
最终验收
关闭合同
财务收尾
相关方满意度
归档工作
流程、数据、模板
经验教训
组织过程资产
庆祝会
表彰
解散团队
按照目的不同
对外
合同收尾
采购审计
先
对内
行政收尾
回顾总结经验教训
后
知识转移
SECI模型
显性知识转移
产品说明书、用户手册
显性隐性都有
演示、观摩、培训
显性转隐性
手把手辅导
隐性转显性
主动寻求客户反馈
第五章 项目管理范围-what
1、规划范围管理
核心概念
做什么
只做什么
边界
范围
项目范围
交付产品所必须完成的工作
产品范围
产品、服务或成果的特性与功能
输出
需求管理计划
需求优先级排序
需求测量指标与依据
需求属性
他想要的
范围管理计划
我做的
范围控制文件
预测型
范围基准
迭代型和增量型
版本配置文件
适应型（敏捷）
产品待办事项列表PRODUCT BACKLOG
2、收集需求
收集需求的工具
头脑风暴
会受与会人员经验所限
亲和图KJ
归类
相互讨论畅所欲言
名义小组
独立思考独立表达
写下备选方案与意见
投票选方案
焦点小组
受过训练的主持人
同专业的互动式讨论
主题明确
引导式研讨会
受过训练的主持人
不同专业的互动式讨论
联合应用程序开发或设计JAD
客户持续参与，及时给反馈
访谈
有助于识别和定义产品特征和功能
观察法
观察过程细节
富士康跳楼事件
问卷调查
量大面广
快速完成调查
标杆对照
可比组织对照
识别最佳实践
形成改进意见
质量功能展开QFD
需求翻译过程
1、产品规划矩阵
翻译成设计要求
脑图
2、零件规划矩阵
翻译成技术要求
3、工艺规划矩阵
翻译成工艺要求
4、质量规划矩阵
翻译成生产要求
需求决策与表现
决策
投票
奇数好
质数更好
独裁
高效决策
多标准决策分析MCDA
方案层
准则层
打分
加权重
目标层
总分高的胜出
表现
系统交互图
拆解现有流程发现相关关系，发现其中需求
原型法
高保真模拟
样板房
故事板
可视化剧本
需求文件与需求跟踪矩阵
产品需求来源链接到满足需求的交付成果
需求类别、需求说明、完成情况跟踪、责任人、可交付成果
敏捷场景下的需求管理
产品属性
卡诺模型（功能优先级）
必备属性
基本属性
基本需求
通话功能
期望属性
线性属性
客户关注
屏幕大，续航久
魅力属性
锦上添花
喜出望外
无线充电和折叠屏
无差异属性
不敏感属性
客户不关心
主板层级
反向属性
没有此类属性
客户讨厌
预装软件
精益画布
商业模式画布
1、用户细分
核心用户
2、需求痛点
要解决的问题
3、解决方案
如何解决痛点
4、价值主张
产品定位，产品价值
5、市场渠道
获客通道
6、收入来源
7、成本结构
开发、推广、运营成本
8、关键指标
成功标准
9、竞争壁垒
护城河
最小闭环反馈
MVP
最小可行性产品
验证产品创意
MMR
最小可发布版本
可投放市场的成本最小产品
MMR原则
最简特性清单
根据卡诺模型舍弃产品非必需特性
根据精益画布放弃不属于核心价值主张的特性
最小特性颗粒
极限拆分子特性
为用户提供独立价值
最少特性组合
根据莫斯科法则，排列优先级，只开发最基本的特性
莫斯科法则
必须有的特性
必须
应该有的特性
重要非必须
可以有的特性
锦上添花
不该有的特性
MoSCoW
产品待办事项列表Backlog
PO负责
优先级原则
WSJF
最短作业优先
公式：WSJF=延期满足的代价/这项活动的历时估算
分数越高，优先级越高
单位延迟代价（万元/天）
开发需要的时长（天数）
管理用户需求工具
用户故事
作为一个角色，我想要活动，以便于商业价值
用户故事卡片
表达需求
用户故事地图
关键角色3-7人的用户故事会议
梳理优先级
横轴-用户使用产品顺序
竖轴-商业价值从高到低
3、定义范围
项目范围说明书
项目章程与项目范围说明书区分
渐进明细
项目章程
纲领
项目范围说明书
纲领的详述
产品范围描述
验收标准
可交付成果
项目除外责任
制约因素
假设条件
范围基准-三大基准之首
项目范围说明书
工作分解结构WBS
WBS词典
4、创建WBS
工作分解结构
结构化视图
树状分解方式
目录分解方式
分拆形成组件
WBS元素
1、可交付成果
2、子项目
3、控制账户
关口
控制点
财务指标
与专业对应
4、工作包
WBS最低层次组件
叶子节点
5、规划包
工作范围已知
活动、工期与预算未知
6、活动
工作包的组成部分
7、任务
活动的组成部分
责任人
WBS价值
基准来源
计划的基础
工作的展现
工作的结构化层次
控制的依据
是否该做
团队指南
确定目标与分工
WBS词典
账户编码
清晰位置
清晰隶属
针对工作包的详述
工作详细说明表的集合
配合WBS使用
责任分配矩阵RAM
把工作落实到人的工具
责任人唯一原则
实心三角形是责任人，横向只能出现一次
实心圆形是工作辅助
空心三角形是外包负责人
空心圆形是审批人
空心方形是告知对象
5、确认范围
正式验收
步步为营
每个阶段结束时
化整为零
控制质量过程
确认范围过程
6、控制范围
范围蔓延
被动扩大
范围爬行
主动扩大
镀金
讨好客户
强迫症
秀才艺
未经整体变更程序发生范围变化
解决方案
如何防止蔓延
爬行
谁规范谁有主动权
镀金
克制自己
出现蔓延怎么办
子主题
第六章 项目进度管理-when
规划管理
时间的特征
恒定
不等人
公平
使项目按时完成
进度计划模型
趋势
具有未完项的迭代进度计划
按需进度计划
按照团队交付能力来计划任务量
看板方法
拉动式生产
内部客户
减少WIP（在制品）
6大核心实践点
可视化工作流程
团队内部透明沟通
所有工作项目创建卡片并在阶段定位
横向是工作流程，纵向是待办事项分类
讨论并确定规则，确定每个工序的吞吐量
限制WIP
过程中的工作或半成品
每一列工作阶段限制工作项目的上限
管理和度量流动
顺畅且不中断
保证流动效率
显示化流程规则
规则讨论并达成一致
规则显示化
反馈环路
每日站会反向检查
团队共同确认
主动参与
持续改进
协作式管理
看板的核心价值：通过团队协作，从用户需求到创造用户价值的顺畅过程
洋葱圈规划
每日站会
1天
Sprin计划
1-4周
版本计划
几周到几个月
产品路线图计划
产品生命周期
投资组合计划
组织战略周期
1、规划进度管理
制定项目进度模型
进度计划编制工具和方法
项目信息
发布进度计划和迭代长度
确定进度计量单位和准确度等
2、定义活动
工作包中的活动
3、排列活动顺序
活动依赖关系
逻辑强弱
强制性依赖
硬逻辑
选择性依赖
软逻辑
优先逻辑关系
内外部
外部依赖
内部依赖
4种依赖逻辑关系
FS
结束后开始
下单与支付
SS
开始后开始
写作与校对
FF
结束后结束
剪辑与拍摄
SF
开始后结束
交接班
滞后量与提前量
滞后量
LAG=FS+3
增加间隔时间
等待时间
提前量
LEAD=FS-2
缩短工期的主要方式
减少间隔时间
PDM前导图法
依据
活动之间的4种逻辑关系
滞后量和提前量
项目全貌计划图
推算关键路径的基础
4、估算活动持续时间
估算资源
学习经验曲线
熟手比新手工作时间少，效率高
边际收益递减规律
人超过一定程度时，沟通成本增加，项目进展更慢
资源日历
团队资源的时间占用情况
资源直方图
资源需求强度变化
资源过载
活动历时估算方法
专家判断
召唤队老司机
可能有偏见和失误
具体专业和分支的估算
类比估算
找类似
适应性强
参数估算
通过参数模型和经验公式
关键参数
一类有规律项目，大颗粒度
三点估算
PERT计划评审技术
最乐观时间O
最可能时间M
最悲观时间P
β分布期望计算公式：Te=（O+4M+P）/6
时间储备
Σ西格玛-标准差
衡量概率分布的集中程度
标准差=(P-O)/6
三角分布概率：Te=(O+M+P)/3
简化分布
正态分布
以期望值为对称轴
左右各50%
1个西格玛概率68.26
2个西格玛概率95.46
3个西格玛概率99.73
准确可靠
成本高
自上而下估算
有最小单元向上汇总
综合类估算方法
优
准确可靠
劣
耗时费力
成本高
敏捷场景下活动历时估算
斐波那契数列扑克
定义工作量参考基准1个故事点
每人出牌估算某个开发
同时亮牌
出最小和最大的要阐述理由
循环反复，直到选出数字
储备分析
应急储备
项目经理
包含在进度基准中
管理储备
高层管理者
不包含在进度基准中，包含在项目预算中
项目预算=成本基准+管理储备
已知风险
识别出
评估概率和影响
未知风险
已知-未知风险
识别出
飞机延误
但是概率与影响未知
未知-未知风险
未识别出
新冠病毒
概率与影响未知
5、制订进度计划
常用方法
里程碑计划
切分阶段性目标
便于分段、分项控制
强制约束
与高层、干系人汇报
规定各方责任与义务
横道图（甘特图）
直观展示活动顺序和耗时长短
纵向辅助线，估算完成量
摘要任务
缺点
无法显示责任人
无法显示关键路径
无法显示浮动时间
网络图
单代号网络图AON
代号表示活动
箭头表示关系
体现4种逻辑关系
双代号网络图AOA
代号表示活动链接点
箭头表示活动
体现FS逻辑关系
虚工作
时标网络图
AOA基础上增加时间轴
横道图+AOA
波浪线
浮动时间
进度前锋线图
在时标网络图基础上，标记实际进度
关键路径法CPM
在减少工期情况下，减少增加费用
路径最长时间最长的是关键路径
决定项目总工期
浮动时间最少
不止一条
关键路径法参数计算
ES最早开始时间
DU活动时间
EF最早结束
最早可以
LS最晚开始
TF总浮动时间
LF最晚结束
最晚必须
案例办公室装修
刻度值0
多个紧前活动时，正推选择耗时长，数字大的
多个紧后活动时，倒推选择耗时短的，数字小
作用
推导工期时长
识别关键工作
识别浮动时间
自由浮动时间
不影响后续工作
总浮动时间
不影响总工期
项目浮动时间
计划工期外主动让出
优化配置
最有把握的人负责关键路径
非关键路径优化浮动时间
资源提前分配思路
关键链CCM
资源约束型关键路径
帕金森定律
工作会自动膨胀，占满所有可用时间
墨菲定律
越担心的事情，越可能发生
预留的安全时间往往被浪费
按需分配缓冲时间
项目缓冲池
关键链末端
保证关键链不延误
路径汇聚风险
接驳缓冲
非关键链末端
保证非关键链不延误
保证项目不延误
项目经理掌握资源储备思路
资源优化
资源平衡
资源冲突
改变关键路径，通常将其延长
资源平滑
调整非关键路径上的时间，使资源波动减少
削峰填谷
6、控制进度
进度压缩技术只有两种
快速跟进
后序活动提前开始
LEAD=FS-2
设置提前量
风险：返工连带风险
赶工
增加资源
用钱换时间
风险：成本增加
首先压缩关键路径中先发生的工作
敏捷场景下的进度控制
燃尽图
横轴-时间（天）
纵轴-工作量（个）
理想是直线，实际是折线
实际线围绕计划理想线
控制进度的最佳状态