《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》这本书的作者彼得·德鲁克，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家，本书将从记录并分析时间的使用情况、把眼光集中在贡献上、充分发挥人的长处、要事优先、有效决策五大方向引导我们成为卓有成效的管理者！

《卓有成效的管理者》读书笔记

• 一些思考及感悟
  • 你用的时间是自己的，确定不走心？
    • 必须得走心
  • 贡献代表着你在未来能走多远
  • 有效决策代表着你在未来能站多高
  • 卓有成效管理者的格局
  • 将长处发挥到极致
  • 天下难事必作于易，天下大事必作于细。德鲁克大师所说的道理很简单，谁能坚持去做，谁能把它们简单的融入自己的血肉中，谁就是最终的赢家
  • 在成长中，个人管理是我们永远绕不开的话题，我总结为以下四点，分别是，关注时间、关注价值、关注优势、关注战略决策，这四个点，决定了我们的人生高度
  • 正如管理大师彼得.德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就
• 第8章 结论：管理者必须卓有成效
  • 核心前提
    • 管理者的工作必须卓有成效
    • 卓有成效是可以学会的
  • 如何做到卓有成效
    • 记录好时间的使用情况
    • 管理者应把眼光集中在贡献上
    • 充分发挥人的长处
    • 管理好自己的时间——管理时间分配
    • 要事优先——管理优先需要促成的事情
    • 领导力——促成组织内每个人达成目标的能力、信心和努力
  • 社会的两种需要
    • 对组织而言，需要个人为其做出贡献
    • 对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具
  • 今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业
• 第7章 有效的决策
  • 个人见解和决策的关系
    • 概念一：决策
      • 决策是一种判断，是若干项方案中的选择
    • 概念二：选择
      • 通常不是“对”与“错”间的选择
      • 最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择
      • 绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择
    • 决策的过程
      • 从其本人的见解（opinions）开始
      • 先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准
        • 假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法
        • 依靠“反馈”的制度找出适当的衡量方法
        • 是一项带有风险的判断
        • 唯有在多项方案中，我们需凭借深入研究判断才能有所决定时，才称之为判断
      • 再确定什么才是事实
        • 认清需要观察些什么
        • 需要研究些什么
        • 需要验证些什么
    • 决策的原则
      • 除非有不同的见解，否则就不可能有决策
    • 决策的方法
      • 仿效法院的判案方法
      • 从两边的辩论中去求取事实真相
      • 使全部有关的事实都能摆在法官面前
  • 有效管理者如何做决策
    • 【鼓励】大家提出见解，并让大家深思其见解，经过实证后的结果
    • 【假定】传统的衡量方法并非适当的衡量方法
      • 如何才能找出适当的衡量方法
        • 依靠“决策前反馈”的制度
        • 带有风险的判断
    • 【要求】先有若干种不同的衡量方案，再从中选择最合适的方案
      • 以企业投资为例，通常有多种衡量方法
        • 一是衡量投入资金需要多久才能收回
        • 二是衡量投资的获利能力
        • 三是衡量投资收益的现值
    • 【选择】以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和判断中选择
    • 【原则】有不同的见解，才会产生决策
      • 美国历史上，每一位有效的总统，都各有一套激发反对意见的办法，以帮助自己做出有效的决策
    • 【呈现】从不同的见解中求取事实真相，使全部有关的事实都呈现
  • 反面意见的运用
    • 反面意见存在的理由
      • 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
      • 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”
      • 反面意见可以激发想象力
    • 运用反面意见的益处
      • 能避免为“似是而非”的看法所征服
      • 能得到“替代方案”，以供他选择和决定
      • 能在万一决策行不通时不至于迷惘
      • 启发他本人的想象力
      • 启发与他共事者的想象力
      • 能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”
    • 是否做新决策
      • 如果利益远大于成本及风险，就该行动
      • 行动或不行动，切忌只做一半或折中
  • 决策与电脑的关系
    • 电脑的特点
      • 是管理者强有力的工具
      • 有能力的限制
      • 是一种“逻辑的机器”
    • 电脑的作用
      • 不能替我们做战略性的决策
      • 针对某一不确定性的未来事件告诉我们，按照我们预设的假定将有什么结论
      • 按照某一既有的行动，告诉我们其背后所依据的是什么假定
    • 电脑的优点
      • 电脑使用得当，能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来
      • 有助于改善决策上常犯的几项错误
• 第6章 决策的要素
  • 有效管理者的决策特点
    • 是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤
    • 不做太多的决策，只做重大的决策
      • 分辨问题的例行性和战略性的
      • 不重视“解决问题”
      • 致力于找出情势中的常数
    • 需要的是决策的结果，而不是决策的技巧
    • 需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策
  • 有关决策的案例研究
    • 美国贝尔电话公司的总裁费尔先生
      • 成就
        • 从1910年之前，直到20世纪20年代中期，担任总裁
        • 创造一个世界上最具规模、发展得最大的民营企业
        • 使企业获得飞速成长的成就
      • 4项战略决策
        • 预测并满足社会大众的服务需求
          • 原因
            • 要保持自主经营的民营状态
            • 必须有突出而与众不同的局面
            • 要比任何政府机关都更为积极、更加照顾社会大众的利益
          • 提出“为社会提供服务是公司的根本目标”
        • 制定一项符合贝尔公司利益，而且事关公司存亡的有效的、公正的和有原则的公众管制，并把实现公众管制作为贝尔公司的目标
        • 为公司建立贝尔研究所
          • 成为企业界最大成功的科学研究机构之一
          • 不是企业界第一个设立的研究机构
          • 但却是第一个以淘汰现有产品为己任的研究机构，尽管那些产品当时的收益都还不错
          • 一开始就放弃防御性的研究
        • 于20世纪20年代初，开创一个大众资本市场
      • 四项战略决策的目的
        • 为了解决公司和他当时所面临的问题
    • 通用汽车公司总裁斯隆
      • 成就
        • 设计和构建了一个举世无双的大企业
        • 使通用汽车公司采取分权组织制度
          • 既保证分公司的经营自主权
          • 又体现总瓮的方向 及政策指导
        • 解决各自为政的组织管理传统方法
          • 把“强有力的酋长”调离
          • 留任这些“酋长”，仍由他们指挥“他们的”事业，而总公司尽量不加以干预
      • 斯隆的做法
        • 需要一个统一的方向 和一个管制中心
        • 需要有责权的高层管理
        • 需要积极进取和干练的运营人员
        • 人员有选择其经营方法的自由
        • 有确切的责任和履行其责任的职权
        • 有足以使他们发挥所长的范围
        • 使他们的成就得到应得的鼓励
    • 两案例的共同点
      • 解决问题都着眼于最高层次的观念性的认识
      • 先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则
      • 决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑
  • 决策的五个要素
    • 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
      • 确实了解问题的性质
        • 如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
      • 问题发生的情况
        • 真正经常性问题。发生的个别问题，只是一种表面现象
          • 日常遇到的问题大部分发都属于此类。例如生产的库存措施，工厂中的生产管制
        • 虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题
          • 例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一
        • 真正偶发的特殊事件
        • 首次出现的“经常事件”
      • 常犯的错误
        • 误将”经常问题“视为一连串的”偶发问题”
        • 误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则
        • 对某些根本性问题的界定似是而非
        • 只看到问题的部分，而没有看清全貌
        • 一知半解，有时比“全然不知”更为可怕
      • 如何解决常犯的错误
        • 先假定该问题为“经常性质”，是一种表面现象，另有根本性的问题存在
        • 即使问题确实 是偶发性的，也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现
        • 第一步先从最高层次的观念方面去寻求解决方法
    • 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”
      • 考虑边界条件，是决策过程中最难的一步
      • 决策的目标是什么
      • 最低限度应该达成什么目的
      • 应该满足什么条件
      • 边界条件说明得越清楚和精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的
      • 探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”
    • 研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么
      • 仔细思考解决问题的正确方案是什么
      • 以及这些方案必须满足哪些条件
      • 然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期望该决策能被接受
      • 世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心 的，却可能忽然间变成极大的阻碍
    • 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
      • 决策与行动
      • 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
      • 如何做
        • 首先必须明确无误地回答下面几个问题
          • 谁应该了解这项决策
            • 某一制造生产设备的大厂家故事
              • 决定未来3年继续向老客户提提供决定停产的标准设备
              • 但公司上下并不知道谁知道了这决策
              • 最后采购部门依然继续订购该设备的零件
              • 结果导致公司正式那一天，库房积存了足够使用8-10年的零件
          • 应该采取什么行动
          • 谁采取行动
          • 这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行
        • 决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应
        • 行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力
        • 绩效的衡量及标准和有关激励的制度，也都需要配合改变
      • 在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
    • 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
      • 需要组织化的信息作为反馈
      • 亲自检查最为可靠
• 第5章 要事优先
  • 卓有成效的秘诀
    • 善于集中精力
      • 要事第一
      • 同一时间重要的事情永远只要一个
    • 为什么要集中精力
      • 要做的贡献太多，而时间有限
      • 管理者越是想做出重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”
      • 管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处
      • 越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多
    • 错误做法
      • 低估了完成一件任务所需的时间
      • 总喜欢赶工，结果总不免使进度更加落后
      • 喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最少整块时间
  • 为什么需要集中精力
    • 管理者工作性质的需要
    • 做的贡献太多，时间有限
    • 一次只做好一件工作，是加快工作速度的最佳方法
    • 越能集中时间，努力和资源，完成的工作也越多
    • 一事无成的人，做事也很吃力
  • 集中精力，全神贯注于一项工作的条件
    • 要有足够的勇气
    • 敢于决定真正该做和真正先做的工作
  • 一般管理者和有效管理者的区别
    • 一般的管理者
      • 低估了完成一件任务所需的时间
      • 总以为万事顺利，却总有出乎意料的情况发生
      • 总喜欢赶工，结果总不免使进度更加落后
      • 喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，都无法获得足够的最少整块时间
    • 有效管理者
      • 按部就班、稳定前进
      • 知道必须要完成许多 工作，并且要有效地完成
  • 有效管理者如何摆脱昨天
    • 如何看待今天
      • 是昨天所做决策和所采取行动的结果
      • 要把今天的资源投入创造未来中去
    • 组织的毛病
      • “经营管理上的自我主义的资产”
      • 充满了形形色色的“控制机制”
    • 如何做到有效
      • 「检视」自我检视一切的方案、活动和任务
        • “这件事现在还有继续做的价值吗？”
        • 如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上
      • 「控制」控制组织的“膨胀”
      • 「纳新」任何一个组织都必须时时输入新血
      • 「推陈」我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行
  • 先后次序的考虑
    • 排序依据
      • 「压力」
        • 偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来
        • 喜欢危机而忽视机遇
        • 倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见
        • 看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然
        • 没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程
        • 将牺牲许多重大的要务
        • 组织中的高层，完全无法完成其职责
        • 高层必然会疏于注意组织之“外”，必将与组织的外界现实脱节
    • 原则
      • 重将来而不重过去
      • 重视机会，不能只看到困难
      • 选择自己的方向，而不盲从
      • 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易
    • 灵活
      • 优先与延缓的问题不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正
• 第4章 如何发挥人的长处
  • 有效管理者如何用人所长
    • 择人
      • 一个人能做些什么为基础
      • 不在于如何克服人的短处
      • 而在于如何发挥人的长处
      • 举例
        • 林肯以选择格兰特将军为北方军的总司令，以“取得战役胜利的能力”为标准来选择将军
    • 用人
      • 用人来做事
        • 有效管理者用人两问
          • 他贡献了什么
          • 他能把什么做好
      • 不是用来投主管之所好
        • 有效管理者用人两不问
          • 他能跟我合得来吗
          • 他不能做什么
    • 因人设事
      • 不好的地方
        • 任何职位的变更，都会造成一连串的连锁反应
        • 组织中的职位相互联系， 相互依存
        • 造成职位的要求与现有人手之间更大的差距
        • 为了一个人，一大群人都受到连累
        • 产生恩怨派系
      • 可能出现的地方
        • 政府机构
        • 大企业中
        • 学校老师
      • 适用的人
        • 特殊的才能
        • 从事非同一般的工作
        • 并取得了杰出成就
    • 因事用人
      • 做法
        • 先有了某职位，再物色人选
      • 好处
        • 可以为组织提供所需的和各种人才
        • 能容忍各色人等的脾气和个性
        • 内部也能保持以任务为重心
      • 不足之处
        • 容易造成选出的是”仅合乎最低要求“的人选
    • 用人四原则
      • 不认为职位是上天或上帝创造的
        • 职位设计原则
          • 如果先后由两人或三人都担任失败的职位，就是常人无法胜任的职位，必须重新设计
          • 有效管理者要将自己管辖下的职位都设置得合情合理
      • 严格职位要求，广涵盖
        • 适用场景
          • 初级的知识工作职位
          • 性质不同的各种组织
          • 性质相同的各种组织
      • 用人时，先考虑能做什么，而不是要求是什么
        • 有效管理者的考评方式
          • 先列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献
          • 再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照
          • 然后检讨4个问题
            • 哪方面的 作他确实做得很好
            • 哪方面的工作他可能会做得更好
            • 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识
            • 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？各理由是什么
          • 若缺乏正直和诚实，则不足以做管理者
      • 用人之所长，也容忍人之所短
        • 需要一位确能履险如夷、担当重任的人物
        • 就必须接受像迪斯雷利或罗斯福那样的人物
        • 不必介意他们的态度缺少谦恭。
  • “少不了某人”的现象原因
    • 某人其实并不行，不过管理者没有对他苛求
    • 管理者本人的能力太差
    • 本来就潜伏着某项严重的问题
  • 管理者的责任
    • 该调职就要无情地调职
    • 没有突出表现的人
    • 没有突出表现的主管
    • 任何一个人事任命都 是一个赌注，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注
  • 用人的铁律
    • 出现“少不了某人”的现象，无论如何都要调职，越快越好
    • 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
  • 用人所长的作用
    • 是卓有成效的管理者必须具备的一种素质
    • 是一个组织工作是否有效的关键
    • 也是知识作者和社会不可或缺的素质
  • 有效管理上司的方法
    • 了解上司的长处
      • 让上司发挥其所长
      • 不唯命是从
      • 从正确的事情着手
      • 以上司能够接受的方式向其提出建议
      • 关注“建议”中的各相关方，应考虑陈述的先后顺序
    • 知道上司能做什么
      • 常问：我的上司究竟能做好什么
      • 他曾有过什么成就
      • 要让他发挥他的长处，他还需要知道些什么
      • 他需要我完成什么
      • 重视上司的长处
    • 设法让上司充分发挥这方面的长处
      • 设法探寻出上司的某种态度 和习惯
    • 协助上司发挥其所长
      • 从大致分为“读者型”和“听者型 ”
        • 读者型的人
          • 只有在读过之后才能听得进去
        • 听者型的人
          • 只能听了之后才能掌握要点
  • 充分发挥自己的长处
    • 发掘机会
      • 就算是客观条件真有限制，也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来
      • 有效管理者：“我到底能做些什么？”
    • 自知之明
      • 了解自己的类型
      • 配合自己的习惯而行动
      • 发展出自己的工作方式
    • 管理者的任务
      • 不是去改变人
      • 运用每一个人的才干
• 书籍信息
  • 作者: 彼得·德鲁克
    • 现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”
    • 德鲁克在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销
  • 出版社: 机械工业出版社
  • 出版年: 2009-9
  • 相关书籍推荐
    • 《横向领导力》
    • 《可复制的领导力》
    • 《危机领导力》
• 推荐序
  • 德鲁克真正关心的
    • 个人在社会环境中的生存状况
      • “人比任何概念都有趣多了”。
    • 管理是新出现的用来改善社会和人生的工具。
  • 功能正常的社会至少要由三大类机构组成
    • 政府：拥有整个社会公平的维护、正义的裁夺和干预的权力
    • 企业：为了提供特定的产品和服务
    • 非营利机构：为了提供特定的产品和服务
  • 德鲁克的管理理论对当今社会的深远影响
    • 对人的关注
      • 笃信人的潜质和能力
      • 卓有成效的管理者是通过人来做成事情的，因为工作会给人带来社会地位和归属感
      • 对于如何看待客户，德鲁克也采取“以人为本”的思想
    • 对绩效的关注
      • 成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致
      • 若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义
    • 对自我管理的关注
      • 内在意愿
      • 外在成效
    • 基于实践的、跨学科的、终身的学习观念
      • 经理人必须要与变化保持同步
      • 经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题，并且坚持不懈地问自己：“你下周一打算有哪些不同？”
• 第1章 卓有成效是可以学会的
  • 什么是卓有成效
    • “使某项工作产生效益”（to effect）=“完成某项工作”（to execute）
    • 才能不等于成果
    • 一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益
    • 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身仅是限制性因素，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果
  • 为什么需要卓有成效的管理者
    • 过去——“体力工作”居多
      • 重视的只是“效率”
      • 需要的是“把事情做对”（to do things right）的能力
      • 关于有效性的需要不太迫切
      • 位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已，而且管理者的人数，也只占全部工作人数中一个极小的比例
      • 有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制
    • 现在——“知识工作者”逐渐增多
      • 需要使用更多的智慧
      • 需要的是“做对的事情”（to get the right things done）的能力
      • 有效性的课题已不容忽视
      • 懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正做出贡献，才能算是有效
      • 无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益
    • 知识工作者的特点
      • 工作动力
        • 取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就
      • 产出成果
        • 不生产本身具有效用的产品，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义
      • 生产力
        • “做好该做的事情”的能力，也就是有效性
  • 谁是管理者
    • 定义
      • 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者
      • 泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策
    • 分类
      • 绝大多数经理人
      • 许多非主管人员
    • 判定
      • 不能以他有没有下属而定
      • 不能用数量来衡量
      • 不能用成本来衡量
      • 不是看机构的规模有多大或管理工作有多繁杂
      • 看其结果
  • 管理者必须面对的现实
    • 管理者面临的四大困境
      • 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己
      • 管理者往往被迫忙于“日常运作”
        • 问题症结：管理者周围的现实因素
        • 需求：一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作
      • 管理者本身处于一个“组织”之中
        • 知识工作者彼此之间最难协调
        • 一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用他的贡献，他本身就没有有效性可言
      • 管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限.
        • 在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外
        • 在组织内部所发生的，只有人工和成本
        • 冲突：外部环境是真正的现实，而这个现实却不能从组织内部有效控制，充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果
        • 痛点：组织是存在于社会之中的一种人为产物，与生物有机体完全不同，一个生物成长得越大，它所消耗的资源也就越多
        • 问题：外部情况往往是质的性质，难以量化，它们还不能被称为事实
          • 外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变
          • 趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键
    • 结论
      • 4项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件
      • 因此他必须明了：如果他不致力于学习以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者
  • 有效性的认识
    • 提高有效性
      • 是提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度唯一可行的办法
    • 认识一
      • 我们不可能为此专门培养一批新的超人，而只能运用现有的人才来经营我们的组织
    • 认识二
      • 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长
      • 学会善用那些专精于某一领域的人
    • 认识三
      • 我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效
      • 我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高
    • 认识四
      • 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段
  • 卓有成效可以学会吗
    • 问题
      • 卓有成效应该包括哪些方面
      • 我们应该学些什么
      • 该用怎样的方式学习
      • 卓有成效是一种可以系统学习的知识吗
      • 要像学徒那样学习才能掌握的技能？还是要通过反复实践来养成的习惯
    • 意义
      • 当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力。管理顾问必须有效，否则将会一事无成
      • 最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作
    • 特点
      • 卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效
      • 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合
    • 要素
      • 有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方
      • 有效的管理者重视对外界的贡献
      • 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处
      • 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果
      • 有效的管理者必须善于做有效的决策。
• 第2章 掌握自己的时间
  • 经济增长的限制因素
    • 对资金的需求不大
    • 人力
    • 时间——最为短缺
      • 时间的供给，丝毫没有弹性
      • 时间的供需没有价格可资调节
      • 时间稍纵即逝，根本无法贮存
      • 时间完全没有替代品
  • 管理者有效性的基础
    • 记录时间
      • 在处理某一工作的“当时”，立即记录，不能事后凭记忆补记
      • 每月定期拿出来检讨
      • 持之以恒
    • 有系统地管理时间
      • 找出什么事根本不必做
      • 时间记录上的哪些活动可以由别人代替而不影响效果
      • 消除浪费别人时间的时间
        • 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
        • 人员过多，造成时间的浪费
          • 单位人员过多，造成管理1/10工作时间的浪费表现
            • 处理所谓“人际关系问题”
            • 处理纠纷和摩擦
            • 处理争执和合作等问题
        • 组织不健全，表现为会议太多
        • 信息功能不健全 ，信息表达方式不当
    • 统一安排时间
      • 先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间
      • 然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来
      • 例子
  • 时间对管理者的压力
    • 时间去哪了
      • 组织本身的需要
        • 即使是只想获得最低程度的有效性，管理者在绝大部分任务上也需要相当多的整块时间
        • 知识工作者需要信息，需要讨论，还需要指导他人，这都是极为费时的
        • 如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够
        • 知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效
      • 处理人事问题的需要
        • 人际关系和工作关系的协调确实很费时间
        • 组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少
        • 人事决策都是费时的决策
      • 创新和变革的需要
        • 创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求
        • 机械操作员相对轻闲的工作完全是知识工作者超时工作的结果
    • 趋势
      • 管理者的工作时间越来越长，把一件事做到满意所需的时间也越来越多
  • 如何诊断自己的时间
    • 第一步：记录时间
      • 当时记录：连续三四个星期为一个时段
      • 定期检讨：时间耗能在哪里
    • 第二步：时间管理
      • 首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助
      • 第二“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
      • 第三，管理者自己可以控制并且可以消除的
        • 罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生：大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性
  • 消除浪费时间的活动
    • 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
      • 注意：机构中一而再、再而三出现同样的“危机”
    • 人员过多，也常造成时间的浪费
      • 问：“某工作2人在2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？”
      • 答：在一个组织里，正确答案将可能是4天，甚至于是永远无法完成
      • 正解：在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明
    • 组织不健全
      • 表现：会议太多
      • 原因：职位结构不当，职责混乱，未能将信息传送给需要的人员
      • 正解：会议应该是不得已的例外，不能视为常规
    • 信息功能不健全，信息的表达方式不当
  • 统一安排可以自由支配的时间
    • 将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
      • 在一星期内，留有一天在家工作
      • 将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务
      • 每天下午都排定一段时间，在家里办公
    • 对时间的控制与管理不能一劳永逸
      • 完成期限表1:有关紧急事件的
      • 完成期限表2:做起来自己并无兴趣但却非做不可的
• 第3章 我能贡献什么
  • 有效性的表现
    • 自己的工作，包括工作内容，工作水准，工作标准及其影响
    • 自己与他人的关系，包括对上司，同事和下属
    • 各面管理手段的运用，例如会议或报告等
  • 管理者的承诺
    • 提出贡献问题的目的
      • 管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解
      • 提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力
    • 埋头苦干与重视贡献的区别
      • 埋头苦干的人
        • 只会强调自己职权
        • 不论职位多高，也只能是别人的“下属”
      • 重视贡献的人
        • 是注意对成果负责的人
        • 即使位卑职小，也是“高层管理人员”
    • 重视贡献的表现
      • 使管理者的注意力不为本身的专长所限
      • 不为本身的技术所限
      • 不为其本身所属的部门所限
      • 能看到整体的绩效
      • 能使他更加重视外部世界
      • 【案例】
        • 美国某一公立科技研究所
          • 退休出版部主任
            • 他既不是科学家，也不擅长笔墨
            • 主持出版常受批评，缺乏学术水准
          • 另一位科学家继任
            • 面貌焕然一新
            • 但原来爱看书刊的科学团队却不再订阅
          • 原因
            • 以前的主任是“为我们”而写
            • 现在的主任是把我们当成了写的对象
            • 提出“我能做出什么贡献"的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力
    • 重视贡献的作用
      • 足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来
      • 是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性
      • 还可将管理者的先天弱点（过分依赖他人以及属于组织之内）转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来
      • 重视贡献，就是重视有效性
    • 一位管理者重视贡献的意义
      • 是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己
      • 可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，也提高 了他们的工作水准
      • 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺
      • 没有承诺，等于没有尽到责任，有损服务的组织，与其共事的同事
      • 白莉安原则
        • 白莉安是某医院的一位资深护士
        • 每次有关病人护理的事情要做出决定时，都会问：”我们对病人是否已尽了最大努力？“
        • 凡事都必须先自问：”为贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗
    • 机构对成效要求的表现
      • 直接成果
      • 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
      • 培养与开发明天所需要的人才
  • 管理者误区
    • 管理者的通病
      • 视线都集中在下方
      • 重视勤奋，忽略成果
      • 耿耿于怀组织和上司是否亏待自己，是否为他们做什么
      • 在意“应有”的权威，做事却没有成效
    • 管理者失败的原因
      • 出任新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变自身
      • 满足于老一套的工作方法
      • 墨守过去的处事方式
      • 一位管理者的职位越高，他对外方面所需的贡献也越大
  • 如何使专业人员的工作卓有成效
    • 知识工作者的产出
      • 构想、信息和观念
      • 必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果
    • 管理者如何卓有成效专家肩负的责任
      • 先让别人能了解自己
      • 有想把工作干得更好的心理动力
      • 总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么
    • 专家肩负贡献的责任
      • 能使他所专精的知识配合整体
      • 了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果
      • 不沾染傲慢自大的习气
  • 正确人际关系的特点
    • 良好人际关系的意义
      • 在自己的工作和人际关系上都注重贡献
      • 以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢
      • 如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的
    • 三个具有良好人际关系的人士
      • 第二次世界大战时美国的陆军参谋长马歇尔将军
        • 职业军人，严肃忠诚，但不乏热情
      • 曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生
        • “领导”模样，拘谨得体，有令人凛然不可侵犯之感
      • 斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特
        • 工匠气质，温暖而热情
    • 有效人际关系的基本要求
      • 互相沟通
        • 下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断
      • 团队合作
        • 强调贡献有助于横向的沟通
        • 并不一定必能解决组织问题
        • 至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效
        • 信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通
      • 自我发展
        • 我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？
        • 我应该将我的哪些优点用在我的工作上？
        • 我应为自己设定怎样的标准？
      • 培养他人
        • 以任务需求为基础的标准
        • 设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作
  • 卓有成效管理者的有效会议表现
    • 会前
      • 知道他们能从会议中得到什么
      • 知道会议的目的是什么或应该是什么
      • 会自问
        • 我们为什么要召开这次会议
        • 是为了某项决策？
        • 是为了宣布什么？
        • 为了澄清我们应该做些什么
      • 事前想清楚会议目的
      • 想清楚要求什么报告
      • 想清楚简报的用意
    • 会议开始时
      • 先说明会议的目的和要求达成的贡献
      • 设法让会议紧紧围绕着主题
    • 会议中
      • 不会使会议成为一次摆龙门阵的机会
      • 不会任大家随便发言
      • 如果会议的目的是激发大家的思想和创见，也不会仅让某一个人滔滔不绝
      • 会刺激每一位与会人员的发言兴趣
    • 会议结束前
      • 会回到开场所介绍的主题
      • 使会议获得的结论与主题相符
    • 开有效会议的办法
      • 简单但易被忽视的一条规则
      • 你可以主持会议，听取重要的发方，也可以与大家共同讨论
      • 但不能既主持会议，又高谈阔论
      • 最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上