导图社区 《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》这本书的作者彼得·德鲁克,被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”,他的思想传播影响了130多个国家,本书将从记录并分析时间的使用情况、把眼光集中在贡献上、充分发挥人的长处、要事优先、有效决策五大方向引导我们成为卓有成效的管理者!
编辑于2021-07-09 17:22:33作者酝酿二十年,写作四年,试图像牛顿总结物理世界的运动定律一般,去构建舆论世界的完整体系。全书由舆论的弱原理、“四大规律”、“三论三律”及一系列的舆论工具组成,富含大量生活日常、政治选战、商业推广、社会事件等真实案例。因此,这本书既是传授面试、公关、谈判、恋爱乃至夫妻之道中传播技术的实用书,又是处理舆论危机和打舆论战的实战工具书,也是所有媒体人、公众人物和公务员的案头书。见解独到,论述缜密,体系完整,堪称国内首部“舆论世界的哲学”。寄望每一个通过舆论改变人生或摆脱困境的人都能从这本书中找到自己的答案!
这是一本管理类的书。作者艾伦范恩在书中提供了帮助企业员工提升表现的教练方法——GROW模型。此模型由四个步骤组成,每个步骤的英文单词首字母组成了GROW这个词:目标(Goal):我们想做的事;现状(Reality):我们所面对的状况;方案(Options):我们如何从现状到目标;行动(WayForward):我们想采取的行动。作为管理者,想要提升员工的绩效表现,首先需要确立目标,然后反观现状,为员工消除干扰,创造能够让他们专注的环境,只有这样,员工的绩效才能有大幅度的提升!
很多人虽然多年坚持学习,却往往是按部就班地读书 、记忆、写作······没有摸索出一套科学高效的学习方法。本书层层深入,把科学家们通过实验研究和对学习高手的观察,结合心理学及脑科学总结出一套系统、科学、高效的学习理论分享给我们,配合操作性很强的学习建议,帮助我们成为更有 章法、更有智慧、真正的学习者!
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作者酝酿二十年,写作四年,试图像牛顿总结物理世界的运动定律一般,去构建舆论世界的完整体系。全书由舆论的弱原理、“四大规律”、“三论三律”及一系列的舆论工具组成,富含大量生活日常、政治选战、商业推广、社会事件等真实案例。因此,这本书既是传授面试、公关、谈判、恋爱乃至夫妻之道中传播技术的实用书,又是处理舆论危机和打舆论战的实战工具书,也是所有媒体人、公众人物和公务员的案头书。见解独到,论述缜密,体系完整,堪称国内首部“舆论世界的哲学”。寄望每一个通过舆论改变人生或摆脱困境的人都能从这本书中找到自己的答案!
这是一本管理类的书。作者艾伦范恩在书中提供了帮助企业员工提升表现的教练方法——GROW模型。此模型由四个步骤组成,每个步骤的英文单词首字母组成了GROW这个词:目标(Goal):我们想做的事;现状(Reality):我们所面对的状况;方案(Options):我们如何从现状到目标;行动(WayForward):我们想采取的行动。作为管理者,想要提升员工的绩效表现,首先需要确立目标,然后反观现状,为员工消除干扰,创造能够让他们专注的环境,只有这样,员工的绩效才能有大幅度的提升!
很多人虽然多年坚持学习,却往往是按部就班地读书 、记忆、写作······没有摸索出一套科学高效的学习方法。本书层层深入,把科学家们通过实验研究和对学习高手的观察,结合心理学及脑科学总结出一套系统、科学、高效的学习理论分享给我们,配合操作性很强的学习建议,帮助我们成为更有 章法、更有智慧、真正的学习者!
《卓有成效的管理者》读书笔记
一些思考及感悟
你用的时间是自己的,确定不走心?
必须得走心
贡献代表着你在未来能走多远
有效决策代表着你在未来能站多高
卓有成效管理者的格局
将长处发挥到极致
天下难事必作于易,天下大事必作于细。德鲁克大师所说的道理很简单,谁能坚持去做,谁能把它们简单的融入自己的血肉中,谁就是最终的赢家
在成长中,个人管理是我们永远绕不开的话题,我总结为以下四点,分别是,关注时间、关注价值、关注优势、关注战略决策,这四个点,决定了我们的人生高度
正如管理大师彼得.德鲁克所说:“管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就
第8章 结论:管理者必须卓有成效
核心前提
管理者的工作必须卓有成效
卓有成效是可以学会的
如何做到卓有成效
记录好时间的使用情况
管理者应把眼光集中在贡献上
充分发挥人的长处
管理好自己的时间——管理时间分配
要事优先——管理优先需要促成的事情
领导力——促成组织内每个人达成目标的能力、信心和努力
社会的两种需要
对组织而言,需要个人为其做出贡献
对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工具
今天的组织,需要的是由平凡人来做不平凡的事业
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系
概念一:决策
决策是一种判断,是若干项方案中的选择
概念二:选择
通常不是“对”与“错”间的选择
最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择
绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择
决策的过程
从其本人的见解(opinions)开始
先确定相关的标准,尤其是有关的衡量标准
假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法
依靠“反馈”的制度找出适当的衡量方法
是一项带有风险的判断
唯有在多项方案中,我们需凭借深入研究判断才能有所决定时,才称之为判断
再确定什么才是事实
认清需要观察些什么
需要研究些什么
需要验证些什么
决策的原则
除非有不同的见解,否则就不可能有决策
决策的方法
仿效法院的判案方法
从两边的辩论中去求取事实真相
使全部有关的事实都能摆在法官面前
有效管理者如何做决策
【鼓励】大家提出见解,并让大家深思其见解,经过实证后的结果
【假定】传统的衡量方法并非适当的衡量方法
如何才能找出适当的衡量方法
依靠“决策前反馈”的制度
带有风险的判断
【要求】先有若干种不同的衡量方案,再从中选择最合适的方案
以企业投资为例,通常有多种衡量方法
一是衡量投入资金需要多久才能收回
二是衡量投资的获利能力
三是衡量投资收益的现值
【选择】以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和判断中选择
【原则】有不同的见解,才会产生决策
美国历史上,每一位有效的总统,都各有一套激发反对意见的办法,以帮助自己做出有效的决策
【呈现】从不同的见解中求取事实真相,使全部有关的事实都呈现
反面意见的运用
反面意见存在的理由
唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”
反面意见可以激发想象力
运用反面意见的益处
能避免为“似是而非”的看法所征服
能得到“替代方案”,以供他选择和决定
能在万一决策行不通时不至于迷惘
启发他本人的想象力
启发与他共事者的想象力
能把“言之有理”者转化为“正确”,再把“正确”转化为“良好的决策”
是否做新决策
如果利益远大于成本及风险,就该行动
行动或不行动,切忌只做一半或折中
决策与电脑的关系
电脑的特点
是管理者强有力的工具
有能力的限制
是一种“逻辑的机器”
电脑的作用
不能替我们做战略性的决策
针对某一不确定性的未来事件告诉我们,按照我们预设的假定将有什么结论
按照某一既有的行动,告诉我们其背后所依据的是什么假定
电脑的优点
电脑使用得当,能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来
有助于改善决策上常犯的几项错误
第6章 决策的要素
有效管理者的决策特点
是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤
不做太多的决策,只做重大的决策
分辨问题的例行性和战略性的
不重视“解决问题”
致力于找出情势中的常数
需要的是决策的结果,而不是决策的技巧
需要的是合乎情理的决策,而不是巧妙的决策
有关决策的案例研究
美国贝尔电话公司的总裁费尔先生
成就
从1910年之前,直到20世纪20年代中期,担任总裁
创造一个世界上最具规模、发展得最大的民营企业
使企业获得飞速成长的成就
4项战略决策
预测并满足社会大众的服务需求
原因
要保持自主经营的民营状态
必须有突出而与众不同的局面
要比任何政府机关都更为积极、更加照顾社会大众的利益
提出“为社会提供服务是公司的根本目标”
制定一项符合贝尔公司利益,而且事关公司存亡的有效的、公正的和有原则的公众管制,并把实现公众管制作为贝尔公司的目标
为公司建立贝尔研究所
成为企业界最大成功的科学研究机构之一
不是企业界第一个设立的研究机构
但却是第一个以淘汰现有产品为己任的研究机构,尽管那些产品当时的收益都还不错
一开始就放弃防御性的研究
于20世纪20年代初,开创一个大众资本市场
四项战略决策的目的
为了解决公司和他当时所面临的问题
通用汽车公司总裁斯隆
成就
设计和构建了一个举世无双的大企业
使通用汽车公司采取分权组织制度
既保证分公司的经营自主权
又体现总瓮的方向 及政策指导
解决各自为政的组织管理传统方法
把“强有力的酋长”调离
留任这些“酋长”,仍由他们指挥“他们的”事业,而总公司尽量不加以干预
斯隆的做法
需要一个统一的方向 和一个管制中心
需要有责权的高层管理
需要积极进取和干练的运营人员
人员有选择其经营方法的自由
有确切的责任和履行其责任的职权
有足以使他们发挥所长的范围
使他们的成就得到应得的鼓励
两案例的共同点
解决问题都着眼于最高层次的观念性的认识
先透彻地思考该决定的是什么,然后研究制定决策时应采用的原则
决策不是为了适应当时的临时需要,而是战略性的考虑
决策的五个要素
要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
确实了解问题的性质
如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
问题发生的情况
真正经常性问题。发生的个别问题,只是一种表面现象
日常遇到的问题大部分发都属于此类。例如生产的库存措施,工厂中的生产管制
虽然是在某一特殊情况下偶然发生,但在实质上仍然是一项经常性问题
例如某公司接受另一公司的建议,两家合并为一
真正偶发的特殊事件
首次出现的“经常事件”
常犯的错误
误将”经常问题“视为一连串的”偶发问题”
误将真正的新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则
对某些根本性问题的界定似是而非
只看到问题的部分,而没有看清全貌
一知半解,有时比“全然不知”更为可怕
如何解决常犯的错误
先假定该问题为“经常性质”,是一种表面现象,另有根本性的问题存在
即使问题确实 是偶发性的,也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现
第一步先从最高层次的观念方面去寻求解决方法
要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”
考虑边界条件,是决策过程中最难的一步
决策的目标是什么
最低限度应该达成什么目的
应该满足什么条件
边界条件说明得越清楚和精细,据以做出的决策越有效,越能达成决策的目的
探求边界条件的方法,是探求“解决某一问题应有什么最低需要”
研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么
仔细思考解决问题的正确方案是什么
以及这些方案必须满足哪些条件
然后再考虑必要的妥协,适应及让步事项,以期望该决策能被接受
世界上的事,你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心 的,却可能忽然间变成极大的阻碍
决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动
决策与行动
决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动
如何做
首先必须明确无误地回答下面几个问题
谁应该了解这项决策
某一制造生产设备的大厂家故事
决定未来3年继续向老客户提提供决定停产的标准设备
但公司上下并不知道谁知道了这决策
最后采购部门依然继续订购该设备的零件
结果导致公司正式那一天,库房积存了足够使用8-10年的零件
应该采取什么行动
谁采取行动
这些行动应如何进行,才能使执行的人能够执行
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应
行动责任必须明确指定,执行人员必须确有能力
绩效的衡量及标准和有关激励的制度,也都需要配合改变
在执行过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性
在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性
需要组织化的信息作为反馈
亲自检查最为可靠
第5章 要事优先
卓有成效的秘诀
善于集中精力
要事第一
同一时间重要的事情永远只要一个
为什么要集中精力
要做的贡献太多,而时间有限
管理者越是想做出重大的贡献,越是需要有更长的“整块时间”
管理者越想发挥长处,就越感到应在重大的机会上,集中一切可用的长处
越能集中我们的时间、努力和资源,我们所能完成的工作也就越多
错误做法
低估了完成一件任务所需的时间
总喜欢赶工,结果总不免使进度更加落后
喜欢同时着手几件要事,结果对每一件事,他们都无法获得足够的最少整块时间
为什么需要集中精力
管理者工作性质的需要
做的贡献太多,时间有限
一次只做好一件工作,是加快工作速度的最佳方法
越能集中时间,努力和资源,完成的工作也越多
一事无成的人,做事也很吃力
集中精力,全神贯注于一项工作的条件
要有足够的勇气
敢于决定真正该做和真正先做的工作
一般管理者和有效管理者的区别
一般的管理者
低估了完成一件任务所需的时间
总以为万事顺利,却总有出乎意料的情况发生
总喜欢赶工,结果总不免使进度更加落后
喜欢同时着手几件要事,结果对每一件事,都无法获得足够的最少整块时间
有效管理者
按部就班、稳定前进
知道必须要完成许多 工作,并且要有效地完成
有效管理者如何摆脱昨天
如何看待今天
是昨天所做决策和所采取行动的结果
要把今天的资源投入创造未来中去
组织的毛病
“经营管理上的自我主义的资产”
充满了形形色色的“控制机制”
如何做到有效
「检视」自我检视一切的方案、活动和任务
“这件事现在还有继续做的价值吗?”
如果认为没有价值了,他便立即停手,而将时间精力转移到其他只要做得好,便能使自己更为有效的任务上
「控制」控制组织的“膨胀”
「纳新」任何一个组织都必须时时输入新血
「推陈」我们的问题不是缺乏“创意”,所缺乏的只是创意的执行
先后次序的考虑
排序依据
「压力」
偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来
喜欢危机而忽视机遇
倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见
看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然
没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程
将牺牲许多重大的要务
组织中的高层,完全无法完成其职责
高层必然会疏于注意组织之“外”,必将与组织的外界现实脱节
原则
重将来而不重过去
重视机会,不能只看到困难
选择自己的方向,而不盲从
目标要高,要有新意,不能只求安全和容易
灵活
优先与延缓的问题不是一成不变的,根据实际情况的变化,经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正
第4章 如何发挥人的长处
有效管理者如何用人所长
择人
一个人能做些什么为基础
不在于如何克服人的短处
而在于如何发挥人的长处
举例
林肯以选择格兰特将军为北方军的总司令,以“取得战役胜利的能力”为标准来选择将军
用人
用人来做事
有效管理者用人两问
他贡献了什么
他能把什么做好
不是用来投主管之所好
有效管理者用人两不问
他能跟我合得来吗
他不能做什么
因人设事
不好的地方
任何职位的变更,都会造成一连串的连锁反应
组织中的职位相互联系, 相互依存
造成职位的要求与现有人手之间更大的差距
为了一个人,一大群人都受到连累
产生恩怨派系
可能出现的地方
政府机构
大企业中
学校老师
适用的人
特殊的才能
从事非同一般的工作
并取得了杰出成就
因事用人
做法
先有了某职位,再物色人选
好处
可以为组织提供所需的和各种人才
能容忍各色人等的脾气和个性
内部也能保持以任务为重心
不足之处
容易造成选出的是”仅合乎最低要求“的人选
用人四原则
不认为职位是上天或上帝创造的
职位设计原则
如果先后由两人或三人都担任失败的职位,就是常人无法胜任的职位,必须重新设计
有效管理者要将自己管辖下的职位都设置得合情合理
严格职位要求,广涵盖
适用场景
初级的知识工作职位
性质不同的各种组织
性质相同的各种组织
用人时,先考虑能做什么,而不是要求是什么
有效管理者的考评方式
先列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献
再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照
然后检讨4个问题
哪方面的 作他确实做得很好
哪方面的工作他可能会做得更好
为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识
如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?各理由是什么
若缺乏正直和诚实,则不足以做管理者
用人之所长,也容忍人之所短
需要一位确能履险如夷、担当重任的人物
就必须接受像迪斯雷利或罗斯福那样的人物
不必介意他们的态度缺少谦恭。
“少不了某人”的现象原因
某人其实并不行,不过管理者没有对他苛求
管理者本人的能力太差
本来就潜伏着某项严重的问题
管理者的责任
该调职就要无情地调职
没有突出表现的人
没有突出表现的主管
任何一个人事任命都 是一个赌注,只要能抓住某人的长处,这至少是合理的赌注
用人的铁律
出现“少不了某人”的现象,无论如何都要调职,越快越好
只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人
用人所长的作用
是卓有成效的管理者必须具备的一种素质
是一个组织工作是否有效的关键
也是知识作者和社会不可或缺的素质
有效管理上司的方法
了解上司的长处
让上司发挥其所长
不唯命是从
从正确的事情着手
以上司能够接受的方式向其提出建议
关注“建议”中的各相关方,应考虑陈述的先后顺序
知道上司能做什么
常问:我的上司究竟能做好什么
他曾有过什么成就
要让他发挥他的长处,他还需要知道些什么
他需要我完成什么
重视上司的长处
设法让上司充分发挥这方面的长处
设法探寻出上司的某种态度 和习惯
协助上司发挥其所长
从大致分为“读者型”和“听者型 ”
读者型的人
只有在读过之后才能听得进去
听者型的人
只能听了之后才能掌握要点
充分发挥自己的长处
发掘机会
就算是客观条件真有限制,也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来
有效管理者:“我到底能做些什么?”
自知之明
了解自己的类型
配合自己的习惯而行动
发展出自己的工作方式
管理者的任务
不是去改变人
运用每一个人的才干
书籍信息
作者: 彼得·德鲁克
现代管理大师,对世人贡献卓越,影响深远,被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”
德鲁克在哈佛商业评论发表文章已超过30篇,著作多达50余本,传播及130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2009-9
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推荐序
德鲁克真正关心的
个人在社会环境中的生存状况
“人比任何概念都有趣多了”。
管理是新出现的用来改善社会和人生的工具。
功能正常的社会至少要由三大类机构组成
政府:拥有整个社会公平的维护、正义的裁夺和干预的权力
企业:为了提供特定的产品和服务
非营利机构:为了提供特定的产品和服务
德鲁克的管理理论对当今社会的深远影响
对人的关注
笃信人的潜质和能力
卓有成效的管理者是通过人来做成事情的,因为工作会给人带来社会地位和归属感
对于如何看待客户,德鲁克也采取“以人为本”的思想
对绩效的关注
成果负责制要渗透到组织的每一个层面,务求淋漓尽致
若想提高人的生产力,就必须让工作给他们带来社会地位和意义
对自我管理的关注
内在意愿
外在成效
基于实践的、跨学科的、终身的学习观念
经理人必须要与变化保持同步
经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题,并且坚持不懈地问自己:“你下周一打算有哪些不同?”
第1章 卓有成效是可以学会的
什么是卓有成效
“使某项工作产生效益”(to effect)=“完成某项工作”(to execute)
才能不等于成果
一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益
智力、想象力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身仅是限制性因素,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果
为什么需要卓有成效的管理者
过去——“体力工作”居多
重视的只是“效率”
需要的是“把事情做对”(to do things right)的能力
关于有效性的需要不太迫切
位居高职的管理者只不过是下达命令,要求下属执行而已,而且管理者的人数,也只占全部工作人数中一个极小的比例
有一套完整的衡量方法和制度,从工程设计到质量控制
现在——“知识工作者”逐渐增多
需要使用更多的智慧
需要的是“做对的事情”(to get the right things done)的能力
有效性的课题已不容忽视
懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人,成为组织里的主力,他们只有对组织真正做出贡献,才能算是有效
无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益
知识工作者的特点
工作动力
取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就
产出成果
不生产本身具有效用的产品,只有通过另一位知识工作者,把他的产品当作投入,并转化为另一种产出,它们才具有实际的意义
生产力
“做好该做的事情”的能力,也就是有效性
谁是管理者
定义
在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响,那么他就是一位管理者
泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策
分类
绝大多数经理人
许多非主管人员
判定
不能以他有没有下属而定
不能用数量来衡量
不能用成本来衡量
不是看机构的规模有多大或管理工作有多繁杂
看其结果
管理者必须面对的现实
管理者面临的四大困境
管理者的时间往往只属于别人,不属于自己
管理者往往被迫忙于“日常运作”
问题症结:管理者周围的现实因素
需求:一套判断标准,使他能够针对真正重要的事项去工作
管理者本身处于一个“组织”之中
知识工作者彼此之间最难协调
一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人有效利用他的贡献,他本身就没有有效性可言
管理者身处一个组织的“内部”,受到组织的局限.
在组织的内部,根本不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外
在组织内部所发生的,只有人工和成本
冲突:外部环境是真正的现实,而这个现实却不能从组织内部有效控制,充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果
痛点:组织是存在于社会之中的一种人为产物,与生物有机体完全不同,一个生物成长得越大,它所消耗的资源也就越多
问题:外部情况往往是质的性质,难以量化,它们还不能被称为事实
外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变
趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键
结论
4项现实问题,是管理者无力改变的,也是管理者之所以存在的必要条件
因此他必须明了:如果他不致力于学习以提高自己的有效性,就不可能成为卓有成效的管理者
有效性的认识
提高有效性
是提高管理者的绩效和成就,使工作达到令人满意的程度唯一可行的办法
认识一
我们不可能为此专门培养一批新的超人,而只能运用现有的人才来经营我们的组织
认识二
我们必须学会这么一种建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长
学会善用那些专精于某一领域的人
认识三
我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效
我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该寄望于人的能力突然提高
认识四
所谓有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段
卓有成效可以学会吗
问题
卓有成效应该包括哪些方面
我们应该学些什么
该用怎样的方式学习
卓有成效是一种可以系统学习的知识吗
要像学徒那样学习才能掌握的技能?还是要通过反复实践来养成的习惯
意义
当管理顾问其实就是做智囊,别无任何权力。管理顾问必须有效,否则将会一事无成
最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作
特点
卓有成效的管理者有一个共同点,那就是他们在实践中都要经历一段训练,这一训练使他们工作起来能卓有成效
有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合
要素
有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方
有效的管理者重视对外界的贡献
有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处
有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果
有效的管理者必须善于做有效的决策。
第2章 掌握自己的时间
经济增长的限制因素
对资金的需求不大
人力
时间——最为短缺
时间的供给,丝毫没有弹性
时间的供需没有价格可资调节
时间稍纵即逝,根本无法贮存
时间完全没有替代品
管理者有效性的基础
记录时间
在处理某一工作的“当时”,立即记录,不能事后凭记忆补记
每月定期拿出来检讨
持之以恒
有系统地管理时间
找出什么事根本不必做
时间记录上的哪些活动可以由别人代替而不影响效果
消除浪费别人时间的时间
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
人员过多,造成时间的浪费
单位人员过多,造成管理1/10工作时间的浪费表现
处理所谓“人际关系问题”
处理纠纷和摩擦
处理争执和合作等问题
组织不健全,表现为会议太多
信息功能不健全 ,信息表达方式不当
统一安排时间
先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间
然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来
例子
时间对管理者的压力
时间去哪了
组织本身的需要
即使是只想获得最低程度的有效性,管理者在绝大部分任务上也需要相当多的整块时间
知识工作者需要信息,需要讨论,还需要指导他人,这都是极为费时的
如果将时间分割开来零星使用,纵然总时间相同,结果时间也肯定不够
知识工作者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效
处理人事问题的需要
人际关系和工作关系的协调确实很费时间
组织规模越大,管理者实际可掌握的时间越少
人事决策都是费时的决策
创新和变革的需要
创新和变革,形成了对管理者时间的过度需求
机械操作员相对轻闲的工作完全是知识工作者超时工作的结果
趋势
管理者的工作时间越来越长,把一件事做到满意所需的时间也越来越多
如何诊断自己的时间
第一步:记录时间
当时记录:连续三四个星期为一个时段
定期检讨:时间耗能在哪里
第二步:时间管理
首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,于最终的成果无助
第二“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”
第三,管理者自己可以控制并且可以消除的
罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生:大胆减少无谓的工作,绝对无损于有效性
消除浪费时间的活动
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
注意:机构中一而再、再而三出现同样的“危机”
人员过多,也常造成时间的浪费
问:“某工作2人在2天内可以完成,4人一起做,需几天完成?”
答:在一个组织里,正确答案将可能是4天,甚至于是永远无法完成
正解:在精干的组织里,人的活动空间较大,不至于互相冲突,工作时也不用每次都向别人说明
组织不健全
表现:会议太多
原因:职位结构不当,职责混乱,未能将信息传送给需要的人员
正解:会议应该是不得已的例外,不能视为常规
信息功能不健全,信息的表达方式不当
统一安排可以自由支配的时间
将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
在一星期内,留有一天在家工作
将会议、审核、问题分析等例行工作,规定排在一星期内的某两天中办理,而将其他日子的整个上午保留下来,用于处理真正重大的事务
每天下午都排定一段时间,在家里办公
对时间的控制与管理不能一劳永逸
完成期限表1:有关紧急事件的
完成期限表2:做起来自己并无兴趣但却非做不可的
第3章 我能贡献什么
有效性的表现
自己的工作,包括工作内容,工作水准,工作标准及其影响
自己与他人的关系,包括对上司,同事和下属
各面管理手段的运用,例如会议或报告等
管理者的承诺
提出贡献问题的目的
管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”,他在工作中就不会有远大的目标,甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解
提出“我能做出什么贡献”的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力
埋头苦干与重视贡献的区别
埋头苦干的人
只会强调自己职权
不论职位多高,也只能是别人的“下属”
重视贡献的人
是注意对成果负责的人
即使位卑职小,也是“高层管理人员”
重视贡献的表现
使管理者的注意力不为本身的专长所限
不为本身的技术所限
不为其本身所属的部门所限
能看到整体的绩效
能使他更加重视外部世界
【案例】
美国某一公立科技研究所
退休出版部主任
他既不是科学家,也不擅长笔墨
主持出版常受批评,缺乏学术水准
另一位科学家继任
面貌焕然一新
但原来爱看书刊的科学团队却不再订阅
原因
以前的主任是“为我们”而写
现在的主任是把我们当成了写的对象
提出“我能做出什么贡献"的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力
重视贡献的作用
足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来
是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性
还可将管理者的先天弱点(过分依赖他人以及属于组织之内)转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队来
重视贡献,就是重视有效性
一位管理者重视贡献的意义
是人才发展最大的动力,因为人可以随外加的要求调整自己
可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远,也提高 了他们的工作水准
对贡献的承诺,就是对有效性的承诺
没有承诺,等于没有尽到责任,有损服务的组织,与其共事的同事
白莉安原则
白莉安是某医院的一位资深护士
每次有关病人护理的事情要做出决定时,都会问:”我们对病人是否已尽了最大努力?“
凡事都必须先自问:”为贯彻本院的宗旨,我们真是做出了最大的贡献吗
机构对成效要求的表现
直接成果
树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
培养与开发明天所需要的人才
管理者误区
管理者的通病
视线都集中在下方
重视勤奋,忽略成果
耿耿于怀组织和上司是否亏待自己,是否为他们做什么
在意“应有”的权威,做事却没有成效
管理者失败的原因
出任新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变自身
满足于老一套的工作方法
墨守过去的处事方式
一位管理者的职位越高,他对外方面所需的贡献也越大
如何使专业人员的工作卓有成效
知识工作者的产出
构想、信息和观念
必须与其他人的产出结合在一起,才能产生成果
管理者如何卓有成效专家肩负的责任
先让别人能了解自己
有想把工作干得更好的心理动力
总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么
专家肩负贡献的责任
能使他所专精的知识配合整体
了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解,以使别人能够应用他的成果
不沾染傲慢自大的习气
正确人际关系的特点
良好人际关系的意义
在自己的工作和人际关系上都注重贡献
以工作或任务为主的环境下,如果我们不能有所成就,那就算我们能与人和谐相处,愉快交谈,又有什么意义呢
如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色,也不至于影响人际关系的
三个具有良好人际关系的人士
第二次世界大战时美国的陆军参谋长马歇尔将军
职业军人,严肃忠诚,但不乏热情
曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生
“领导”模样,拘谨得体,有令人凛然不可侵犯之感
斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特
工匠气质,温暖而热情
有效人际关系的基本要求
互相沟通
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断
团队合作
强调贡献有助于横向的沟通
并不一定必能解决组织问题
至少能够提高对任务和沟通的认识,而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效
信息处理自动化程度越高,我们越需要去创造机会进行有效的沟通
自我发展
我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做出贡献?
我应该将我的哪些优点用在我的工作上?
我应为自己设定怎样的标准?
培养他人
以任务需求为基础的标准
设定的标准,一般来说要求很高,是高度的期望,是远大的目标,是具有重大冲击力的工作
卓有成效管理者的有效会议表现
会前
知道他们能从会议中得到什么
知道会议的目的是什么或应该是什么
会自问
我们为什么要召开这次会议
是为了某项决策?
是为了宣布什么?
为了澄清我们应该做些什么
事前想清楚会议目的
想清楚要求什么报告
想清楚简报的用意
会议开始时
先说明会议的目的和要求达成的贡献
设法让会议紧紧围绕着主题
会议中
不会使会议成为一次摆龙门阵的机会
不会任大家随便发言
如果会议的目的是激发大家的思想和创见,也不会仅让某一个人滔滔不绝
会刺激每一位与会人员的发言兴趣
会议结束前
会回到开场所介绍的主题
使会议获得的结论与主题相符
开有效会议的办法
简单但易被忽视的一条规则
你可以主持会议,听取重要的发方,也可以与大家共同讨论
但不能既主持会议,又高谈阔论
最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上