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CPSM模块一《供应管理核心》
CPSM模块一《供应管理核心》详尽的思维导图，包含品类管理、 谈判、 法律和合同、供应商关系管理、 成本与价格管理、财务分析等。
编辑于2023-12-27 10:09:22- 品类管理
- CPSM模块一《供应管理核心》思维导图
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模块一 《供应管理核心》
A、寻源-50
A-1评估利益相关方的需求，并纳入寻源计划-5
1、定义寻源流程
1、识别需求
2、需求规格（技术和性能要求、数量、质量和交货时间）
3、寻找潜在供应源
4、分析供应商的提案和能力
5、与供应商谈判和选择供应商
6、合同管理
7、绩效评估并反馈给供应商
8、余料、废料、和剩料处置
寻源八步流程
2、识别利益相关方
利益相关方：“在某件事情上有既得利益的人，即那些会受到决策过程影响和可能影响决策过程的人”
A、内部利益相关方-应密切与其合作
B、外部利益相关方-会影响寻源决策
3、需要的与想要的
需要的：必须满足采购组织需要的那些属性和性能特征。规格应反映需要
想要的：可以带来额外价值，但不是必需的那些属性和性能特征。
4、组织上的考虑
供应管理将被视为整合者，对多个业务部门和合作伙伴在纵向和横向上的需求进行平衡，在指定寻源计划时，考虑：预算、运营要求、战略目标
A预算
B运营
C战略
A-2分析内部客户要求的可行性，并给出建议-3
1、客户需求
2、技术考虑因素
3、物流
4、组织能力
5、市场可得性
6、与组织政策保持一致
7、法规要求
概要
A-3分析产品或服务的潜在来源-7
1、供应库分析
A、竞争程度
1、充分公开竞争
2、有限竞争
3、技术竞争
4、单一来源
5、唯一来源
6、多个来源
2、供应源的性质及其对采购的影响
A、制造商与分销商
B、大型与小型供应商
C、全国与本地供应商
D、国际与国内供应商
1、汇率
2、付款流程
3、关税
4、运输成本与时间
5、适用的法律法规
E、内部与外部供应源
F、强制性供应源
G、紧急供应源
H、小型、多元化和历史上代表性不足的企业
I、合作或联盟采购
J、合资企业
K、分包商或次级供应商
3、现有供应源与新供应源
A、市场状况
B、产品复杂性
C、技术变更
D、迫切需要
E、质量期望
F、供应商流程
G、竞争的充分性
H、供应源的成本与价值
I、短期与长期需求
J、长期与战略关系
K、供应库的合理化与优化
L、供应商组织的变动
M、供应连续性
N、基于互联网的搜索
O、贸易展览会、期刊、在线论坛等
P、同行对标
Q、总产能和利用率
4、国际寻源中的问题
A、组织的全球战略
B、全球宏观经济和微观经济概念
C、组织结构和动态
D、全球营销
E、国家基础设施
1、技术
2、运输与物流
3、公用事业
F、特定国家的法规要求
G、具体国家的会计准则和实践
H、人力资源管理
1、劳动技能
2、劳工实践
3、人权
I、公司治理问题
J、法律影响
K、知识产权保护
L、品牌管理保护
M、政府稳定与动荡
N、成本/收益和机会分析
O、制定商业案例和计划书
1、供应商关系模型
2、国内合作伙伴
P、经纪人和进口商
Q、贸易网络或贸易公司
R、质量保证
S、对标潜在的全球供应商
T、财务问题
1、落地成本分析
2、汇率
3、付款机制
4、税费
5、费用
6、关税
7、关税退税
8、保险
9、库存
10、利润汇回
U、低成本国家寻源
V、在岸、回流或近岸
W、文化考虑因素
X、语言障碍
A-4基于成本、时间、现有合同和竞争性投标， 确定处理商品或服务需求的适当方法-5
1、信息请求（RFI）： 是信息请求而不是招标，对供应商或采购组织都不具有约束力
2、方案请求（RFP）： 是征求价格和项目执行方法建议的文件
3、报价请求（RFQ）： 是用于获得标准产品或服务报价的征询文件
4、投标邀请（IFB）： 涉及邀请潜在供应商对想要购买的产品或服务进行投标
A-5进行分析以制订内包或外包战略-5
1、进行“自制/外购”或外包分析的程序
A、可行性
组织活动分类
核心：组织市场差异化的来源，差异化优势，如：产品、运营等 核心职能通常不外包
支持：非核心活动，是组织增值所必要的
辅助；经营所需，在各组织通用，如：餐厅、保洁等 所有辅助活动都可以考虑外包，组织关注于将更多支持活动外包
外包可行性取决于组织战略和能力， 以及组织认为什么是其核心活动
B、需求识别
外部承包商可以利用专业性和多个客户规模效益， 提供更加专业和具有成本效率的解决方案
利益
风险
C、方法/流程
1、部件分析
子主题
2、盈亏平衡分析
3、成本估算流程
4、增量成本分析
2、影响外包、自制/外购、离岸外包决策的因素
A、战略因素
1.0 长期供应影响
3.0 供应风险
概要
2.0 核心能力与战略
4.0 总体拥有成本（TCO）的估算结果
5.0 竞争问题
B、资产的减少
C、变更的灵活性
D、公共关系
E、产品生命周期的阶段
F、次级供应商
G、风险分担
3、人员和其他组织约束
A、质量考虑
B、供应商当前和未来的能力
C、社会经济目标和目的
D、资本投资
E、临时工
4、离岸外包
A、低成本国家寻源
B、国别分析
C、近岸外包
5、私有化
A、定义
B、适应性
C、政治考虑
D、公共 或私人伙伴关系
6、审计后评估
A-6确定并实施支持供应管理的技术-4
1、业务流程设计
2、组织选择、实施和采用信息技术的方法
A、评估当前系统
B、市场分析
C、电子商务解决方案
3、电子寻源工具
A、采购申请和采购订单系统
B、e-RFx-该技术是指对“X”的电子请求
C、反向拍卖
D、电子设计
E、合同创建、管理和存储
F、在线资源
G、协同优化
H、采购网络
I、供应商评估
4、管理在线事件的程序
5、支出分析
6、风险管理工具
7、供应商绩效衡量
8、电子数据交换
A-7通过制定、开发和执行寻源战略，整合支出-5
1、组织结构的含义
A、利益相关方
B、指导委员会
2、机会评估
A、支出分析
B、成本/价格分析
C、风险分析
D、市场分析
E、需求分析（例如：标准化、合并）
3、杠杆战略
A、最佳价格评估
B、数量集中
C、国际寻源
D、产品规格改进
E、联合流程改进
F、关系重组
G、需求管理
4、确定决策优先级因素
A、合规性
B、质量
C、节省
D、组织能力
E、组织文化
F、限制
D、与组织目标保持一致
A-8实施符合组织和利益相关方目标的战略寻源计划-5
1、战略寻源流程
A、定义
B、政策和程序
C、分析能力
2、与寻源战略有关的内部组织条件
A、运营
B、财务
C、营销
D、供应
E、技术
F、产品或服务
3、利益相关方参与和保持一致
4、市场分析
5、供应商营销战略
6、风险/收益分析
7、实施计划
8、沟通计划
A-9准备具有恰当规格、条款和条件的竞争性投标、报价和方案请求6
1、沟通产品或服务属性的方法
A、性能规格与设计规格
B、内部规格与外部规格
C、供应商样品
D、工作说明书或工作范围（SOW）
E、保密协议（NDA）
2、征询的类型
A、购买要约和卖出要约
B、非正式投标/报价
C、电子征询（RFx）和电子拍卖
D、竞争性提案
E、密封投标
F、向供应商发布正式招标流程公告
G、限制竞争
H、非竞争性谈判
I、两步招标法
J、替代或创新提案
K、定价模型
L、市场篮子方法
M、投标邀请（IFB）
N、方案请求（RFP）
O、报价请求（RFQ）
P、资格审核请求
3、投标人会议
A、何时使用
B、如何安排和进行
C、与会者的选择
D、潜在利益
E、潜在问题
4、通用的招标程序和概念
A、可比性
B、公平性/商业道德
C、征询的一般形式
D、回应的通用格式和内容要求
E、合理的响应时间
F、招标的时间表和里程碑
G、评估标准
H、包含潜在的合同以及条款和条件（Ts&Cs)
5、征询和要约的条款和条件
A、类型
B、何时使用
6、保证金和其他类型的担保
A、投标保证金
B、履约保证金
C、付款保证金
D、押金
E、信用证
F、不动产
G、现金
H、诚意金
7、有关招标和接收投标的问题
A、延长时间和修改征询
B、迟到的投标书（无时间延长的情况下）
C、有错误、不合常规或有遗漏的投标
D、利益冲突
E、保密/安全
F、备选提案
G、取消招标的程序
A-10评估竞争性投标，以确定产品或服务的整体最优报价-5
1、决策矩阵/多属性评估工具
2、接收、控制和分析报价
3、投标响应度
A、规格/工作说明书（或范围）
B、质量要求
C、条款和条件
D、产品或服务的替代方案
4、跨职能分析
A、内部利益相关方协调
5、运营分析
A、现场审计
6、成本和价格分析
A、价格分析方法
B、利润分析
C、节省分析
D、总体拥有成本
E、成本分析
7、要约人能力/要约人责任
A、过去业绩
B、产能和产能利用率
C、技能
D、诚信
E、在行业/市场中的时间
F、认证、许可和合规
G、财务因素
H、参考人或背景调查
I、管理能力
8、运输条款
A、国际运输条款
B、国内运输条款
9、其他因素
A、可得性
B、交付时间
C、物流问题
D、供应商多元化考虑
E、业务连续性计划
F、信息安全
G、风险评估
B、品类管理-10
B-1制定品类管理计划，满足组织关键目标-5
1、品类管理的定义
2、治理
3、建立品类
A、战略细分
B、支出和预测分析
C、市场信息
D、建立品类责任
成功的品类管理要求内部客户同意并遵守品类战略和行动计划，和品类经理一道，关键内部客户也要承担遵守计划和需求管理的责任
E、直接支出和间接支出
4、具体品类的行动计划
A、供应商关系
B、可影响与不可影响
C、地理和地缘政治考虑因素
D、帕累托分析
B-2执行品类管理计划-5
1、品类团队选择
2、寻源流程
3、项目管理
C、谈判-14
C-1准备符合组织目标的谈判计划-5
1、在谈判前进行预先规划的重要性
2、品类战略考虑事项
3、财务问题
A、付款条件
B、现金折扣
C、第三方融资
4、风险承受能力
C-2准备并制订谈判战略和战术-4
1、谈判准备
谈判准备步骤
A、谈判目标
1.0、公平合理的价格
2.0、及时履约
3.0、满足组织最低的基本需求
3.1、确定必需的和想要的
3.2、立场和利益
4.0、对合同如何履行进行控制
4.1、服务水平协议（SLA）指标
5.0、最大程度的供应商合作
6.0、与供应商的良好关系
B、谈判地点
C、团队选择
D、相关信息（例如提案、学习曲线、参与方背景、社交媒体、性价比预期）
E、买卖双方立场分析
1.0、卖方达成合同的意愿
2.0、卖方对达成合同的把握
3.0、谈判时间
4.0、成本/价格分析的充分性
5.0、谈判协议的最佳替代方案（BATNA）
6.0、可能达成协议的区间（ZOPA）
7.0、卖方的竞争地位（例如唯一来源）
8.0、谈判者/谈判团队的技能和权利
9.0、卖方的财务状况
10.0、买方的财务状况
11.0、买方或卖方的其他条件
F、市场和产品条件
G、制订谈判战略
1.0、确定适当的战术
H、文化因素
I、应变方案
2、谈判理念
A、双赢/整合
B、输赢/对抗/竞争
C、双输/敌对
C-3领导、开展和支持与供应商的谈判-5
1、执行谈判战略
2、谈判战术部署
3、开展谈判时的特殊考虑因素
A、事实调查阶段
B、最终提案修正本
C、和完全竞争环境相比，与唯一要约人进行谈判
D、谈判文档
E、作为联盟或合作体进行谈判
F、技术考虑因素（例如电子拍卖）
G、内部和外部利益相关方管理计划
D、法律和合同-21
D-1管理合同/采购订单的准备工作-5
1、合同要素
A、要约和接受
B、对价
C、缔约方的资格和能力
D、目的合法性
E、义务的相互性
2、义务文件的种类
A、书面合同与口头合同
1.0、采用书面合同的原因
2.0、可以接受口头合同的情况
3.0、电子
3.1、贸易伙伴协议
3.2、数字签名
4.0、防止欺诈条例
3、采购订单
A、采购订单确认和接受
1.0、何时使用
2.0、单边与双边法律文书
3.0、条款和条件的例外
3.1、卖方对买方条款的例外
3.2、买方对卖方条款的例外
4、采购卡（P-Card）
5、有约束力和无约束力的文书文件
A、意向书
B、授权书
6、合同/协议类型
A、固定价格
1.0、确定型固定价格合同
2.0、随行上涨型固定价格合同
3.0、再确定型固定价格合同
4.0、激励型固定价格合同
5.0、单位人力投入型固定价格合同
6.0、价格下跌保护型固定价格合同
7.0、补救型固定价格合同
概要
B、成本补偿
1.0、成本加固定费用型合同
2.0、成本及加成型合同
3.0、成本加激励费型合同
4.0、成本加奖励费型合同
5.0、零费用成本型合同
6.0、成本分担型合同
C、不确定交付合同
1.0、不确定交付/不确定数量合同
2.0、任务订单和交付订单
3.0、需求合同
D、时间和材料合同
E、信件合同
F、一揽子协议
G、经销商协议
H、服务协议
1.0、主服务协议
2.0、专业服务协议
3.0、维护协议
4.0、基于绩效协议
I、许可协议
1.0、软件
2.0、一般
3.0、技术
J、主采购或供应协议（IT、硬件、台式机、用品、材料）
K、专门合同
7、准备义务文件（如合同和采购订单）的注意事项
A、知识产权
B、特许权使用费
C、国内和国际法律的考虑
D、提前通知和同意分包
E、付款条款
F、保险
G、赔偿
H、终止和退出条款
I、客户保密
J、不可抗力
K、业务连续性
L、贸易限制问题
M、国家安全问题
N、可转让条款
O、源代码托管账户
P、索赔
Q、责任限制
R、结果性损害免责声明
S、串通投标
T、暂停
U、保留权利
V、禁反言
W、道德与社会责任问题
X、司法领域/管辖权
Y、损害的类型
Z、主承包商分包条款顺延
AA、质量担保
AB、义务、违约、通知、补救和救济
AC、资产管理
AD、陈述
AE、管辖权和地点
AF、生效日期
AG、第三方受益人
AH、附条件的履行和履行承诺
8、需求文件
A、工作说明书
B、工作范围
C、规格
D、服务水平协议（SLA）
E、产品/价格清单
D-2将合同授予供应商-3
1、签署权限
2、法律文书执行
A、法律法规规程
B、组织规程
3、授标通知
4、授标程序收尾
A、外部收尾（例如通报）
B、内部收尾
5、抗议
D-3管理合同/采购订单的授予到完成或终止-5
1、合同管理理念
A、与供应商的授标后会议
B、工作控制
C、遵守合同
D、财务责任
E、审批系统
F、管理责任
G、合同条款和条件（Ts&Cs）
H、文件要求
2、供应商管理理念
A、工作说明书或工作范围（SOW）
B、服务水平协议（SLA）
C、年度工作计划
D、供应商反馈
E、监督供应商
1.0、现场、同地
2.0、远程
F、例外管理
G、进度报告
1.0、里程碑
H、客户反馈
1.0、内部客户
2.0、外部客户
I、厂内
J、变更单
3、冲突/争议解决
A、违反合同条款
1.0、违约补救
2.0、未能履行
3.0、部分履行
4.0、延迟履行
5.0、改进
6.0、解除
7.0、恢复
8.0、强制执行
B、其他冲突来源
C、诉讼的替代 方法
1.0、调解
2.0、仲裁
3.0、谈判
4、合同续签
5、合同收尾
A、履行条款和义务
1.0、财产或设备处置
2.0、根据合同条款付款
3.0、接受货物和服务
6、终止
A、因故终止
B、因便利终止
C、履行不能
D、解除
E、完成
F、其他终止原因
7、取消
D-4对合同和其他供应管理文件进行或取得法律审核-4
1、各种供应管理流程的法律方面
A、代理法
B、代理人的定义
C、受托责任
D、权利限制
E、实际权力与表见代理权
F、事后批准
2、法律顾问的作用
3、授权委托（例如财务级别、预算持有人）
4、法律法规的种类
A、代理法
B、合同法和商法
C、电子商务法
D、反垄断/反竞争
E、贸易协定
F、国际贸易
G、特定行业相关
H、政府采购
I、知识产权
J、环境
K、雇佣
L、工人健康与安全
M、运输和物流
N、金融
O、产品责任
P、数据隐私
Q、反腐败/反贿赂
5、影响供应管理的国际、国家和地方法律
A、采购透明度
B、反垄断和贸易法规
C、反腐败
D、国际贸易
E、劳工
F、付款
G、人权
H、环境
I、贸易协定
J、社会经济
D-5制订并遵循供应管理流程，确保遵守法律-4
可审计性
称职的人员
良好的流程
有效的内部控制
COSO内部控制框架五要素
控制环境
风险评估
控制活动
信息与沟通
监控活动
E、供应商关系管理-43
E-1制订供应商资质认证计划，以确保组件、材料和供应商符合指定要求-4
1、客户沟通/客户关系管理（CRM）
2、供应链图析
3、质量体系
4、物流系统
5、财务分析
6、收集需求方法
7、供应商评估指标
8、应急计划
E-2开发和管理高效的供应商关系-7
1、供应商关系管理的定义
2、良好供应商关系的利益
3、促进良好关系（和信任）的方法
A、高层管理会议
B、供应商和客户职能之间的关系
C、发票及时付款
D、公平对待供应商
E、定期供应商调查
F、加强双向沟通
G、供应商培训
H、团队建设
I、供应商发展
J、定期业务回顾
K、计分卡
L、长期协议
4、供应商产品教育和参与方面的问题
A、优势
B、可能的问题
C、现场考察
D、供应商日/供应商论坛
5、保密政策
A、关于拥有、使用和归还/处置供应商资产（智力和有形）的典型政策
B、针对供应商知识产权（IP）的组织政策
6、互惠问题
A、合法性
B、对供应商和买方的影响
C、特定国家的差异
7、持续改进的理念
A、质量
B、成本
C、设计
D、服务
E、缩短周期时间
F、技术
G、可持续性
8、供应商合作伙伴/战略联盟
A、原理
B、识别机会
C、各种形式
D、发展
E、维护/保持
F、结束
G、供应商认证问题
H、潜在的组织利益冲突
I、同时是客户的供应商
9、逆向营销
10、供应商发展
A、供应商辅导
11、早期供应商参与
A、新产品开发
B、减少周期时间
C、同地
12、供应链管理
A、定义
B、潜在利益
C、风险管理
D、供应管理的角色
E、多级采购协议下沉
F、价值链分析和流程改进
13、供应库创新
A、管理差异
B、管理突破
C、管理决策
D、管理变革
E、众包
F、营收增长
E-3开展供应商绩效评估-5
1、用于分析供应商履约能力的因素
A、产能和利用率
B、交付
C、质量历史记录
D、承包商的自制或外购计划
E、周期或交付时间
F、生产效率
G、灵活性
H、参考
I、技术能力
J、产品线广度
K、客户/主要要求
L、计分卡
M、财务稳定性
N、人员稳定性
O、业务连续性
2、进行现场考察的问题
A、进行考察的原因
B、考察的成本与收益
C、现场检查团队
D、现场考察的评估因素
E、考察时间安排
F、绩效审核和文件记录
3、评估供应商组织内的变化
4、供应商评估方法
A、加权评分
B、分级评等
C、成本比率
D、标杆管理
E、计分卡
E-4定期开展供应商业务审查-4
1、供应商细分
2、时间安排的标准
3、参与
4、地点
5、业务审查文档记录
E-5确定供应库合理化的机会和收益-4
1、机会
A、优势、劣势、机会、威胁(SWOT）分析
B、数据挖掘工具
C、供应商细分
D、供应商类别
1.0、批准供应商
2.0、首选供应商
3.0、伙伴供应商
4.0、认证供应商
5.0、资格预审合格供应商
6.0、可认证供应商
7.0、多元化供应商
8.0、不合格供应商
9.0、受限供应商
2、利益
A、杠杆作用
B、关系强度
C、易于管理
E-6识别驱动供应商创新的机会-3
1、创新来源
2、供应商论坛
A、与研发（R&D)的伙伴关系
3、最佳实践
促进供应商创新的方法
A、清楚创新过程中的职能角色
B、在产品开发中尽早与供应商合作
C、与供应商建立信任
D、评估供应商的创新表现
E、公平补偿供应商开发创新所产生的成本
4、风险分担与汇报共享
5、卓越中心
6、组织影响
E-7制订并实施供应商退出战略-3
1、内部考虑
A、利益相关方
B、时间安排
C、资产（库存、工具、资本设备、知识产权）
D、文档
E、供应连续性
F、组织影响
2、外部考虑
A、合同规定
B、客户要求
C、供应商认证状态
D、资产（库存、工具、资本设备、知识产权）
E、供应源
3、相关风险
A、法律要求
B、财务要求
4、社区问题
5、国际采购的独特考虑因素和退出战略
E-8根据商定的服务水平协议(SLAs）审查供应商绩效-4
1、客户/用户要求
2、服务水平协议（SLAs）
A、服务（客户满意度、交付时间、准时）
B、成本绩效
C、质量
3、测量方法
A、客户调查
B、焦点小组
C、潜在的失真（最终用户的主观性、内部培训、数据有效性）
D、标杆管理
4、法律要求
5、供应商产能和能力
E-9解决发票和付款问题-2
1、组织的采购到付款流程
2、付款流程的典型角色和责任
E-10作为供应商和职能部门之间的桥梁，确保准确的信息、文档和产品流-4
供应管理的角色是一个整合者，对多个内部利益相关方和外部供应链合作伙伴的需求进行平衡
1、利益相关方的典型角色、责任和相互依存关系
2、组织愿景和使命声明
3、组织的业务计划
E-11与供应商合作，识别制约因素并实施增值流程-3
将持续改进作为供应商计分卡的一部分 与供应商协同工作，帮助他们改善流程和绩效：持续改进、实施更好的技术、表彰和奖励杰出供应商、提供直接帮助，以及识别制约因素
1、持续改进流程
A、精益
B、六西格玛
C、精益六西格玛
D、根本原因分析
E、改善（Kaizen）
2、技术整合
3、认可和奖励供应商
4、供应商干预
5、预测潜在制约因素
F、成本与价格管理-18
F-1为采购品项开发成本管理计划战略-5
1、成本节省
A、成本避免/成本抑制
1.0、供应商发展（设备、培训、人员、资源）
2.0、缓解价格上涨
B、成本降低
1.0、降价
2.0、返点
3.0、激励
4.0、折扣
5.0、签约奖金
6.0、供应商的贡献
2、建立成本管理项目时要考虑的问题
A、标准化项目的存在
B、与其他部门协作
C、与供应商协作
D、市场情报
E、时间要求
F、对质量和服务的影响
G、对运营的影响
H、计算成本避免或成本降低
I、市场测试
J、高层管理的支持
K、设计的灵活性
L、产品生命周期
M、能耗管理
N、组织一致性
O、其他形式的成本管理
1.0、改进外形、适用性和功能
2.0、更易于使用
3.0、行政节省
4.0、改进质量
3、价值分析/价值工程流程
A、流程
B、技术
C、组织要求
D、与成本和质量有关的功能
E、卓越性设计
F、产品测试
4、成本建模
5、标准成本设定
6、产品成本累加
7、利润率
8、对利润的贡献
9、不良质量成本
10、库存成本
11、无形成本
12、总体拥有成本（TCO）
是商品或服务的采购或购置价格，以及在产品或服务交付之前或之后产生的其他成本的总和
TCO是全面分析采购、流程和供应链相关决策的系统方法
F-2进行成本/收益分析-4
1、总体拥有成本的定义
A、单位总成本
B、生命周期成本
C、落地成本
D、服务的执行总成本
2、直接成本
3、间接成本
A、固定成本
B、可变成本
C、半可变成本
4、库存持有成本
5、应该成本
6、目标成本
7、相关成本与非相关成本
8、管理费用
A、分摊
B、作业成本法（ABC）
9、机会成本
10、财务分析工具
A、投资回报率（ROI）
B、投资资本回报率（ROIC）
C、净现值（NPV)
D、内部收益率（IRR）
E、使用资产收益率（ROAE）
F、总资产收益率（ROTA）
G、利润率分析
H、盈利能力
I、现金流
J、资产负债表
K、损益表（P&L）
L、货币的时间价值（TVM）
M、折旧
11、租赁/购买分析
A、租赁方式的类型
1.0、经营租赁
2.0、融资租赁
2.1、全额付款
2.2、部分付款
2.3、租赁/购买选择权
3.0、杠杆租赁
4.0、总租赁
5.0、湿租/干租
6.0、售后回租
B、租赁/购买决策中的因素
1.0、财务因素
2.0、运营因素
3.0、其他因素
C、法律/会计考虑因素
F-3进行支出分析，以确定特定品类的战略-5
1、支出数据的来源
A、支出数据
B、市场情报
C、杠杆管理
2、数据挖掘工具
3、成本基准
A、未来使用和支出预测
B、成本降低与成本避免
C、减少预算
D、当前或历史数据
4、实施过程和结果
5、支出细分/分类
F-4跟踪并验证成本节省和成本避免-4
1、定义和组织一致性
2、治理
3、报告
4、审计和验证
G、财务分析-9
G-1准备和管理供应管理部门预算-3
1、预算与战略和运营计划的关系
2、预算的步骤
3、预算的理由
4、预算的类型
G-2为采购制定融资和杠杆战略-3
1、现金流
2、利率
3、付款条件
A、动态折扣
B、固定折扣
C、供应商融资
4、市场状况
生命周期的阶段
买房或卖方市场
产品风险/价值矩阵
5、大宗商品市场
6、债券和货币市场
7、法规
8、税法
9、进口/出口配额
10、股权投资
G-3核实报告机制的充分性-3
1、法规要求
2、组织的财务报告政策