MBA决策者的财务管理 霍振先

财务管理与价值创造，包含财务基础知识、财务报表及财务诊断、做好预算工作、有效实施财务成本控制等。

决策者的财务管理 霍振先

财务基础知识

学习财务管理的基本观念

核心

财务管理

非财务管理

微观

操作

方法

基层、操作、记账

宏观

思想

观念

沟通

高层、观念、战略

中层、承上启下

财务是企业追求的最终结果（达成目标）

经营企业就是一个因果过程 因（市场客户——产品服务——运营管理——客户满意——员工素质） 果（财务目标），平衡积分卡BSC。 ——君子爱财，取之有道

财务思维

企业管理必须以财务思维管理公司，优点在于最直接、最有效、最全面

（1）顺势而为（最大的势是趋势）

定位：国家政策，方向，先战略后执行

（2）财务结果导向（利润=收入-费用） ，以终为始，从经营、管理中要效益（预算管理）

用果找因，预算管理，验证

（3）数据说话（管理企业就是财务数据-报表是核心

BS

命

投入

IS

运

产出

CFS

质

质量

（4）财务竞争力（看谁欠谁的钱、多少；应收、应付、预收）

企业竞争力：a、差异化（产品服务、管理创新） b、低成本（保证产品服务质量，研究人、附加值） c、集中化（聚焦）

（5）现金为王（经营活动现金净流量CFS——印钞机）

投资

筹资

（6）开源（收入）、节流（成本费用

开展全员节省文化

（7）企业管理要发生重大转变

业财融合

业务决策

财务决策

了解财务管理的内个相关内容

小产品

赚钱

满足客户需求的产品或服务

小产品指企业生产的产品或提供的服务，小产品的价值就是使用价值，小产品追求的目标是赚钱，企业要提高效率降低成本，让客户满意。公司的百分之八十业务都来源于小产品

大产品

值钱

更能吸引钱

大产品指的是企业本身，可以在资本市场进行买卖，大产品追求的是值钱和价值。需要评估企业的资产，主要看企业的发展前景好不好。需要看市场回报率，需要资本市场检验进行评估。

中间产品

保证质量的前提下追求时间内的最大数量

中间产品相当于半产品，指管理本身，企业需要管理到位，其余两个产品才能挣钱。企业要研究计划，并有效率的去执行。

了解企业两种发展战略

爬楼梯

依靠自身的利润积累

“爬楼梯”战略主要是依靠企业自身的利润积累。也被称为滚雪球战略，这种战略在中国企业中占比百分之八十。优点是比较稳定，缺点是比较缓慢。

乘电梯

依靠资本运作

“乘电梯”战略依靠的是资本运作和资本投资，资本投资需要评估企业的价值。

上市

融资

并购

总经理要了解真正的财务与会计

什么是财务

为实现企业经营管理而进行的资金的结构和运作活动

财

钱

生钱

资本增值

务

事

赚钱

基本活动

投资，融资，经营，分配

什么是会计

提供财务信息的管理活动

会计的基本分类

法定会计

对外提供财务信息

管理会计

对内提供财务信息

管理会计的主要包括

法定会计加工过的报表

量本利分析

简化板的预算

预算管理

先

后

再

算

干

算

控制

成本控制

财务分析

风全管理 及内部控制

风险

内控

无要求规定

有控制规定

防范内险创造价值

其它 作业成本

财务与会计关注的重点不同

法定会计

利润

管理会计

成本：利用国家税务政策

财务

现金流

财务管理的三个抓手

赚钱

要考滤资本成本，追求经济增加值EVA(资本增值）

经济利益=会计利润-老板投入成本

盈利水平不低于行业平均水平（盈利水平的代表：=净利润/净资产

净资产收益率ROE大于20%

要有现金流

连续赚钱且持续稳定增长

风险

发生风险损失或完成目标的不确定性，影响的程度，发生的慨率

战略风险的方向

定位

法律风险

财税

经营风险

固定成本

偿债风险

利息支出-利率

其它风险

规避风险的基本方法

承受

回避

转移

降低

分散风险

发展

财务管理的目标

短期目标

利润最大化（利润-经济利润），确保现金流的平衡要确保预测至少未来来三月的现金流（滚动）

长期目标

终极目标

价值最大化

资本增值

超额价值

企业价值最大化的相关因素

狭义

创新能力

商务模式

优秀团队

把握住时机等

广义

做强

针对性做强

商务模式

盈利模式

公司治理及内部控制

赚钱，多赢

做大

针对做大

资本运作

做久

针对做久

创新能力

学习能力

人脉关系

优秀团队

企业文化

核心价值观

品牌议价

非财务人员的会计基础知识简价

了解两个名词

权责发生制

应收应付制

收储实现制

现金收付制

了解企业三大活动

针对现金流

经营活动

投资活动

融资

战略：投融 执行：经营

扩高投入产出率=产出/投入

流出：费用

借方

流入：收入

贷方

财务报表及财务诊断

了解资产负债表

时点报表

投资资产

收入

利润

现金流

价值

反映的是企业财务状况

资产=负债+把有者权益（净资产）

资产内容

流动资产

货币资金

应收货款

非流动资产

固定资产

无形资产

土地使用权

在建工程

要大于1年

负债包括的内容

流动负债

短期借款

有息

应付账款

预收账款

应付工资薪酬

应交税费

应付股利

非流动负债

长期借款

应付债卷

所有者权益

实收资本

股东

资本公积

资本溢价

盈余公积

未分配利润

资产有质量之分

变现率

挣不挣钱

负债率不超50%

收益率

了解利润表

时期报表

反映的是企业经营成果

收入-费用=利润

利润的计逄过程

营业收入

营业成本

税金及附加

销售费用

管理费用

研发费用

财务费用

资产减值损失+公允价值变动收益+投资收益=营业利润+营业外收入-营业外支出=利润总额-费用=净利润

共同比

毛利率=（营业收入-营业成本）/营业收放

费用率=费用/营业收入（例外：研发+培训 +战略等

利润有质量之分

非经营利润/利润总额

经营业务/营业收入

新产品/营业收入

市场行为顷营/营业收入

单一客户/营业改入 大于30%

回款率

了解现金流量表

经营活动现金流量

现金流入

现金流出

现金净流量

造血功能

投资活动现金流量

现金流入

现金流出

现金净流量

献血功能

筹资活动现金流量

现金流入

现金流出

现金金净流量

放血功能

三大功能之和最基本的要求>0

造血充足量的标准

净利润现金含量=经营现金流量/净利润

赚钱的情况下该指标至少大于1

三张报表总结

净资产

鸡

净利润

蛋

经营现金流量

识蛋

趋势

了解企业常见的几种病

对企业进行全身体检

病=问题=现状-标准=差异 不利

自然人与法人得病很相似

血液系统

现金流系统

消化系统

投入产出系统

免疫系统

风险

神经系统

信息流

企业常见三种病

病

化验指标

假设标准值

假设实际值

鉴定结果

贫血症

流动比率=流动资产/流动负债

1.5

0.3

越小，越大表明资金闲置

消化不良

总酱肉产周转率=投入/产出总额

制造业>2圈标准

与标准值可比

越小越好

综合症

净资产收益率=净利润/净资产

20%

5%

越小越好

ROE

优秀>20%

良好>15%

一般>10%-15%

分析ROE下降原因（杜邦分析法）

A=净利润/营业收入=净利率（一圈挣多少钱）-资产周转率（挣 多少钱）

市场杠杆

B=营业收入/总资产=总资产周转率（一年挣几圈）-资产一年周转几圈

管理杠杆

C=总资产/净资产=权益乘数-老板自已的钱一份（净资产）+别人的钱（负债）一共等于几份

财务杠杆

ROE(方向度）=A(油门）*B(离合器）*C（刹车）

提高ROE的基本方法

竞争战略的正确选择

高差异，低成本，竞争专业化

开源节流

利润率高的开源重要

开源

人无我有

人有我优

人优我廉

人廉我换

利润率低的节流重要

节流

标准

节约文化

创新

避免或减少盲目投资

加强存货的有效管理

提高设备利用率

处理不良资产

合理利用财务杠杆，有效控制财务风险

提高资本运作能力

其它

做好预算工作

预算管理概述

如何理解预算

预算是企业内部管理实行计划经济的需要

预算目标与资源的关系

预算是对企业经营管理者资源的科学分配

预算是战略目标的分解（责任）

预算是授权管理的需要（权力）

预算是绩效考核的依据（利益）

预算是企业沟通协调 的重要平台

预算是企业对未来经营管理活动的彩排和预演

预算是数字化的计划（数字是目标，要有依据计划是方案要有措施）

有依据

SMART原则

三看：看过去，看未来，看标杆

召开预算

讲的人

目标依据

措施

问的人

听的人

预算管理的循环

企业目标

战略目标--预算目标

考核体系

相关的制度和流程

预算编制

预算执行

预算调 整

预算考核

预算目标的确认

预算目标来源于企业战略目标

预算目标要考滤的核心两要素

资源+能力（驾驭资源的能力）

净利润/净资产=利润/营业收入*营业收入/总资产*总资产/净资产 ROE10%

实行三级目标制

三级目标

前提

难度

奖惩

底线目标

经过努力

完成

完不成要受处罚（淘汰出局）

进取目标

经过努力

80%完成

完成重奖（激励人才）

挑战目标

经过努力

20%完成

完成：升职+重奖（选拔人才）

预算目标的基本内容

业务预算（主要包括：销售预算，生产预算，采购预算，成本费预算，费用等

资本预算（主要是指长期资产的投入预算）

现金预算

预算目标的基本规律

初创期

以资本预算目标为核心

发展期

以销售预算目标为核心

成熟期

以成本费用预算目标为核心

衰退期

战略转型，以现金流预算目标为核心

子主题 5

子主题 2

预算编制程序

下达目标

审查平衡

编制上报

审查批准

公布执行

预算编制的具体流程

10月初董事会

10月初预算委员会

10月中旬各分支机构及科室

10月下旬集团财务初次

11月初预算委员会

11月中旬各支机及科室

11月下旬集团财务部再次审查平衡

12月初预算委员会召开第三次会议

12月中旬董事会批准预算并下达并执行

子主题 6

预算编制的具体步骤

进行销售预测，编制销售预算的基本方法

专家预测法

利润率法

市场占有率法

预测销售额=（目标利润+预计固定成本）/（1-预计变动达成率）

预计销售增长率=行业平增多增长率+内生增长率不得<0

编制成本费用预算

定额

费用标准

零基预算

弹性预算

编制预计损益表

编制预算现金流量表

编制预计资产负债表

一律保留万元或千元

子主题 6

预算执行

企业预算一经批复下达，各预算执行单位就秘需认真组织实施，将预算指标形成分解，从横向和纵向落实到内部各部门各单位，各环节各岗位，形成全方位的预算执行责任制度

企业应当将预算作为预算期内组织，协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实施

企业应当强化现金流的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险，对于预算内的资金拔付，按照授权审批程序执行，对于预算外的项目支出，应该按预算管理制度规范支付程序，对于无合同，无凭证，无手续的项目支出，不予支付。

企业应当严格执行销售或营业，生产和成本费用预算，努力完成利润指标

企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算执行情况

企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位，企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度，执行差异及其对企业预算影响等财务信息，促进企业完成预算目标

层层签订预算目标责任书(明确甲乙双方责任权力

这是主要管理者的第二合同

及时的信息反馈（预算完成程度-报表-日报，旬报，月报，天天纠偏

加强组织的时间管理

永远重要的事情

80%

接触什么样的人

永远把重要不紧急作为首选

20%

读什么样的书

划小时间单位

时间管理

子主题 10

变化中的恒定：预算调整规则

预算调整的条件

市场需求发生变化，应该调整预算

企业内部资源发生变化应该相应调整生产经营预算，并适量调整预算值

增补新预算

外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任

预算调整的程序

预算调整申请

预算调整审议

预算调整批准

子主题 3

预算考评：业绩评估的基点

预算考评的基本原则

可控性原则

风险利益对等原则

总体优化原则

分级考评原则

公平公开原则

预算考评通常按照下列基本步骤进行

收集资料

比较实际与目标，确认差异（重点关注）

三极目标

分析差异原因

结合奖惩制度规定

兑现奖惩

预算管理总结

编剧财务部

起草预算管理制度

三极目标是灵魂

起草年度预算管理实施细则

主要包括

纳入预算的范围

预算编制的基本原则及有关规定

统一预算表格并设置好公式

统一预算上报的时间节点

统一表格的填写说明

导演：总经理 总裁 演员：全部员工

有效实施财务成本控制

了解两个名词

成本

资源的耗费或丧失的收益

控制

为实现目标而采取的措施

成本的基本分类

采购成本与非采购成本（占比高的控制）

必要成本与非必要成本（非必要成本：公司缺乏明确的战略目标，领导缺乏艺术，时间混乱，现场管理混乱等

开源性成本与节流性成本

固定成本与变动成本

显性成本与隐形成本

机会成本

战略成本管理

战略成本：为实现企业战略目标并在同行业当中取得竞争优势发生的成本

举例

创新成本

三造：仿造，改造，创造

先机成本

抓住机会

客户成本

学习成本