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【自考本科】管理学原理
自考本科科目-管理学原理知识点总结，参考最新自考考纲，覆盖全部考点内容，重难点红色标注，助你高分通过自考。
编辑于2021-07-18 21:46:31
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管理学原理

1. 管理与管理学
管理概述
管理的产生及必要性
管理的产生【选择】
管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调

管理是人类群体活动的产物（人类活动包括作业活动和管理活动）

管理的必要性【简答】
管理是社会进步与发展的物质力量
管理是任何组织生存发展的重要条件
管理活动具有的普遍性
管理的概念
名人的观点【选择】
泰勒
管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。”（太方了）
亨利·法约尔
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制（五法）
赫伯特·西蒙
管理就是决策（西决）
彼得·德鲁克
管理就是经由他人的劳动，以完成工作目标的一系列活动（科目）
哈罗德·孔茨
管理就是设计和保持管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标过程（惊恐）
斯蒂芬·罗宾斯
管理是指通过其他人或者与其他人一起有效率和有效果地将事情完成的过程（笑死）
概念【选择、简答】
管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程
含义—五方面【选择、简答】
管理是对组织的管理，组织是管理的载体
管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标
管理是一个追求有效的过程
管理是由一系列活动构成的（计划-组织-领导-控制）
管理的实质是协调
管理的特性
作业活动与管理活动

作业活动是人类为实现自身目的而进行的活动
管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动
管理活动与作业活动 的区别【选择】
管理活动的范围更广
管理活动比作业活动承担更多的责任
管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动
管理的特性【选择、简答】
管理活动不同于作业活动（三点区别）
管理既有科学性又有艺术性（需要灵活变通）
管理的核心是以人为本/处理好人际关系（因为人是最重要的资源）
管理的职能【选择、简答】
计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排——首要职能
组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排
领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程
控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作——与计划最紧密
注意：管理的职能不包括协调，管理的实质才是协调！！！
管理有效性的衡量
效率---投入产出比---过程 正确的做事
效果---目标达成度---结果 做正确的事
衡量效果指标：销售收入、利润额、销售利润率、成本利润率、资金利润率等
管理的有效性既追求效率更追求效果
管理者
管理者的概念与分类
管理者的概念
管理者是指在组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人
简单地说，管理者是组织中从事管理工作的人员，是管理活动的筹划者、执行者
管理者的分类【选择】
按照所处层次不同

高层管理者
对组织负全责的，制定总战略目标
如：董事长、总裁、首席执行官、总经理
中层管理者
针对战略目标制定计划。对某一部分或某一方面负有责任， 是高层和基层的桥梁
一般情况下，部门经理、科室主任、项目负责人是中层管理者
基层管理者
基层管理者，又称一线管理者，一线工人的头儿， 大部分时间花费在监督下属工作上
如：组长、护士长等
按照从事管理工作领域
综合管理者
如：总经理
专业管理者
如：财务管理人员
管理者的技能【选择】
技术技能
专业领域知识。 技术技能是指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。例如，生产技能、财务技能、营销技能等，都属于技术技能的范畴
人际技能
沟通，协调，激励。 与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力
概念技能
全局观 · 洞察力。 纵观全局，洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力
不同层次管理者
一般来说，高层管理者更强调概念技能，中层管理者人际技能较重要，而基层管理者技术技能更突出

管理者的角色【选择】
亨利·明茨伯格发现，管理者扮演着十种不同的角色。 这十种角色可以进一步组合成三大类
人际角色
挂名首脑
领导者
联络者
信息角色
监听者
发言人
传播者
决策角色
企业家
混乱驾驭者
资源分配者
谈判者
有效的管理者与成功的管理者
美国组织行为学专家弗雷德 . 卢森斯对450多位管理者进行研究后，发现这些管理者都从事以下四种活动：传统管理；沟通；人力资源管理；网络联系

（1）“成功的管理者”：重视网络联系（社交）
（2）“有效的管理者”：重视沟通和人力资源管理（奖惩，调节）
（3）社交和施展政治技巧起着重要作用
管理学
管理学的概念【选择】
泰勒——《科学管理原理》——标志着管理作为一门科学的诞生
在人类历史上第一次使管理上升为科学的理论是科学管理
泰勒的科学管理理论出现在19世纪末20世纪初
管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学
管理学的特点【选择、简答】
综合性
既要懂经济学又要懂社会学还得会心理学...
实践性
不光得学会，还得试着用它去管人 管理学的理论与方法要通过实践来检验其有效性
“管理是一种艺术”， 这个命题强调的是管理的实践性
管理学所提供的理论与方法都是实践经验的总结与提炼，同时管理的理论与方法又必须为实践服务，才能显示出管理理论与方法的强大生命力。由于管理过程的复杂性和动态性及管理对象的多样性,导致管理知识在运用时具有很大的艺术性,需要管理者的技巧性、创造性和灵活性。管理的实践性也决定了管理者必须在实践中锻炼,积累管理的经验。只有实践才能使管理水平不断提高，达到炉火纯青的境界。所以“管理是一种艺术”，这个命题强调的是管理的实践性
历史性
还要总结前人成功的经验制定计划目标
不精确性
但是结果却总是和预料不同
发展性
而且知识总是更新，我不得不一直学习以防被淘汰
管理学的学习方法
1.唯物辩证法
2.理论联系实际法
3.系统方法
2. 管理理论的形成与发展
管理理论产生前的管理实践 与管理思想【选择】
亚当·斯密——古典政治经济学
《国民财富的性质和原因的研究》（《国富论》）
提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念
提出了“经济人”的观点
古典管理理论的形成

科学管理理论——泰勒
核心目标——提高劳动生产率【选择】
理论内容【选择、简答】
1. 工作定额原理
评估工作量
2. 标准化原理
生产合格优质产品
3. 科学挑选第一流工人
与工作匹配度高的工人
4. 实行差别计件工资制
多赏少罚
5. 管理工作专业化原理（“职能工长制”）
职能工长制：可以人尽其用，发挥其所长。缺点是会出现多头领导，资源浪费。 属于理想制度，现实不采纳
6. 管理控制的例外原则
放权
一般管理理论——法约尔
经营与管理的区别（管理是经营的一项活动）
管理的五要素（计划—组织—指挥—协调—控制）
管理的十四条原则
1.劳动分工 8.集中与分散 2.权利与责任 9.等级链（跳板原则） 3.纪律 10.秩序 4.统一指挥 11.公平 5.统一领导 12.人员稳定 6.个人利益服从整体利益 13.首创精神 7.人员的报酬要公正 14.集体精神
行政组织理论——韦伯
理想的组织形态
超凡权力——神秘化组织----基础不稳固
宗教——信仰
传统权力——传统组织----运行效率差
古代皇帝——继承制
法定权利——法律化组织----理想形态
理想组织的组织结构

古典管理理论的主要特点【简答】
1. 以提高生产率为主要目标
2. 以科学求实的态度进行调查研究
3. 强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥
4. 强调规章制度的作用
行为科学的形成
行为科学产生的必然
古典管理理论不能适应社会的发展
梅奥的“霍桑试验”与人际关系学的形成
1924~1927年的照明试验——试验人员因参与试验而提高士气
工作环境：调整灯光的亮度
1927~1932年的继电器装配室试验——督导指导方式的改善能促使工人改变工作态度
福利实验
1928~1931年的访问职工试验——任何人的工作效率都受同事影响
访问调查
1931~1932年的布线观察室试验——非正式组织影响工人的行为
试验结论【选择、简答★】
工人是‘社会人’
⽽非单纯追求⾦钱收⼊的‘经济⼈’
认为生产率的高低主要取决于工人的态度
企业中存在非正式组织
新型的领导能力在于提高职工的满足度
就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡
在霍桑实验的基础上产生了人际关系理论，开辟了管理学发 展的新领域，奠定了以后行为科学发展的基础【选择】
行为科学的建立与发展
关于动机激励的理论——行为科学的理论核心
关于企业管理中的“人性”理论
关于领导方式的理论
关于组织与冲突理论

现代管理理论的丛林

依照决策学派创始人西蒙的观点，决策依据的标准是满意标准
3. 组织环境与组织文化
组织环境概述
组织环境的概念
定义
组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合
重要性
组织环境的特点制约和影响着组织活动的内容和进行
组织环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理
组织环境的分类【选择】
外部环境
一般环境（宏观环境）
政治（P)
经济 (E)
社会 (S)
技术/科技 (T)
具体环境（特殊环境）
供应商
顾客
竞争者
政府机构
企业所在社区等
内部环境（组织资源，组织文化等）——制胜关键
组织环境的特点【选择、简答】
客观性：组织环境是一种客观存在，有着自己的运行规律和发展趋势
复杂性：不仅表现在环境因素的数量上，而且还表现在环境因素的多样化方面
关联性：构成组织环境的各种因素和力量是相互联系、相互依赖的
不确定性：主要指环境的变化引起的外部环境不确定性和不可预测性
层次性：从空间上看，组织环境是个多层次的集合
复杂性和不确定性的组合

简单稳定
饮料经销商
啤酒经销商
容器制造商
简单动态
时装加工厂
玩具制造商
复杂稳定
大学
医院
汽车制造商
复杂动态
不确定性最高、对组织管理者挑战最大的组织外部环境是复杂动态的环境
电子行业
计算机软件公司
组织与环境的关系【选择、简答】
环境对组织的影响
环境是组织赖以生存的土壤
外部环境影响着组织内部的各种管理工作
环境制约组织的管理过程和管理效率
组织对环境的影响
适应环境
影响环境
选择新环境
组织环境分析
一般环境分析
PEST分析【选择】
政治因素(Political Factors)
国家社会制度
国家政治形势、国际关系
国家法律法令
经济因素(Economic Factors)
宏观经济环境：国家的经济制度、产业布局、资源状况
微观经济环境：消费者收入水平、消费偏好、就业程度
社会因素(Social-cultural Factors)
社会中成员的民族特征、宗教信仰
人口规模、年龄结构
科技因素(Technological Factors)
新材料的出现
工业革命
新技术、新工艺
具体环境分析
“五力模型”（迈克尔·波特）

潜在竞争者
行业内竞争者
替代品生产者
供应者
购买者
“五力”决定行业的竞争强度， 也决定这行业的利润水平
内部环境分析
内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件
纵向分析：分析组织各方面职能的历史演化（和自己比）
横向分析：将组织情况与行业平均水平做横向比较（和同行比）
内部环境是组织活动的基础，同样也是制定组织战略的出发点、依据和条件
组织环境综合分析方法 ——SWOT分析法【选择】

S ——strength(优势)
W——weakness(劣势弱点)
内部
O ——opportunity (机会)
T ——threat(威胁)
外部
基本步骤
分析组织的优势与劣势
分析组织面临的外部机会与威胁
将外部的机会与威胁和内部的优势与劣势进行匹配
组织文化
组织文化的产生与发展
组织文化也称企业文化，它于1980年在美国《商业周刊》中首次出现。 孕育于日本，产生于美国
组织文化是一个组织的价值观，信念，仪式，符号，处事方式等组成 的特有的文化形象
组织文化的概念与特征
企业文化层次
象征层（物质）
表露在企业外部可见于形、闻于声 精神层的载体，是最直观，最容易感知的部分
企业形象（厂区厂貌），产品形象（产品造型、包装）， 职工形象（文明礼貌）等
制度与行为层
约束性、规范性的部分，介于表层和深层之间的中层文化
规章制度、生产方式、组织形式等
理念层（精神）
渗透在企业职工心灵，决定企业成功运行的核心(灵魂)文化
企业文化、职工价值观、经营哲学等
组织文化的特征【选择】
客观性
独特性
相对稳定性
组织文化一旦形成，就不会因为组织结构的调整、领导人的变换、产品的更新而发生根本性的变化
继承融合性
发展性
组织文化会随着社会的发展、环境的变迁以及组织的变革而逐步演进和发展
组织文化的基本内容
1. 共同价值观（核心） 2. 企业使命 3. 企业精神 4. 企业道德 5.团体意识 6.企业制度 7.行为规范 8.企业形象
共同价值观（核心）
组织文化的功能【选择】
导向功能
凝聚功能
激励功能
调适功能
辐射功能
组织文化的塑造途径【选择、简答】
1. 确立合适的价值观标准
2. 选择与组织价值观相融合的应聘者
3. 强化员工的认同感
通过宣传创造浓厚的文化氛围，传递组织精神；通过培训和教育使员工接受组织的价值观，都是为了强化员工的认同感
4. 建立符合组织文化要求的奖励系统
为了使组织文化能得到认同，就必须对员工的创新意识和创新行为给予激励，鼓励激进的思想
5. 不断丰富和完善组织文化
4. 管理道德与社会责任
管理道德概述
管理道德的概念
道德一般分为社会公德，家庭美德，职业道德三类
管理道德是一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和
管理道德的特征【选择、简答】
普遍性
无论是行政管理、经济管理、企业管理、文化管理还是单位、部门、家庭和邻里的人际关系管理，都应遵守管理道德的原则和要求
变动性
人类的管理活动是随着人类社会实践的发展而不断变化的，作为调整管理行为和管理关系的管理道德规范也是如此
社会教化性
组织管理者的道德示范和引导作用，使管理道德的意识，信念，意志，情感，更加深入人心，并化为人们的自觉行为。
非强制性
人类最初的管理，属于公权的，人人都可以平等参加的管理，没有强制性。与之相应的，调整管理行为的规范，即管理道德也是如此。
特殊性
管理道德不同于一般的社会道德，因为它所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为。
影响管理道德的因素【选择、简答】
道德的发展阶段【选择】
前惯例层次
惯例层次
人们总会做周围人期望的事情，道德观受他人期望的影响
原则层次
人如果压抑自己，不充分施展和发展自我，违背自己内心的是非观，是不道德的
强调个性和 个人英雄主义

个人特征（自我强度和控制中心）
组织结构变量（组织结构设计有助于管理者道德行为的产生）
组织文化（强文化、弱文化）
道德问题的强度（采取不道德处理行为可能产生后果的严重程度）
培育管理道德的途径【选择、简答】
提炼规范管理道德准则
挑选高道德素质的管理者
做好管理道德的教育工作
管理道德行为列入岗位考核内容
提供正式的保护机制
社会责任
社会责任的含义
社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方 面所承担的职责和义务
两种不同的社会责任观
古典观
企业只需要为股东负责
核心思想：企业管理者唯一的社会责任就是实现利润最大化
企业不适合处理社会问题
社会经济观
企业还应为相关利益群体负责
企业不能通过污染环境来赚取利润
企业可以利用自己的资源做慈善或者公益事业
社会责任与经营业绩【选择】
企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关关系
即企业经营业绩越好，承担的社会责任也越大
社会责任的具体体现
社会责任要求企业： 充分发挥人力资源的作用 积极参与社会公益 保护环境 尊重员工话语权
1. 对雇员的责任
老王雇用了一个员工帮忙，按时发工资、奖金
2. 对顾客的责任
老王的煎饼都是非常好吃，而且卫生的
3. 对竞争对手的责任
虽然老李跟老王抢生意，但老王从不打击报复
4. 对环境的责任
老王每次出摊都自带垃圾桶，从不乱丢垃圾
5. 对社会发展的责任
当年汶川地震，老王将煎饼摊赚的钱都捐了
5. 决策
决策概述
决策的概念
决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中， 选择一个最优的并组织实施的全过程
西蒙——决策理论学派【选择】
突出决策在管理中的地位
用“满意标准”来代表传统的“最优标准”
既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法， 又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用
决策的地位和作用【选择】
决策是管理的核心内容
决策的类型【选择】

按照决策的性质不同
战略决策——高层作出、长久、方向、全局（关于发展方向的决策）
战略决策：乐哈哈水杯公司2030美股上市
战术决策——中层作出、局部、短期（关于规章制度的决策）
战术决策：乐哈哈水杯公司2021年垄断广东市场
业务决策——范围最窄，最具体（关于生产销售的决策）
业务决策：乐哈哈水杯公司2020.12.12销售10万个水杯的决策
按照决策活动的表现形式不同
程序化决策------每一步骤都有规范化的固定 程序，这些程序可以重复地用于解决同类的问题
程序化决策：12月的工资如何发
重复出现的、例行性决策
非程序化决策----没有固定程序和常规办法 ，解决的问题是非重复出现的管理问题
非程序化决策：新冠肺炎疫情如何线下复工
按照决策的方法不同
确定型决策
一种方案只有一种确定结果，偏理想化
确定型决策（结果可控，概率可控） 2020年我的年终奖如何来支配——要么花了要么存起来
风险型决策
一个方案可能出现好几种不同的结果，可预估概率
风险型决策（结果多样，概率可控） 农民伯伯2021年种小麦可能遇到的天气情况——天气预报，洪水概率30%，干旱概率20%...
不确定型决策
一个方案可能出现好几种不同的结果，不可预估概率
不确定型决策（结果多样，概率未知） 乐哈哈公司生产新饮料——花露水可乐——消费者态度，非常喜欢、比较喜欢、一般喜欢、比较不喜欢、非常不喜欢
按照决策的主体不同
群体决策：多人做出
个人决策：单独一人做出
决策的原则、标准与影响因素
决策的原则【选择、简答】
信息原则
信息是决策的物质基础，信息充足是科学决策的必要条件
预测原则
决策的正确与否，取决于对未来结果所做判断的正确程度 以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，这是预测
可行性原则
决策必须符合客观规律发展的要求，才能切实可行
系统原则
决策要有整体思想，统筹兼顾、全面安排
对比择优原则
经过系统分析和综合，提出不同的方案，从众多方案中选出最佳方案
反馈原则
根据决策产生的行动后果，对决策进行反馈，之后加以调整
决策的标准【选择】
第一种：泰勒提出的“最优标准”【要所有人完全认同】
第二种：西蒙提出的“满意标准”【有限理性下，达到相对满意】
第三种：哈罗德·孔茨提出的“合理性标准”【符合目的】
决策的影响因素【选择、简答】
环境因素
环境推动决策和制约决策
组织文化
组织文化对决策的影响是通过影响人们对组织、对改革的态度而发挥作用
决策者的个人因素
决策者个人的能力、知识与经验、战略眼光、民主作风、偏好与价值观
时间因素
那些必须迅速而尽量准确的决策，尤其需要受到时间影响
过去的决策
决策问题大都建立在过去决策的基础上，过去总有形或无形的影响现在决策
文静人过时啦
决策的程序与方法
决策程序【选择】
1. 识别机会或诊断问题——决策的始点
2. 确定目标——决策的前提
3. 拟定可行方案——决策的基础
4. 方案选优——决策的关键
5. 典型实验——决策的试点
6. 普遍实施——决策的落实
7. ·跟踪控制——决策的检查

决策方法
定性：“长篇大论、经验、文字” 定量：“数字会说话”
定性决策方法【选择】
头脑风暴法（“面对面”）
是一种集体决策方法，针对需要解决的问题，把相关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路和方案。
特征：集体智慧性、相互激励性
原则：① 勿评优劣；② 畅所欲言；③ 大胆创新；④ 集思广益
鼓励创新思维的群体决策方法
德尔菲法（“背对背”）
步骤： ① 确定专家名单； ② 专家匿名完成问卷； ③ 将结果反馈给专家； ④ 专家再次提出方案，讨论直到意见一致。
又称“专家意见法”，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意 见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择结论
特点：匿名性、反馈性和统计性
名义群体法
参与决策所有人员参与会议，人员独立思考
电子会议
利用计算机
特点：匿名，诚实，高效
定量决策方法【选择】
确定型决策——盈亏平衡分析法，内部投资回收率法，价值分析法等 （是最理想的决策状态）
分析生产成本、销售利润 、产品数量的关系
风险型决策——收益表法、边际分析法、决策树法（最常用）、效用理论法
不确定型决策——悲观决策、乐观决策、折中决策、最大最小后悔值法，同等概率法
6. 计划
计划概述
计划的含义与特点
计划的含义
所谓计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动
计划的内容可以概括为：5W1H【选择】
5W——Who（人）， When（时间）， Where（地点）， Why（原因）， What（目标）
1H——How（方式）
计划的基本特点【选择、简答】
目的性——实现组织目标
首位性——相较其他职能处于首位
普遍性——各级管理人员都要履行
适应性——灵活适应客观环境变化
经济性——追求低成本高收益
普京是首目
计划的作用【简答】
1. 有利于明确工作目标，提高工作效率
2. 有利于增强管理的预见性，规避风险
3. 有利于减少浪费，取得最佳经济效益
4. 有利于控制工作的开展
工作/管理/经济/控制(最紧密职能)
计划的类型
按计划的形式分类【选择】
宗旨：表明组织是干什么的，应该干什么
指明组织机构在社会上应起的作用和所处的地位的计划类型
目标：一定时期的具体成果
战略：为实现组织长远目标的总计划
政策：对成员行动方针的一般规定
程序：具体问题应按怎样的时间顺序处理
规则：每一个步骤应遵循的原则——最简单的计划
规划：为了实施既定方针的综合性计划
预算：从资金角度，全面了解管理规模、预期结果
按计划的期限分类【选择】
短期计划：1年之内
中期计划
长期计划：5年以上
按计划的性质分类【选择】
战略计划：应用于整个组织的长期目标
战术计划：为实现目标提供可行方案
计划制定的程序【选择】

在计划工作的程序中，估量机会所处的阶段是在计划工作开始之前
计划工作的原理【选择】
限定因素原理——妨碍目标得以实现的因素【木桶原理】
木桶原理——短板，也就是木桶能承载多少水，看的是最短的那块木板的高度
许诺原理——计划是对完成各项工作所做出的许诺 （任务越多，许诺越大，时间越长 ，实现目标的可能性越小）
灵活性原理——量力而行，留有余地（留后手，计划本身适应性强）
改变航道原理——总目标不变，进程因情况变化而变化（执行过程可变）
【例题】计划工作原理中，目的是使计划执行过程具有应变能力的原理是改变航道原理
战略计划
战略计划的重要性
战略计划是一种长期计划， 但又与长期计划不同【选择】

战略计划是一种改变组织性质的重点计划（推出新产品，开拓新市场）不包 含所有细节；而长期计划是全面性的计划，包罗组织的各项工作
战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划确是由各层管理人员参与
战略计划着眼于外界环境的改变；长期计划着眼于组织本身
战略计划的重要作用【简答】
1. 协调组织内部活动的总体指导思想
2. 促使决策者从全局出发，高瞻远瞩
3. 减轻或消除出乎意料的事件造成的问题
总全突
战略计划过程

战略选择【选择】
总成本领先战略（低成本、低价格）
以低成本取得行业中的领先地位
“天天低价，天天沃尔玛”
差别化战略（别具一格，具有独特性）
某电脑生产厂商针对女性顾客开发了一款 色彩鲜艳、体积小的笔记本电脑
集中战略（主攻某一细分市场）
某企业集团决定裁掉盈利水平在平均线以下的 业务类型,将财力集中于主营业务的战略调整
主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品
快乐食品公司以婴幼儿为目标顾客，专门从事 婴幼儿食品的生产，并取得了良好的市场业绩
计划的方法与技术
目标管理
含义【选择】
目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年他在《管理实践》一书中首先提出“目标管理与自我控制”的主张
理论基础：人本主义与效率主义二者的结合
目标管理的特点【选择、简答】
员工参与管理
以自我管理为中心
强调自我评价
重视成果
滚动计划法

特点：分段编制，远粗近细、长短期计划紧密结合【选择】
优点
解决了各阶段计划的衔接问题
解决了计划的相对稳定性和实际情况多变性的相对矛盾
甘特图【选择】

也称条状图，是在1917年由亨利·甘特开发的
它直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比
特点：简单，醒目，易于编制
7. 组织
组织概述
组织及其特征
组织的概念【选择】
组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体
组织的特征【选择】
拥有资源（人，财，物，信息，时间）
具有明确的目标
具有一定的权责结构
组织分类【选择】

非营利性（红十字会、妇联、宗教团体等）
公共（人大、政协、法院、检察院、军队）
组织的作用【选择、简答】
事事有人做，人人有事做
1. 工作任务清晰化
2. 工作内容专业化
3. 资源分配统筹化
4. 工作衔接无缝化
组织设计
组织设计的含义【简答】
组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑
步骤： ① 进行职能与职务的分析，设计组织机构 ② 进行部门设计和层级设计，划分机构间关系、权限和分工范围 ③ 建立机构间的工作流程和沟通渠道 ④ 制定一定的政策方针
组织设计的影响因素与原则
组织设计的影响因素【选择】
环境
战略
技术
规模
发展阶段
换战术魔法
组织设计的原则【选择、简答】
目标统一原则——总目标一致
专业化分工原则——合适的人在合适的位置
统一指挥原则——一元领导
责权对等原则——各岗位权力和责任相一致
有效管理幅度原则——管的不宜宽，也不宜窄
组织中管理者监督、管辖其直接下属的人数越适当，就越能保证组织有效运行
集权与分权相结合原则——大事集权，小事分权
稳定性与适应性相结合原则——求稳则不适应环境，求变则人心不稳
精简高效原则——既不人浮于事，又不无人管事 （不能养闲人，“不拉马的士兵”）
组织设计的部门化
按职能划分部门

按产品划分部门

按地区划分部门

按顾客划分部门

按流程划分部门

组织设计的层级化
管理层次：最高管理人员到最低工作人员中间的级数
管理幅度：一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数
管理幅度与管理层次【选择】
在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比关系
管理幅度越大，管理层次越少，费用越低；
管理幅度越小，管理层次越多，费用越高
垂直结构（高耸）【选择、简答】
可严密监督控制
能体现上级意图
组织的稳定性高
优点
妨碍下属主动性的发挥
增加管理费用
信息传递渠道长，管理效率低
缺点
扁平结构【简答】
有利于缩短上下级距离
信息纵向流通快，管理费用低
被管理者有较大自主性，积极性和满足感
优点
不能严密的监督下级，易失控
管理幅度增大，造成同级间沟通困难
缺点
组织设计的职权化
职权的分类【选择】
直线职权----组织中的主要关系（上级指挥下级）
某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力
参谋职权----一种服务和协助的关系，参谋职能的人
职能职权----根据高层授权，对其他部门行使直接指挥权
集权与分权【选择】
集权：职权的集中化 ——垂直结构
有利于集中领导和统一指挥
有利于部门与整体的协调一致
有利于加强控制，形成统一意志
优点
限制了下属的积极性、主动性和创造性的发挥
使组织缺乏必要的灵活性和适应性，易于死板僵化
缺点
分权：职权的分散化 ——扁平结构
勤：有利于发挥下级的主动性和创造性
活：使组织有较强的灵活性和适应性
优点
散：不利于实行集中统一的指挥
私：容易导致各部门的本位主义倾向,影响整体利益
乱：增加了协调和控制的难度,易于分散和各自为政
缺点
授权
上层管理人员将适当的权力授予下属
进行授权管理的原因：管理宽度、经济效率、知识限制、培养管理人才【案例分析】
授权的要求【选择、简答】
1. 授权对象适合
什么人
2. 明确职责
3. 根据预期成果授权（权力和预期要匹配）
干啥事
4. 有顺畅的沟通渠道
5. 有适当的控制
怎么管
组织结构的类型
组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排
直线制——小型组织【选择】
不单独设职能结构，实行上下垂直领导
优点：机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速
缺点：对组织最高领导人能力要求太高
直线职能制【选择、简答】
特点：直线领导为主，同时辅之以职能部门的参谋作用的一种组织结构， 适合于环境比较稳定的中小型组织
优点
分工细致，任务明确
有较高的效率
发挥各类专家的专业管理作用
保证集中统一指挥，稳定性较高
缺点
各部门缺乏全局观点
不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才
分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新环境
事业部制——大型组织【选择、简答】
又称为：“斯隆模型”、“联邦分权制”
特点：集中决策、分散经营（分权程度最高）
优点
专业化管理和集中统一领导的有机结合
有利于调动其积极性
有利于培养综合型高级管理人才
最高领导层集中精力考虑战略性决策
缺点
影响事业部之间的协作和公司整体利益
机构相对重叠，管理人员过多
对事业部经理的素质要求较高
总公司对各职业部协调任务较重
矩阵制【选择、简答】
特点：双重职权关系，适合于需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织 （科研院所、广告公司）
优点
提高管理效率
灵活机动，适应性强
培养合作精神和全局观念
缺点
有临时观念，影响工作责任心
违背统一指挥原则
委员会制【选择】
特点：集体决策、集体行动
发挥集体智慧，避免个别人的判断失误
防止个人滥用权力（责任模糊）
团队结构【选择】
团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人（没有主管与部署之分）
每个人都是多面手，更强调合作！
8. 人员配备
人员配备概述
人员配备的概念
是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘，甄选，培训，绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行
人员配备的特点【选择、简答】
人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应
人员配备是以人为中心的管理
人员配备是管理最复杂的环节
人员配备的过程【选择】
1. 人力资源计划（第一步）
2. 工作分析与职位设计
3. 招聘和甄选
4. 培训和发展
5. 绩效考核
6. 奖惩、调职
人员配备的原则【选择、简答】
因事择人：实现人事匹配的基本要求【工作挑人】
因才适用：根据人的不同特点来安排工作，使人的潜能得到最充分发挥。 人尽其才，物尽其用【人挑工作】
动态平衡：这一原则要求以发展的眼光看待人与事的配合关系，不断根据 变化了的情况进行适时调整，最终实现人与工作的动态平衡【适时调整】
人员配备管理
招聘
招聘是指组织寻找，吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程
管理人员招聘的标准【简答】
1. 与组织文化相适应
2. 德才兼备【最重要】
3. 决策的能力
4. 沟通与合作的技能
5. 创新的精神
招聘的方式【选择】

甄选
甄选的含义
1.招聘计划阶段 2.寻求候选人 3.候选人甄选 4.选定录用 5.检查评估
甄选是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程
最关键、技术性最强、难度最大【选择】
甄选的方法与程序【选择】
初选—>笔试—>面试 ① 结构化面试（标准化面试）——公务员、国企 ② 非结构化面试 ③ 混合式面试
1. 申请表分析
2. 资格审查
3. 测试、面试及情景模拟
培训
培训的目标【选择、简答】
1. 形成统一的价值观
2. 掌握新的知识和技能
3. 发展各方面的能力
4. 增强员工间的信息交流
培训的方式【选择】
岗前培训——也称职前引导，是对新员工进行的导向型培训
在职培训——在工作岗位上工作与学习同步进行的培训（工作轮换和实习）
脱产培训——也称离职培训、脱岗培训。包括：案例分析、角色扮演、情景模拟等
系统、正规、有深度
绩效考核
绩效考核的概念【选择】
组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度
绩效考核的程序【选择】
① 确定考核目标及考评内容
② 确定考评责任者
③ 评价业绩
④ 考评结果的反馈和备案
绩效考核的方法【选择】
① 个人自我评价法
② 小组评议法
③ 工作标准法
④ 360度反馈（ 受到和他接触的大多数人的评估）
优点：全面，缺点：浪费时间，不够客观
9. 组织变革
组织变革概述
组织变革的动因与目标
组织变革是组织根据内外环境变化而进行的调整、改革和适应的过程
组织变革的动因【选择、简答】
外部动因
1. 宏观社会经济环境的变化
2. 科技进步的影响
3. 环境资源的影响
4. 竞争观念的改变
5. 全球化
内部动因
战略的调整
设备引进与技术的变化
员工受教育程度的提高
组织规模和范围扩大
组织变革的目标【选择】——提高组织的效能
组织变革的方式与内容
组织变革的方式
渐进式变革
激进式变革
按照变革的程度与速度
组织变革的内容【选择、简答】
人员变革
对组织成员工作态度、期望等上的改变 权力与利益等资源在组织成员之间的重新分配属于人员变革
结构变革
组织设计、权利的分配、分工等的变革
技术变革
对组织所使用的设备、工具等方面的变革
组织文化变革
对组织价值观的变革
技术人员 组织结构
组织变革的过程和阻力
组织变革的过程【选择】
解冻 —> 变革 —> 再冻结
解冻----打破旧习惯，营造必须变革的气氛
改革----养成新习惯，进入新状态，实施变革行动
再冻结----巩固新习惯，强化变革成果
组织变革的阻力及管理【选择、简答】
阻力
对于不确定性的恐惧
对于可能失去利益和权利的恐惧
保守的组织文化
缺乏竞争的市场环境
克服阻力的方法
减少不确定性
开诚布公地与员工进行沟通
让员工参与到变革中
利用成功的变革模式
谈判
当代组织变革新举措
组织结构扁平化----增强组织快速反应能力
组织运行柔性化----减少组织变革的冲击和震荡，增强组织结构的可调整性
组织协作团队化----不像传统组织那样分工明确，相互协作是主要特征
大企业内部的“小企业化经营”
不是简单的权力分散，目的是让企业内部的每个“小企业”都能成为富有竞争力的“战斗堡垒”
10. 领导
领导的概念
领导与领导者
概念
领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们 情愿的，热心的为实现组织或群体的目标而努力
领导者就是组织中发挥领导作用的人
领导者的作用【选择、简答】
指挥作用：站在群众前面，带领大家
激励作用：调动每一个成员的积极性
协调作用：调和矛盾、减少摩擦
领导者影响力的来源【选择】
1. 组织赋予的权力（职位权力）——【外因】法定权、奖赏权、强制权
2. 源自领导者个人（个人权力）——【内因】专长权、个人影响权
拥有较多专门知识和特殊技能的领导往往会贏得人们的尊敬，并产生一定的影响力。这种影响力源于专长权 品行优秀、德高望重的人会令人敬佩,使人乐于追随,这是领导者的个人影响权
领导活动的基本要素与基本特征
基本要素【选择】——领导者、被领导者、目标
基本特征【选择】
权力（领导的核心）
责任（权利与责任对等）
服务（服务顾客、上传下达）
依据现代管理理论的观点，领导和管理是两个不同的概念【判断论述题】
领导理论
领导特质理论

吉赛利的个性研究认为，“个人特性”中最不重要的是性别
人性假设理论
人性的四种假设【选择】
经济人假设----人是由经济诱因引发工作动机的，企图用最小投入取得满意的报酬，总是被动地在组织的控制下从事工作，大多数人缺乏理性
社会人假设----人除物质因素外，还有社会，心理因素
自我实现人假设----人是勤奋的，会自我激励，期望取得成功
复杂人假设----人是很复杂的，不能把人归为一类
X理论和Y理论【选择、简答】
麦格雷戈
X理论：认为人们有消极的工作源动力
一般人的本性是懒惰的
大部分人对集体的目标不关心
一般人缺少进取心
因此，管理者需要对他们施加压力
Y理论：认为人们有积极的工作源动力
根据“自我实现人”假设提出
大部分人并不抗拒工作
人们具有自我调节和自我监督的能力
人们愿意为集体的目标而努力
在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任
许多人具有相当高的创新能力去解决问题
在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥
持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减少员工的消极性
持Y理论的管理者会趋向于对员工授予更大权力，以激发员工的积极性
超Y理论
根据“复杂人”的假设提出的
人是会变的
领导方式理论
勒温的三种基本领导风格【选择】
1. 独裁式领导----权力定位于领导者个人手中
2. 民主式领导----权力定位于群体
3. 放任式领导----权力定位于每位职工手中
领导方式连续统一体理论
密执安大学的双中心论
俄亥俄州立大学四分图论【选择】

1945年，美国俄亥俄州大学进行了研究，试图找出领导的有效性与哪些行为因素有关。研究小组把领导行为进行了分类，概括为“抓组织”和“关心人”两种基本倾向
管理方格理论【选择】

1.1型：贫乏式领导方式
9.1型：任务型领导方式
1.9型：俱乐部型领导方式
5.5型：中间型领导方式
9.9型：称作团队型管理或战斗集体型管理
领导权变理论
菲德勒模式【选择】
两种基本领导风格：工作任务导向型、人际关系导向型
主要的三个工作环境因素：上下级关系、工作结构、职位权力
费德勒的结论
以工作为中心的领导者，在对领导者非常有利或非常不利的 组织环境中，能取得最好的成绩
以人际关系为中心的领导者，在中等有利程度的组织环境中， 能取得最好的成绩
领导生命周期理论—— 主要看下属的成熟度【选择】

领导生命周期理论中领导有效的决定因素：工作行为、关系行为、下属的熟练程度。随着下属由不成熟走向成熟，领导方式也相应改变，形成了领导的生命周期，即“高工作、低关系。高工作、高关系。低工作、高关系。低工作、低关系”这样一个周期
员工的成熟度由低到高分别是 ：【M1】【M2】【M3】【M4】
命令型领导方式：高工作、低关系（M1）——下属在第一阶段（不成熟）
在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知下属做什么、如何做、何时做、何地做
说服型领导方式：高工作、高关系（M2）——下属在第二阶段（比较不成熟）
领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为
参与型领导方式：低工作、高关系（M3）——下属在第三阶段（比较成熟）
在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策，领导者的主要作用就是促进工作的开展和沟通
授权型领导方式：低工作、低关系（M4）——下属在第四阶段（成熟）
在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作
领导艺术
领导艺术概述
领导艺术是领导者的素质、才能、知识、胆略等的综合反映，是在领导过程中表现出的一种非模式化、富有创造性的才能和技巧
领导艺术的真正体现——创造性
提高工作效率的艺术
① 恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽
② 任何工作都要问三个“能不能”（取消、合并、代替）
③ 总结经验教训
④ 善于运筹时间（要事先办）
知人善任的艺术

授权的艺术【简答】、【案例分析】
因事择人，视能授权
逐级授权，不授权力之外之权
授前
权责同授，交代明确
授权要有度
授权形式要合理
授中
授权后要放手
要掌握有效的控制方法
授后
协调人际关系的艺术【简答】
① 正确处理上下级关系
② 正确处理同级的关系
③ 正确处理领导者与群众的关系
11. 激励
激励概述
激励的概念
激励是指激发人的需要和动机，引导行为指向目标的活动过程
需要—>动机—>行为
激励的基本过程
管理学认为，得不到满足的需要是激励的起点，也是激励存在的基础

激励的目的与作用
激励的目的是提高员工的工作积极性，积极性的高低是通过员工的行为探知的
作用——针对人力资源【选择、简答】
通过激励可以把有才能的、 组织需要的人吸引过来
通过激励可以使已经在职的职工最充分地发挥其技术和才能， 保证工作的有效性和效率
通过激励, 可以进一步激发他们的创造性和革新精神，大大提高工作绩效
激励理论
内容型激励理论——需要
需要层次理论——马斯洛【选择、简答】

双因素理论——赫茨伯格【选择、简答】
又称激励—保健因素理论
保健因素：预防员工感到不满意的因素（外界）。如工作条件、个人生活、地位等；
激励因素：使员工感到满意的因素（工作本身）。如提升、责任感、奖金等
提供保健因素消除不满意，利用激励因素提高积极性
注意：涉及保险的都是安全需要、保健因素（如五险一金）
成就需要理论——麦克莱兰【选择】
又称后天需要理论（后天不断学习成长逐渐形成的需要）
成就需要——渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以超过别人
权力需要——对影响力和控制力的向往
社交需要——希望与他人建立亲近和睦关系的欲望
助记：双层成就
过程型激励理论——动机
期望理论——弗鲁姆【选择】
一种激励因素作用的大小取决于两方面因素：
1. 激励因素所能实现的可能性（或期望）的大小
2. 激励因素对其本人的效价大小
M=V×E（M——激励力、V——效价、E——期望值）
公平理论——亚当斯【选择、简答】
美国心理学家亚当斯的公平理论主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响
公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果感觉到自己的比率与他人相同则为公平状态
公平理论对管理的启示
管理者用报酬或奖赏激励员工时，一定要使员工感到公平和合理
管理者应注意横向比较，以免员工由于感觉不公平而离职，影响组织的稳定性
公平与否也源于个人的感觉
助记：期望过程公平
行为改造型激励理论——行为
强化理论——斯金纳【选择】
正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为重复出现
负强化：预先告知某种不符合要求的行为可能引起的后果，从而减少不希望出现的行为
惩罚：即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段表示对其行为的否定
自然消退：又称衰减。是指取消正常强化，对某种行为不予理睬以使其自然消退
归因理论——海德【选择】
归因理论认为，人们对过去的成功或失败，一般会有四种归因：
努力和能力（内因）、任务难度和机遇（外因）
激励的原则和方法
激励的原则【选择、简答】
1. 组织目标与个人目标相结合
2. 物质激励与精神激励相结合
3. 正激励与负激励相结合
4. 差异化与多样化相结合
5. 公平与公正
激励的方法
1.物质利益激励 2.目标激励 3.任务激励 4.榜样激励 5.培训激励 6.荣誉激励 7.组织激励 8.制度激励 9.环境激励 10.危机激励 11.信息激励
12. 沟通
沟通概述
沟通的概念及必要性
沟通就是人与人之间进行信息交流的活动，它是人们社会生活的基本要求之一
沟通要具备三个条件【选择】
有一个明确的目标
沟通信息，思想和情感
达成共同的协议
沟通的必要性【了解】
如果上下级之间缺乏沟通，那么一方面指令、决策、计划无法有效的贯彻执行
组织内部部门之间如果缺乏沟通，就不能做到行动的协调一致
个人之间如果缺乏沟通，就缺少相互之间的了解和合作
在组织外部，在激烈地市场竞争中就会难以立足，甚至被市场淘汰
沟通的要素与特点
沟通的要素【选择】

1. 信源：信息发送者
2. 信息内容：沟通的内容
3. 信宿：信息的接受者
4. 信道：信息交流的渠道
沟通的特点【简答】
沟通主要以语言为载体
沟通既是信息传递过程，又是感情交流过程
心理因素对沟通的影响很大
在人际沟通过程中会出现沟通障碍
沟通的作用【选择、简答】
1. 对上：沟通是保证决策科学的基本前提
2. 对下：沟通是改变员工行为的重要方法
3. 上下：沟通是改善人际关系的基本手段
4. 对外：沟通是适应外部环境的重要途径
沟通的原则与过程
沟通的原则【选择】
尊重原则：受尊重是人的最高层次的需要（尊重）
相容原则：沟通中心胸开阔显得十分重要（包容、容纳）
理解原则：理解是人际沟通的基本途径和润滑剂（换位思考）
沟通的过程
沟通的基本类型
语言沟通与非语言沟通
语言沟通
口头沟通
最常见
书面沟通
电子媒介
非语言沟通
体态语言
语调
距离
正式沟通与非正式沟通【选择、简答】

下行沟通、上行沟通与平行沟通【选择、简答】

单向沟通与双向沟通【选择、简答】

沟通网络【选择】
链式
概念：是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的收信者，环环衔接，形成信息沟通的链条，属于控制型结构
优点：传递信息的速度最快，解决简单问题的时效最高
缺点：信息经过层层筛选，容易失真
轮式
概念：轮式沟通网络中的信息是经由中心任务而向周围多线传递的，其 结构形状因为像轮盘而得名的，也叫做辐射型沟通网络
优点
集中化程度高，解决问题的速度快
解决问题的精确度高
处于中心地位的满足程度高
缺点
沟通渠道少
平行沟通不足，不利于提高士气
成员平均满足程度低，影响组织的工作效率
Y式
概念：是一个纵向沟通网络，实际上是“链式”和“轮式”的结合，其速 度、满意度、失真度等也介于链式沟通和轮式沟通之间
优点：网络集中化程度高，较有组织性，信息传递速度快，组织控制较严格
缺点
（1）增加了中间环节，容易导致信息扭曲或失真
（2）成员的满意度较低，组织气氛不太和谐
环式
概念：环式沟通也称圆周式沟通，类似链式沟通，但信息链首尾相连形 成封闭的信息沟通环状
优点：组织内民主气氛较浓，团体的成员具有一定的满意度，适于创 造高昂的士气
缺点
（1）集中化程度低
（2）信息速度和准确度难以保证，信息易于分散
全通道式
概念：是一个全方位开放式的网络系统，沟通渠道多，高度分散， 组织内的每一个成员都能同其他任何人进行直接交流，没有限制
优点
士气高昂，合作气氛浓厚，满意度最高
弥补了环式难于迅速集中各方面信息的缺陷
缺点
沟通渠道太多，易于造成混乱
沟通路线的数目会限制信息的接收和传出的能力
信息传递费时，影响工作效率
不适用于大组织
沟通的障碍与克服【了解】
信息沟通过程中的障碍
发送者方面的障碍
信息传递过程中的障碍
接受者方面的障碍
反馈过程中的障碍
沟通环境方面的障碍
组织结构方面的障碍
组织文化方面的障碍
社会环境方面的障碍
如何克服沟通障碍【选择、简答】
准备：沟通要有认真的准备和明确的目的性
内容：沟通的内容要确切
过程
沟通要有诚意
沟通方式要适合
沟通渠道要宽
13. 控制
控制概述
控制的概念
狭义：控制就是指“纠偏”，即按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出 现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现
广义：控制并不仅限于“纠偏”，同时还包含着在必要时修改计划标准，以 使计划更加适用于实际情况
控制贯穿于整个管理的过程【选择/判断】
控制的必要性【选择】
环境的变化
管理权力的分散
工作能力的差异
控制与其他管理职能 的关系【选择、简答】
计划和控制是一个问题的两个方面
要进行有效的控制，必须要有组织的保证
领导影响着控制工作的质量
控制的目的—— 正常维稳，有错纠偏【选择】
控制的基本目的，就是要“维持现状”
控制要“打破现状”
控制的类型与过程
控制的类型
按照控制点的位置或纠正措施的环节划分【选择】
前馈控制：计划实施前
现场控制：某项活动或工作进程中
反馈控制：活动完成之后
直接控制与间接控制【选择】
直接控制：是指控制者与被控制对象直接接触，由控制者直接调节、干预 被控制对象，从而纠正偏差的一种形式
间接控制：是指控制者与被控制对象不直接接触，而是借助中间工具作用于 被控制对象
控制的过程【选择】
确立标准—>衡量绩效—>纠正偏差
有效控制的原则
及时性原则：控制应在有限的时间内及时进行
适度性原则：控制的范围、程度和频度恰到好处，防止控制过多或控制不当
重点原则：要求控制要有重点，抓主要问题，但又不能只从某个局部利益出发
经济性原则：只有控制带来的效益超出所需成本时，才是值得的
客观性原则：应采取科学的态度，采用科学的方法进行控制
弹性原则：要允许控制在以计划为中轴的上下之间有个浮动的幅度，这样，控制才能适用和有效
控制的内容与方法
控制的内容【选择】
人员控制
时间控制
成本控制
质量控制
库存控制
审计控制
控制的方法
预算控制【选择】
预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（例如在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。简言之，预算是计划的数量表现
按照预算内容的不同
运营预算
日常（对企业日常发生的各项基本活动进行的预算）
销售预算是最基本的
投资预算
财务运算
从财务角度
收入预算
支出预算
现金预算
库存控制的方法【选择】
ABC分类法
经济批量法
定期补充法
订货点法
分批订货
质量控制
全面质量控制的特点【简答】
管理的对象是全面的
质量管理的过程和范围是全面的
参加质量管理的人员是全面的
管理质量的方法是全面的
对人防范