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管理学与人力资源管理思维导图
这是一篇有关管理学与人力资源管理1~5章的思维导图，包含内容企业的利益相关者、管理过程、管理的理论概念。
编辑于2021-07-21 00:21:14- 相似推荐
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管 理 学 与 人 力 资 源 管 理 1 | 5
第 1 章 企 业 的 利 益 相 关 者
1.1 利益相关者的概念★★
利益相关者的概念（P7）【单选】★★ 利益相关者，涉及与公司有联系或影响的各种群体
2.利益相关者的类型【P7-8】单选★★★
（1）股东/所有者（P8）【单选】★★★ 股东和所有者，为公司提供资金的人
（2）管理者（P8）【单选】★★★ 管理者，被指派代表股东和所有者的利益去经营 企业。（达到公司目标）
（3）雇员：（P7）【单选】★★★ 没有雇员，企业就不可能进行生产活动。 如：工人、管理者、兼职员工和全日制员工等
（4）供应商（P8）【单选】★★★ 供应商，为企业提供有效经济的原材料。供应商 与企业共存。 （企业接受所需要的材料，供应商接受产生利润 的定期订单。）
（5）顾客（P8）【单选】★★★ 没有他们企业就不能销售，就不可能存在，消费 者需求非常重要。（现实消费者和潜在消费者）
（6）本地社区（P8）【单选】★★★ 本地社区，企业在社区内运行，其活动会影响社 区的成员。因此，企业有责任确保其活动不过度 干扰社区。企业常常会引起交通堵塞、过渡噪音、 污染等问题
（7）环境（P8）【单选】★★★ 企业生产活动产生的水污染、空气污染等 整个世界都越来越意识到企业在加剧环境污染， 要设法避免这种趋势。对环境的关注成为一般的 公众责任，环境问题会影响到所有人
（8）政府（P8）【单选】★★★ 政府的法规对企业产生重要的影响，企业有责任 按照政府知识行事
利益相关者的八大类型【P7-8】单选★★★
直接
股东/所有者
管理者
雇员
供应商
顾客
现实消费者
间接
本地社区
环境
政府
顾客
潜在消费者
1.2 内部和外部利益相关者★★
内部和外部利益相关者（P9）【单选、简答】★★★
内部利益相关者是以直接方式参与组织活动的个人或者群体。
内部（直接方式参与）
雇员
管理者
股东和所有者
供应商
现实消费者
顾客
外部利益相关者是以间接方式参与组织活动的个人或者群体。
外部（间接方式参与）
潜在消费者
顾客
本地社区
政府
环境/公众
1.3 各种利益相关者的不同期望★★★
（1）股东/所有者（P10）【简答】★★★
▲ 获得股息
▲ 利润最大
▲ 追求企业未来利润
▲ 资本价值最
（2）管理者（P10）【简答】★★★
▲ 达到组织的目标（根本责任）
▲ 企业利润最大化
▲ 个人利益最大化(获得报酬和升迁等)
▲ 雇员的期望也是管理者的期望
（3）雇员 （P10）【简答】★★★
▲ 获得高工资/高水平的工作报酬
▲ 通过培训来开发他们的所有潜能
▲ 公平的待遇及福利
▲ 雇佣期限及晋升前景
（4）供应商（P11）【简答】★★★
▲ 提供合适的原材料
▲ 按时获得货款（28天内）
▲ 与企业相互需要，友好合作
（5）顾客 （P11）【简答】★★★
▲ 收到尊重
▲ 获得性价比高的有保证的产品
▲ 优质的售后服务
▲ 消费者投诉渠道
企业创造了良好品牌形象和信誉对开放市场并使潜在消费者转变为现实消费者
（6）本地社区（P11）【简答】★★★
▲ 社区的干扰最小化，为社区提供一个良好的生活环境
▲ 本地社区劳动力利用率最大化
▲ 本地社区成员生活质量最大
（7）政府 （P12）【简答】★★★
▲ 有效控制企业的工作
▲ 政策得以贯彻
▲ 企业的投入产出效益最大
税收、扶持和控制、配合变革
（8）环境（P12）【简答】★★★
▲ 降低污染
▲ 社会工作和企业环境意识得以提升
▲ 企业与环境的可持续发展
1.4 确保各方利益相关者的利益的必要性★
确保各方利益相关者的利益的必要性（P12）【了解】
当不同利益相关者的目标与组织使命或目标不 一致时，确保各方利益相关者的利益，才能让 企业组织使命或目标实现、变简单
第 2 章 管 理 过 程
2.1 管理的定义
（1）管理的定义（P18）【单选】★
亨利·法约尔的定义：管理是预测和计划、 组织、命令、协调和控制
更现代的定义
①管理是“由计划、控制、协调 和激励组成的社会过程”
②“管理是五个基本管理职能的运作 过程：计划、组织、人员安排、指挥 和领导、控制”
（2）对管理的理解（P18）【单选】★
管理
一个过程
使得组织通过定义中列出的活动达到其目标
过程被认为与完成活动的人无关
由管理者个人行为决定的
概念不可能存在于组织之外
2.2 权威、职权、责任与授权的概念【P19单选、简答】★★★
①权威是执行任务的法定权利或能力。权威能够被授予，权威也被看做职权。
权威
法定权威
组织制定的内部规则
个人权威
人的个性和能力
名誉权威
知识（某个领域）
经济权威
从经济环境中获得的权利 （决定买还是不买的购物者）
②职权被定义为能够使某人承担指定任务的能力。职权与权威相关，但职权范围更窄
③责任是一个人确保恰当完成任务或工作的职责。责任不能被授予
④授权是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程
有效授权必要条件：
必须平易近人
信任下属
被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务
确保职权和权威两者都授予下属， 并让其他组织成员了解发生的授权过程
清楚传达任务
必须为下属犯错误做好准备（承担责任）
2.3 直线经理和职能关系
直线经理和职能关系 【P21单选】
直线经理
内容
管理一个领域
关系
向授权者报告
权威
对下属有权威
职权
有职权
位置
直线管理结构之内
直线结构优点 【P21简答】★★
容易理解和操作
具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链
具有清晰的责任划分和权威分配
可以产生稳定的、易于控制的组织
职能关系
内容
专家咨询或支持服务
关系
无报告关系
权威
对下属无权威
职权
无职权
位置
直线管理结构之外
2.4 垂直命令链和水平控制幅度
（1）垂直命令链定义：在层级结构中，由最高层管理者 向最底层执行者垂直传递命令的一条直线。最简单和最常见：层级机构
组织中管理层次的划分 （P22）【单选】★
管理层次
①在层级结构的顶部，由总经理或最高行政长官负责，授权给职能管理人员
②第一层直线管理人员，有时被称为主管，主要确保工人正确地完成任务
③中层或高层管理人员，较少涉及工人实际工作的操作细节
（2）水平控制幅度：每位管理者能够有效监督指挥的下 层人员的人数
总经理
生产经理
市场经理
行政和财 务经理
维修经理
人事经理
这五个人代表总经理的控制幅度
生产经理
研发经理
研究人员
技术人员
厂长
主管
工人
这种关系还可在另一个图中进一步解释 例如，下图显示了生产经理的责任
（3）控制幅度对组织管理的影响（P23）【简答】★★★
1> 控制幅度宽
①直接监督困难，可能导致失去控制。
②非正式的小组产生非正式的领导角色
③激励、士气和产量可能受到影响
总经理
生产经理
市场经理
行政和财 务经理
维修经理
人事经理
2> 控制幅度窄
①增加管理和行政成本
②引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度
③意味着太多的监督，可能会抑制积极性
生产经理
研发经理
研究人员
技术人员
厂长
主管
工人
垂直命令链和水平控制幅度【P21-23简答】★
区别
①垂直命令链的权威仅限于组织结构的同一 直线内
②水平控制幅度决定了层级结构内向上级报告 的人员数量，要注意确保这个数量不会太大
2.5 职能管理结构
前面内容有包含在里面，了解即可。
2.6 纵深和扁平
①扁平结构 【P25单选、简答】★★★
▲ 只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织。
▲ 管理者有很多的下属要与之保持联系。
▲ 下属很少有机会得到提升。
总经理
生产经理
市场经理
行政和财 务经理
维修经理
人事经理
②纵深结构 【P25单选、简答】★★★
▲ 有很多的管理层次且控制幅度窄的组织。
▲ 管理者有较少的下属要与之保持联系。
▲ 下属有很多机会得到提升。
区分
扁平结构
①管理层次
少但控制幅度宽
②下属联系数量
多
③提升机会
少
纵深结构
①管理层次
多且控制幅度窄
②下属联系数量
少
③提升机会
多
2.7 计划、组织、激励和控制
PODSCRB管理活动（P26）【单选、简答】★★★
P （ 计划 ， P l a n i n g） 利用可利用资源达到目标
O （组织 ， O rg a n i z i n g） 对任务所需资源进行组织和协调
D （指挥， D i r e c t i n g） 传递指示的活动
S （ 人员 安排 ，St a f f i n g） 分配可利用人力资源
C（ 控制 ，Co n t ro l l i n g） 测量进展、纠正偏差
R（ 报 告 ， Re p o r t i n g） 提供信息、保证生产顺利
B （ 预 算 ， Bu d g e t i n g） 分配资金进行生产
2.8 明茨伯格的七角色模型
明茨伯格的七角色模型 （P27）【简答】★★★
明茨伯格的七角色模型——研究管理者是什么？
①企业家——涉及计划和承担风险
②资源分配者——涉及组织和协调
③首脑/领导——涉及激励和协调
④联络者/传播者——涉及协调和沟通
⑤监督者——涉及控制
⑥发言人/谈判者——涉及激励和沟通
⑦麻烦处理者——涉及激励和协调
第 3 章 管 理 理 论 概 念
背景：（P33单选）★
古典管理学派产生于19世纪工业革命开始后的西欧和北美；工业的迅速扩张和生产规模的扩大导致了大型企业的形成
古典管理理论阶段是管理理论最初形成阶段，在这一阶段，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。
3.1 古典管理理论
法约尔的管理理论
1.法约尔确定的与管理有关的六项关键活动： 【P33单选】★★★
六项关键活动
1.技术活动，例如生产
2.商业活动，例如采购和销售
2.商业活动，例如采购和销售
4.安全活动，例如确保财产安全
5.会计活动，例如提供财务信息
6.管理活动，例如计划和组织
2.法约尔的十四项管理原则：（P34）【单选】★★
1.劳动分工
分工将有助于工作进程，因为它能增强任务的相关性并减少所需的个人能力
2.权利
发布命令的法定权利，它必须与责任紧密联系在一起
3.纪律
必须有一个组织和员工共同遵守的、与现存正式和非正式协议一致的制度
4.命令统一
每一个下级只能向一个上级汇报工作
5.指挥统一
一组具有相同目标的活动，只能有一个领导和一个计划
6.个人利益服从集体利益
应该追求集体利益，即使这样做意味着损害个人利益
7.报酬
工资必须能够被雇员和组织双方认为是公平的
8.集权
集权是所有组织的固有特征，这在一些组织中要比其他组织体现得更为明显
9.等级链
从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列
10.秩序
每件东西都有其位置，而每件东西都在其位置上，特别是恰当的人应在恰当的职位上
11.公平
对待雇员必须做到“善意与公道的结合”
12.人员稳定
应当给予雇员时间来适应他们的工作，特别是管理人员
13.首创精神
只要有可能就应该鼓励所有雇员为了组织的利益而去发挥他们的首创精神
14.集体精神
一个员工关系和谐的组织是高效的组织，团体协作应该受到鼓励
泰罗和科学管理学派【P35单选】★
1.泰罗在19世纪末创立了科学管理学派
泰罗致力于改善车间工人的任务完成情况，改进工 作方法从而提高劳动生产率
2.为了对车间实施科学管理，泰罗确定了所需要采取的五步骤【P35单选、论述】★
（1）应该采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作，确保与其他操作相比这项操作是独一无二的。（动作分解）
（2）应该研究每项操作以确定完成任务的正确方法和时间。（工作定额）
（3）组织应当建立管理流程，将管理职责从工人身上分离，从而确保他们集中精神提升绩效。（管理与劳动分离）
（4）有必要仔细挑选和培训工人，但是仅限于执行特殊任务。（科学挑选、培训和晋升员工）
（5）为了确保如期完成任务，管理者应该做好与工人合作的准备。（管理和劳动合作）
例外管理：如果工作进展顺利，管理者的压力能够极 大减轻，他们就只需要把时间用来察看有问题的地方
3.科学管理方法的实施存在的不利因素（P36）【案例】★★★
（1）降低工人的劳动技术要求，增加工人雇佣机会的不确定性
（2）使工厂缺乏人性，完全忽略劳动的社会性
（3）需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，而且要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力
4.其他管理理论（P36）【单选、简答】★
（1）厄威克的十项原则
目标原则
组织的使命和目标是组织存在的根本原因
专业化原则
组织内部的每个群体只能履行一项职能
协调原则
组织过程主要是为了确保对工作或努力的有效协调
权力原则
组织内的每一个群体必须有一个最高领导者，组织要有清晰的权利序列
职责原则
上级对下级的行为绝对负责
明确性原则
所有职位的职、权、责以及与别的职位的 、相互关系都应该被明确界定
一致原则
授予上级的权力应该与其负有的责任相符
控制幅度原则
没有一个上级应该对5至6人以上的直接下属负责
平衡原则
组织中各种各样的群体和小集团应该保持均衡，以保证没有一个群体看起来要比其他的群体更强大
连续原则
组织所选择的结构应该适合生产的目的， 并且能够适应多变的环境
记忆方法
目调一
明职权
专制平连协
（2）布里奇认为，为了获取成功企业要有正确 的组织结构，这种结构有四大关键要素（P37）【简答】★★★
①明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责
②确定应该如何授予这些职权
③协调这些职权的履行
④保持高昂的士气
3.2 行为科学学派
梅奥的理论
梅奥的理论背景：（P37了解）
梅奥做了霍桑试验，试验成果奠定了行为科学思想学派的基础
由霍桑试验产生了“社会人”的概念，并提出管理者必须关注工人的身心健康
霍桑效应可以被解释为如果工人自认为是某个特殊组织（例如正在被研究的组织）的一员，他们的行为就会改变
霍桑试验中结论（P37）【单选、案例】★★★
（1）单个工人不应该被当作个体对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织
（2）所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要的
（3）非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当
（4）管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在， 并愿意迎合它的各种需要，以保证员工与正式组织合作，而不是对抗
沙因的理论
沙因教授对一些假设进行了分类，这些假设涉及人们对待工作的态度和在工作中的行为两方面的内容
以下是四种假设 ：（P38-39）【单选、简答】★★★
四种假设
理性经济人
源于“亚当斯密”早期著作
社会人
复杂人
自我实现人
基于“马斯洛”的理论
记忆口诀：自理杂会
古典管理学派与行为科学学派的主要区别
古典管理学派
产生时间
19世纪工业革命开始后的西欧和北美
产生背景
工业迅速扩张、大型组织需要有效率地进行管理
代表人物
法约尔、泰罗、厄威克、布里奇
专注领域
研究组织结构和组织方法
研究者
专业的管理者
行为科学学派
产生时间
晚些时候的美国
产生背景
组织需要关注工人身心健康需求
代表人物
梅奥、沙因
专注领域
对工作场所中人的因素感兴趣
研究者
学术界人士
3.3 系统理论和权变理论（P39）【简答】★★
1.系统理论
系统理论研究者和权变理论研究者都将组织看作一个复杂的社会系统 这个系统受到许多相互依存的变量的影响。这些变量是
①人员
②技术
③组织结构
④环境等等
记忆口诀：人技组环
系统理论代表人物
特里斯特与班布福斯
赖斯
埃莫里&特里斯特
卡兹&卡恩
系统理论：
(1)特里斯特与班布福斯（P39-40）【单选】★
观点：处理好两个变量： “人员和技术” 存在于群体间的社会关系对整个系统的正 常运行有重要的影响，处理不好人员和技 术这两个变量将会导致整个系统的失败。
(2)赖斯（P40）【单选】★
组织的系统由作业系统（生产产品）和管理系统（决策、控制、沟通）构成，又各自拥有子系统
调查结果
①满意感来源是能力
②所有阶段都征询意见，更有可能和管理者合作
③允许完成一整项任务，结果更好
④最佳规模（8名员工）
⑤关键要素：社会关系
⑥不需监督自主工作小组
(3)埃莫里与特里斯特（P40）【单选】★★★
环境分类
平静而随机型
特征
环境通常是不变且单一
平静而群集型
特征
环境不变的，但是却存在潜在威胁（例如市场新加入者）
反映及剧烈变动型
特征
激烈竞争，应对挑战
动荡战场型
特征
环境是动荡和持续变化的，组织必须学会适应以求得生存
(4)卡兹与卡恩（P41）【单选】★★
子系统类别
生产与技术子系统
作用
关注企业的基础性，例如生产商品或者提供服务
辅助性子系统
作用
负责获取输入，分配生产过程的输出和处理外部环境
维持性子系统
作用
确保企业的高效运行（侧重设定角色、规则和奖惩）
适应性子系统
作用
处理环境变化问题（研发、产品调研和长期规划）
管理性子系统
作用
控制和协调组织内部的活动
权变理论
由系统理论发展而来的，认为组织有很多 可供选择的管理方法，强调特殊环境，在组织最终确 定选择的具体管理方法之前必须考虑以下变量
外部环境
科技因素
人员素质
激励措施
权变理论代表人物
劳伦斯和洛希
伯恩斯和司托克
彼得斯
权变理论：
1.劳伦斯和洛希：不同组织如何应对多变环境（P42）【单选】★★★
(1)外部环境变化越剧烈，组织分散化和集中化的需要就越迫切
(2)组织更快解决冲突，应为在分散化和集中化之间有恰当的平衡
(3)组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度就越大
(4)外部环境不确定的情况下，由中层和基层管理者来确保组织集中化
(5)外部环境稳定的情况下，由高层管理者负责落实组织集中化。（变化较小的环境中，分散化不如集中化重要）
(2)伯恩斯和司托克P42单选、案例★★
更关注公司如何适应外部环境和技术改变 两种“理想的”管理系统模型的特征
机械系统（稳定）
工作任务差异性
界定权利、责任、技能方法
等级制度
垂直沟通
上级掌握工作程序
下级服从和忠诚
有机系统（动态）
个人任务适应新情况
技术和商业性的任务可任意地点安排
横向沟通
重建议，少命令
重责任与激励，少服从和忠诚
(3)彼得斯P43单选、论述★★
“商业成功” ，强调文化价值，企业文化 他认为一个成功的企业将呈现以下八种品质
（1）贵在行动。
（2）贴近客户。
（3）自主创新。
（4）以人促产。
（5）身体力行，价值驱动。
（6）不离本行。
（7）精兵简政。
（8）宽严并济。
记忆口诀：人身不动 创客精宽
第 4 章 领 导 和 管 理 风 格
4.1 领导的定义
1.领导的定义（P51）【单选、案例】★★★
领导通常被描述为一个有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿作出贡献的动态过程。
2.对领导过程产生影响的四个关键变量有（P51）【单选、简答】★★★
(1)领导者——包括他们的技能、知识和人格特点
(2)任务/目标——任务应该是可实现的，它应该得到认同并有足够的报酬，在任务开始之前必须达成一致
(3)团体成员(下属)——团体成员拥有的技能水平和受到的激励程度都是重要的因素
(4)环境/情境——情境改变的速度是一个非常重要的因素，因为它可能与所要实现目标的变化存在密切的联系
4.2 领导者的类型【P52单选、简答】★★
领导者的类型
魅力型领导者
传统型领导者
情景型领导者
职位型领导者
职能型领导者
记忆口诀：魅位传情能
4.3 领导者的素质（P53）【论述】★★★
领导者的素质
（1）拥有正面的自我形象（真实的能力+通往成功的现实手段）
（2）能认清自身的优势和劣势并迅速处理困难
（3）有确定问题核心和提出解决途径的能力
（4）有专业知识、善表达，为下属提供可行性方案
（5）有革新和创新思路
（6）有能力感知并且适应变革
（7）态度积极，反应迅速
4.4 领导理论（P53）【单选】★★
领导理论
①特征领导理论，侧重于领导者思想的个性特征（科学管理派）
②风格领导理论，侧重于领导方式（人际关系学派）
③权变领导理论，“随机应变” ，根据实际采用适当的方式（管理的权变方式）
4.5 主要研究者的领导理论
一、特征领导理论
1.卡特尔（P54） 【单选】★
提出了每个人所具有的16种主要人格特征，他发明了一个被称为16种人格因素的测验
通过对比领导者共有的特征分数来建立理想的数据图表，这是不科学的，因为测验者主观性较强，结果不够客观，但对测试性格具有一定的价值
2.伊森克（P55-56）单选★★★
创立了性格的矩阵图，通过稳定—不稳定，内向—外向两个标准对一个人进行评价
稳定
内向
被动
可靠
温和
冷静
外向
无忧无虑
随和
反应敏捷
健谈
不稳定
内向
安静
死板
焦虑
喜怒无常
外向
不安
易兴奋
易变
易怒
二、风格领导理论（P56）单选、案例★★★
1.专制-民主式
(1)麦格雷戈---X理论和Y理论
①X理论中管理者倾向于集权
②Y理论中的管理者注重个人参与决策过程，民主式
麦格雷戈—X理论 ：传统的管理（P56）【单选、论述、案例】★★★
①人的本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，逃避工作；
②缺乏雄心壮志，不愿意承担责任；
③安于现状，不愿作出改变；
④只关心自己的兴趣爱好
因此，管理者倾向于集权，采取这种方式确保工作平稳进行
麦格雷戈—Y理论【P57单选、论述、案例】★★★
①人们喜欢工作，参加工作能够带来满足感
②愿意主动承担责任，以自我实现为动机
因此，管理者注重个人参与决策过程，这种领导者最 适合的方式是民主式
2. 利克特。（P57）论述 ★★★
利克特在工作场所中对提高生产率有贡献的因素进行了研究，他认为尽管在传统的层次体系下分配工作是合理的，但是也不能忽视在不同标准水平下工作的个人与不同职能领域的组织之间较好地交流，所提到的这些是建立“连锁环”层次体系的需要
利克特的管理方式（P56）【论述、案例】★★★
压榨式的集权领导
生产率低，几乎没有团队合作
仁慈式的集权领导
生产率高、缺勤高
协商式的民主领导
生产率高、缺勤率低
参与式的民主领导
生产率最高、缺勤率最低
3. 坦南鲍姆与施米特【P57单选、简答、案例】★★★
领导方式分为：独裁、专制、民主、自由放任介于独 裁与民主之间
考虑到影响选择领导方式的四个变量
领导者
下属
形势
环境
坦南鲍姆与施米特领导行为统一体
管理者运用权力的程度
独裁的领导方式
高
民主的领导方式
低
由低向高呈现
下属享有的自由度
管理者制定并宣布决策
管理者推销其决策
管理者提出决策，并允许提出问题
管理者提出临时决策 接受修改意见
管理者提出问题，接受下属建议再做决策
管理者规定界限，让集体作出决策
管理者允许下属在规定的范围内行使职权
由低向高呈现
长方形结构图
坦南鲍姆与施米特的领导方式
独裁1
管理者做出决策并实施决策
告知
独裁2
管理者说服下属接受其决策
告知并说服
专制1
管理者提出自己的想法并征求意见
告知并讨论
专制2
管理者提出想法草案，征求意见，将修改这些想法作为结果
协商
民主1
管理者提出问题，征求意见，根据这些意见做出决策
参与
民主2
管理者允许下属讨论和做决定
授权
自由放任
管理者允许下属在规定的范围内行使职权
放权
二、员工-任务方式 （P58单选）★★
1.布莱克和莫顿---管理方格Ⅰ和Ⅱ
管理方格Ⅰ
管理方格Ⅱ（P60单选）★★★
贫乏型管理
领导关心
对生产和人都低关心
领导者行为
领导者在任何领域都付出极少的努力，并以最低限度的努力确保工作的完成
乡村俱乐部型管理
领导关心
对生产低关心对人高关心
领导者行为
领导者对员工的需要关怀备至，并创造了一个舒适的工作环境， 但是对工作的完成关心极少
任务型管理
领导关心
对生产高关心对人低关心
领导者行为
领导者只关心任务的完成，极少与下属进行互动
中庸之道型管理
领导关心
对两个维度适度关心
领导者行为
领导者有能力保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平衡
团队型管理
领导关心
对生产高关心对人高关心
领导者行为
这个领导者有能力很好地将对员工的激励和对工作的完成相结合，打造出高效率的团队
2. 瑞丁---3D管理方格和8种领导方式（P61单选）★
在布莱克和莫顿的基础上，引入第三个维度——效率， 创造出三维方格，在此基础上又分析概述了八种领导方式
密切者（最有效率）
高关系低任务
整合者
高关系高任务
分立者
低关系低任务
尽职者
低关系高任务
瑞丁的8种领导方式 （P62单选）★
发展者
适应情境与高效领导的密切型方式
执行者
适应情境与高效领导的整合型方式
官僚者
适应情境与高效领导的分立型方式
仁慈专制者
适应情境与高效领导的尽职型方式
传教士
不适应情境与低效领导的密切型方式
妥协者
不适应情境与低效领导的整合型方式
失职者
不适应情境与低效领导的分立型方式
独裁者
不适应情境与低效领导的尽职型方式
三、权变领导理论（P62）单选★★★
（1）阿德埃尔-以行为为中心的领导
有效的领导者要保持任务需要、员工需要和情境 需要的平衡。没有一种唯一的领导方式比其他任 何领导方式更合适。有效领导的关键是领导者能 够较快适应组织所面临的特定情境
（2）费德勒 （P62论述） ★
1.被视为第一位权变理论家，他认为没有一种领导方式 能够适应全部情境，有效率的领导者必须采用实用、适 用的方式
2.这些因素包括：有利或不利的情境、领导与下属的关 系、所承担的任务难度、领导者所拥有的职位权力
3.研究认为，任务导向的领导者在非常有利和不利的情 境下效果更好
第 5 章 激 励 理 论
5.1 激励的定义
1.激励的定义（P72）【单选】★
激励所涉及的是人们为什么做或不做事情。
动机是人们内在的需求与驱动，它也可以被描述为一种冲动，激励的过程就是试图去满足这种冲动
2.激励理论主要有三种基本类型：【P72单选、简答】★
(1)传统理论/经济人理论。
传统理论包括泰罗和麦克雷格 的成果
(2)人际关系理论
激励的人际关系理论源自于梅奥所做的开创性研究，并通过马斯洛、赫兹伯格、麦克莱兰以及阿吉里斯的研究得到了进一步的发展。（在劳动过程中建立社会关系和发展具有凝聚力的工作团体是必要的。）
(3)复杂人理论
复杂人理论是激励理论中最为现代的， 其观点是个体因所面临的环境发生变化而导致需求变化
3.激励理论也可以分为两大类【P72单选、简答】★
（1）内容理论
包括传统理论与人际关系理论。 内容理论提出“是什么在激励人们”的问题
（2）过程理论
包括复杂人理论
这种理论相对于需求的实现更关注激励的过程，因此 它要回答的基本问题是“如何激励人们”
5.2 主要的激励
主要的激励理论
泰罗（P74）【单选】★
唯一能够激励员工的因素就是货币，因此此通 过单位工资率和实行红利计划
麦克雷格（P74）【单选、简答】★★
认同X理论的员工，依靠增加员工的收入。倾向于Y理论的员工，追求额外的需要、独立性和自我价值的实现
X理论——钱
Y理论——权
马斯洛（P74）【单选】★★★
顺序不能错：生→安→社→尊→自
自我实现的需求
指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求
尊重需求
指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求
社交需求
指归属、友谊、爱情等方面的需求
安全需求
指免受身体伤害和失业恐惧的需求
生理需求
指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求
遭到质疑：（P74）【了解】
① 因人而异，并非一定依次寻求这些需求的满足；
② 过于简单，没有意识到自我实现的复杂性；
③ 个体会试图同时寻求多种需求满足；
④ 相同的需求对于不同的个体，会导致不同的反应；
⑤ 通过工作过程就能满足所有需求似乎不可能；
⑥ 许多个体没有追求更高层次需求的动机
赫兹伯格（P76单选、论述）★★★
（1）主要成就——双因素理论
研究集中在：界定工作满意度的含义，并试图鉴 别影响工作满意度的因素
该理论认为：（P76 单选、论述）★★★
①引起人们工作动机的因素主要有两个
保健因素：包括成就、认可、工作本身、责任和进步， 这些因素与工作内容相联系。如缺失，不会感到不满意也不会感到满意
激励因素：把包括收入、工作条件、公司政策和人际关系，这些因素与工作的外部环境相关
②只有激励因素才能给人们带来满意感，而保健 因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感
他认为管理者应该在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为
（1）工作内容丰富化
赋予员工更多的责任感，以增加他们的成就感。会给员工较高的满意度
（2）工作扩大化
增加员工个体的工作任务，这些工作任务与员工已经从事的工作类似。使员工感到 一定的认可，从而产生工作满意感
阿吉里斯（P77）【单选】★
阿吉里斯的研究着眼于个体与组织的需要
① 他认为员工在工作中表现出的冷淡不是员工懒惰或对工作没有兴趣，而是因为对待他们的方式不恰当
②员工个性发展应遵循一个从不成熟到成熟的连续统一体
阿吉里斯的成熟——不成熟连续统一体
不成熟------------------成熟 被动--------------------主动 依赖--------------------相对独立 行为单一----------------行为复杂 善变浅薄的兴趣----------深层次兴趣 目光短浅----------------目光远大 低级职位----------------平级或高级职位 缺乏自我认知------------自我认知与控制
麦克利兰（P78）【简答】★★
从组织角度来看，这些需要中最重要的就是对成就的 需要；具备高成就需要的个体可能表现出如下特征
① 寻找为最终结果承担责任的工作；
② 寻找挑战性的工作；
③ 喜欢冒险和创新的工作；
④ 需要个人绩效的细节反馈；
⑤ 不太关心从属关系或社会需要
记忆技巧
喜欢有挑战性、冒险、创新的工作＋承担责 任＋关心绩效细节＋不关心从属关系或社会需要
弗鲁姆（P79）【单选】★★
关注
个体被激励的过程
核心
努力、绩效、报酬（内在报酬与外在报酬）
内在报酬
是那些通过实现个人需要而享有的回报，比如自尊和个人的成长。个体对这些内在的报酬有一定的控制，因此他们能决定自己是否在工作中努力
外在报酬
是那些由组织提供的，超出个体控制范围的报酬，它包含薪酬、晋升和好的工作条件
内在报酬被认为能够更好地激励员工
解释
只有在个体相信努力不仅会带来工作绩效，而且可以获得相称的有吸引力的报酬时努力或激励 行为才会发生
5.3 日本式管理（P80）【单选】★
19世纪70年代，日本公司采取的管理方法引起 了许多关注
威廉·大内研究了这些方法，断定有必要在西方公司中应用日本式的作业生产模式。他将日本式管理模式表述为Z理论
大内总结了日本工业企业中常见的若干核心优点（P80）【论述】★
(1)为核心员工提供终身雇佣制。
(2)晋升通常产生于在职的员工中。
(3)长期成长的期望取代短期获利的目的。
(4)核心员工55岁强制退休的政策。
(5)鼓励雇用临时员工。
(6)在组织内部鼓励按照层级进行决策
(7)所有部门都鼓励团队合作。
(8)管理层与雇员之间有高度的信任。
(9)与集体责任比个人成就不是很重要。
(10)职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范。
(11)实施家长式的管理模式。（集权式）
(12)将绩效考评看作是一个长期的过程。
大内认为，对于大多数的西方公司来说，采用Z理论不太容易， 因为它需要建立新的管理哲学，包括以下 特征【P80简答】★
①终身雇佣的愿景。
②决策权的分享。
③建立在相互信任基础上的关系。