人力资源和沟通

这是一篇关于人力资源和沟通的思维导图，讲述了项目人力资源管理、沟通管理、干系人管理，详尽地思维导图能帮助你更好的了解知识！

人力资源管理和沟通管理

项目人力资源管理

基本概念和知识

领导者、管理者 项目经理具有领导者和管理者双重身份

领导者（设定目标）：确定方向、统一思想、激励和鼓舞 管理者（率众实现目标）

项目经理的影响力

领导方式：初期使用专断型（独裁型、指导式） 熟悉后使用民主型或者可以部分授权

基本权利：（最好使用奖励权利、专家权利，避免使用强制力） 合法的权利：在高级管理层授权基础上，让员工进行工作的权利 强制力：使用惩罚、威胁或者其他消极手段，强迫员工做事 专家权利：用个人技能和知识让员工改变其行为 奖励权利：激励措施引导 感召权力：通过他人的任何和敬佩

激励理论

马斯洛需要层次理论

生理需要、安全需要、社会交往需求、受尊重需要、自我实现需要

赫茨双因素理论（激励-保健因素理论）

保健理论：消除不满意感、无法增加满意感 激励理论：增加满意感

期望理论

激励程度=目标效价（目标价值的主管判断）X 期望值（目标实现的可能性）

X理论和Y理论

X：任性本恶；使用其加强管理 Y：人性本善；使用其激发员工主动性

成功的项目团队特点

①团队目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献； ②团队的组织结构清晰，岗位明确 ③有成文或者习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效 ④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明。 ⑤共同制定并遵守的组织纪律 ⑥协同工作 ⑦历史经验教训总结 ⑧内容分享渠道畅通

团队建设的五个阶段

形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段 （只要有新成员加入或者成员的退出，都重新回到形成阶段）

冲突管理

冲突的特点：①自然的，需要解决办法；②团队问题而非个人问题；③应该公开的处理矛盾；④解决冲突应该聚焦问题；⑤冲突解决聚焦现在，而非过去。

冲突的根源：①稀缺资源的争抢；②进度优先级的不同；③每个人的风格差异；④项目的高压环境；⑤责任模糊；⑥存在多个上级；⑦新技术或者新科技的应用

冲突的解决： ①撤销/回避：从冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候； ②缓和/包容：强调一致，淡化分歧，是一种慷慨和宽厚的做法，为了和谐和大局迁就对方。 ③妥协/调解：寻找让各方在一定程度上满意的方案，双方都作出让步，都有得有失； ④强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，一方赢一方输。 ⑤合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。

编制项目人力资源管理计划

输入： 项目管理计划（项目生命周期和拟用于各个阶段的过程；为完成项目目标而执行各阶段工作的方式；变更管理计划；配置管理计划；如何维持基准的完整性；干系人之间沟通的需求和方法） 活动资源需求、组织过程资产、事业环境因素

工具和技术： 组织结构图和职位描述 -层次结构图：WBS（工作分解结构，将可交付物分解城工作包）,OBS（与工作分解结构形式相似，根据组织现有部门、单位、团体进行分解，把活动或工作包列在负责部门下面）,RBS（分解项目各类型资源）; -矩阵图（又称表格，反应团队成员个人和其承担的工作之间联系的方法）：RAM,RACI; -文本格式：人际交往；组织理论；专家判断；会议

输出：人力资源管理计划

角色和职责的分配、项目的组织结构图、人员配备管理计划

人员配备管理计划：描述何时、以何种方式、需要在项目中工作多久、怎样满足人力资源需求。主要包括：人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性

组建项目团队

输入：项目人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产

工具和技术：事先分派、谈判、招募、虚拟团队、多决策分析

通过虚拟团队形式，我们可以： ①建立一个不同地区员工组成的团队 ②为项目团队增加特殊技能的专家，即使专家不在本地 ③把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作 ④把不同班组（早中夜）员工组成的一个虚拟团队 ⑤把行动不便或残疾的员工纳入团队 ⑥可以实施那些原本因为差旅费用过高而忽略的项目

输出：项目人员分派表、资源日历、项目管理计划更新

建设项目团队（提高项目相关人员的技能、改进项目团队协作、全面改进项目环境，目标是提高项目的绩效）

输入：人力资源管理计划、项目人员分配表、资源日历

工具和技术：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事测评工具

输出：团队绩效评估、事业环境因素更新

管理项目团队（跟着个人和团队绩效）

输入：项目人力资源管理计划、项目人员分配表、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织文件和组织过程资产

工具和技术：观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系处理

输出：变更请求、已更新的项目管理计划、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新

执行过程组

沟通管理

基本概念和知识

沟通模型

发送者、编码（把思想和想法转化为他人可以理解的语言）、信息和反馈信息、媒介、噪声（距离、语言、沟通庚哥、文化、习俗）

沟通方式

参与、征询、说明、叙述（左到右，参与程度减弱，控制程度增强）

沟通方法

交互式沟通（在两方或者多方之间进行多向信息交换，确保全体参与者对某一话题达成共识最有效的方法） 推式沟通：把信息发送给需要接受这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息发布，但不能确保信息达到目标受众，或者已被目标受众理解。 拉式沟通：由于信息量很大或者受众很多，要求接收方主动、自主的获取信息内容。

沟通渠道和沟通渠道的选择

选择依据：①信息本身的特征②参与者的偏好③沟通的目的④参与者的熟练程度和理解能力

文字更精确，语言比阅读速度慢，但感情充沛

规划沟通管理

输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产

工具和技术：分析沟通需求，沟通技术、沟通模型、沟通方法、会议

输出：沟通管理计划、项目文件更新

沟通管理计划内容： ①将要接收消息的个人或小组 ②传递信息的技术或方法 ③为沟通活动分配的资源包括时间和预算 ④问题升级程序 ⑤随着项目进展，对沟通管理计划进行更新优化的方法 ⑥项目信息流向图、工作流程、报告清单、会议计划等 ⑦沟通制约因素（法律法规、技术要求、行政政策）

管理沟通（保障沟通效率和沟通效果）

输入：项目沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产

工具和技术：沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、绩效报告

输出：项目沟通、更新的项目管理计划、更新的项目文件、更新的组织过程资产

控制沟通

输入：项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产

工具和技术：信息管理系统、专家判断、会议（项目例会、项目启动会议、项目总结会）

输出：工作绩效信息、变更请求、更新的项目管理计划、更新的项目文件、更新的组织过程资产

干系人管理

基本知识及概念

干系人管理的目的：争取支持，降低抵制

项目干系人：能影响项目决策、活动或结果，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

干系人包括：客户、用户、高层领导、社会团队、社会人员、其他

干系人分析技术：识别（全部潜在干系人及其相关信息）->分类（权利/利益矩阵、权利/影响矩阵、影响/作用矩阵、凸显模型）->评估和策划

权利/利益矩阵（重点管理、令其满意、监督、随时告知）！！！ 凸显模型（根据干系人的权利、识别干系人的紧急程度和合法性进行分类）

识别干系人

输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程自查

工具和技术：组织相关会议、专家判断、干系人分析

输出：干系人登记册

编制干系人管理计划

输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素，组织过程资产

工具和技术：会议、专家判断、分析技术

干系人分类（不了解、抵制、中立、支持、领导）

干系人参与评估矩阵，C当前参与情况，D所需参与程度

输出：干系人管理计划、项目文件更新

管理干系人参与

输入：干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产

工具和技术：沟通方法、人际关系技能、管理技能

输出：问题日志、变更请求、项目管理更新、项目文件更新、组织过程资产更新

控制干系人参与

输入：项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件

工具与技术：信息管理系统、专家判断、会议

输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新