NPDP-2 组合管理

NPDP 产品经理认证 知识体系指南 第二章 组合管理 1.什么是产品组合 2.组合与战略关系 3.新产品机会评估与选择 4.平衡组合 5.资源配置 6.组合管理系统应用 7.组合绩效度量指标

NPDP 产品经理认证 第2章 组合管理

组合管理概论

1.产品组合

组织正在投资，并进行战略权衡的一组项目或产品

是以组合形式，被管理的一系列项目集、项目和/或操作的集合

2.组合管理

处理“森林”问题

为了实现战略，而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作

整体的，且关注项目投资的组合

是一个持续的过程，贯穿新产品开发的全过程

组合管理讲的是

完成正确的项目，是一个产品集合、项目集合

3.组合管理的重要活动

选择（开发）

审查（维护）

资源分配

1.新产品目标

2.项目资源需求

3.资源分配与重分配

4.组合管理的特点（特征）

是处于动态环境中的决策过程

动态决策

需要持续不断地审查

持续

项目处于不同的完成阶段

不同阶段

项目涉及未来事件，因此无法确保成功

未来事件、风险

组合管理，是用来提高整个项目或产品的成功

产品开发和产品管理的资源是有限的

资源有限、管道管理

通常要与其它业务多功能共享

为了获得最大回报

组织需要对这些资源进行分配

依照组织的整体目标和创新战略分配资源

是权利取舍决策成功的基础

试题

5.组合管理的价值

便于早期项目的选择

做正确的事

组合决策过程，满足组合管理的价值

提升产品的上市速度

良好的管道管理

提高投资回报率

提高员工生产力和满意度

整体决策

组合管理价值最大化

综合价值最大化

例题

6.组合管理的五大目标

框图

良好的组合管理，能够在战略的指导下，用有限的资源，实现价值最大化，做正确的事情

价值最大化

新产品机会的选择

选什么？

what

促成新产品成功的三要素

拥有一个独特的优越的产品

what：优越的产品

优越的产品

有别于竞争对手的产品，能够为客户提供独特的利益和卓越的价值

瞄准一个吸引人的市场

who：细分目标市场

吸引人的市场

不断增长的大型市场，利润率高，竞争不激烈，竞争阻力小

利用组织内部的优势

组织在营销和技术方面的能力

组织内部优势

组织能力

框图

哪里选？

where

新产品机会来自？

分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域

波士顿矩阵

创意生成或创造性思维工具

试题

怎么选？

how

新产品机会评估的工具

非财务

非财务评估（定性）

通过/不通过

产品创意“首次通过评估”

评分方法

在通过/不通过（失败）筛选之后进行

评分方法的优缺点

评估标准

1.战略一致性

2.产品优势

3.风险水平

拓展

风险等级，在评估产品机会时，属于定性评估法

4.法律法规影响

5.上市时间

试题

评估步骤

常邀请

跨职能部门

营销

技术

制造

的代表参与评审

财务

财务评估（定量）

投资回收期

顶尖公司常用的方法

多长时间，能够收回在产品上的资金收入

指的是投资项目在正常生产经营条件下，用来收回项目总投资所需的时间

没有考虑资金的时间价值

净现值NPV

NPV越大越好

收益的现值-成本的现值

现值：未来的钱，在今天的价值

净现值是指投资方案所产生的现金净流量以资金成为为贴现率折现之后，与原始投资额现值的差额

净现值指标

反映项目投资获利能力的指标

投资回报率ROI

投资而获得的回报，与投资成本的比率

指企业或个人通过投资，而应返回价值的百分比

内部收益率IRR

净现值为0时的折现率，项目投资预设年收益，越大越好（r小于内部收益率，能盈利，反之亏损）

净现值为0时的折现率

财务分析框架

试题

延伸

利润率

是剩余价值与全部预付资本的比率，是剩余价值的转化形式

评估常用工具

非财务类评估（定性评估）

检查清单

战略水桶

项目排序

评分方法

评分模型的关键因素

战略契合和定位

产品优势

利用核心竞争力

市场的吸引力

选项标价

气泡图

描述组合平衡的一种图像工具

财务类评估（定量评估）

投资回收期

折现现金流

试题

市场地图法

试题

战略协同

1.战略协同三大目标

战略匹配

项目与所采用的战略是否一致？

战略贡献

1.在经营战略中，制定了哪些目标？

2.这些组合，在促成这些目标的达成方面贡献程度有多大？

战略优先性

组合中的各项投资额度，是否反映了战略的优先性？

框架

谐音记忆：匹贡优→屁更优

2.项目选择和持续审查的三种方法

库珀提出的，将战略和组合联系起来

自上而下（战略桶）

关注项目类别、类型，比例分配

1.首先，明确组织战略和经营战略，以及优先级

2.确定资源水平

3.根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序

4.根据战略，按比例分配资源到对应桶

5.在桶内根据优先顺序，对项目进行排序

概括

例题

自下而上

单个项目

1.确定潜在的项目

2.定义评估项目的战略标准

定标准

3.依照选择标准，对每个潜在项目进行评估

4.根据标准评判得分，依次排序（不考虑类别）

概括

试题

二者结合（迭代）

迭代法

1.列出业务单元格或各类产品费用的战略优先级

业务单元和类型

2.依照战略标准和费用，对每个潜在项目进行估计和排序

战略标准、单个项目

3.综合考虑单个项目用的优先级与预算，以及业务单元或各类产品的优先级，并由此将项目分配至对应的战略桶中

在保持业务单元和类型，优先顺序相一致，单个项目

概括

试题

以上三种方法的运用初衷

确保组合中的项目搭配是最优的

由此在资源有限的条件下，实现战略目标

项目平衡

为项目制定优先级

1.项目类别

突破型项目

激进式、颠覆式

1.风险大、投资高、回报高

2.通过新技术，将新产品带进市场

3.与现有大不相同

平台型项目

1.通用架构，核心技术或组件

2.被多次、反复、重复的利用在一系列产品中

衍生型项目

1.填补现有产品线空白

记忆方法：衍生、空白

一种新的产品，基于对现有产品的修改或改进的一些产品特色

由现有产品或平台衍生出的项目，是基于组织的核心技术，提升性能和引入新的特性，可以弥补现有产品线的空白

2.引入新特性

基于组织的核心技术提升性能

支持型项目

1.小幅渐进提升改进，无新特性

2.生产效率提升（流程改进）

提升现有产品的制造效率

拓展

产品改进项目的目标通常是

利润目标

谐音记忆

突平衍支

突平胭脂

其它

其它分类

产品新颖性

世界级

企业级

产品线延伸

产品改进型

重新定位

波士顿矩阵法

1.现金牛产品

2.明星产品

3.问题产品

4.瘦狗产品

风险与复杂度

类型0

低

类型1

中

类型2

高

产品与市场维度

产品生命周期

1.引入期

2.成长期

3.成熟期

4.衰退期

链接

技术S曲线

无衰退期

1.引入期

技术不成熟、性能有限、启用者风险较大

技术不成熟

2.成长期

攻克技术难关、性能大幅提升、产品竞争激烈

攻克难关

3.成熟期

技术无法发展、很难提升、新技术取代

技术瓶颈

技术S曲线

时间与性能的关系

2.构建平衡组合

构建平衡组合的步骤

1.决定组合的关键维度和指标

确定产品分类的标准和维度

按照事业部

手机、IPAD、MAC

按照创新程度

创新程度

突破型项目

平台型项目

衍生型项目

支持型项目

按照目标市场

老年人产品线

青少年产品线

2.应用规则、平衡组合

应用规则，实现组合的最佳平衡，并保持与战略一致

3.对组合进行持续管理

持续进行组合管理，在整个开发管道和产品生命周期中，始终进行组合管理

组合展示（气泡图）

1.风险与回报

Risk and Reward

它是描绘平衡组合的一种工具，但不能决定投资组合

风险

回报

2.市场风险与技术风险

Market and Technology Risks

市场

风险

技术

风险

3.市场新颖性与技术新颖性

Market and Technology Novelty

市场

新颖性

技术

新颖性

将产品组合可视化

市场

增长率

市场

占有率

如何构建平衡组合

最主要是为了达到良好的风险与回报平衡，大多数组织应该尝试在新产品组合中加入一系列新产品计划，这些新产品机会可以从非财务以及财务两个大的维度去考量

新产品机会的分类标准

按照创新程度

创新程度

突破型项目

平台型项目

衍生型项目

支持型项目

研发成本、商业化成本

成本

潜在的回报或利益

利益

风险水平

风险

开发阶段

或商业化阶段

技术难度

技术

开发

维护

上市时间

上市时间

从决定开发，到获得商业回报的时间

设施设备上的资金投入

资金投入

知识产权的价值创造潜力

知识产权

试题

构建平衡的组合的步骤

决定组合的关键维度和指标

通过应用组合的关键维度和指标，使得组合的产品开发机会，达到最佳的平衡

对该组合进行持续的管理

试题

管道平衡

资源配置，防止争夺资源

管道（产品管道）

定义：准备投放市场的一系列开发中的产品

即将投放市场的预备产品

1.资源配置的原因

项目太多

执行力差（项目管理）

优先级之争

不断变化

缺乏支持

管理者困境

2.资源配置的好处

项目流程更有效

更少项目延期

过程

更多成果输出

更多上市的产品

员工满意度较高

组合管理更有效

结果

3.资源配置的方法（原则）

基于项目资源的需求

基于新业务目标

将资源配置作为一个业务流程

资源配置的支持工具

框图

4.资源配置过程中的四个重要角色

项目经理

承担完成项目要求的责任

向资源主管汇报

负责向资源负责人，提交项目资源需求

资源主管

资源负责人

将项目要求转化为FTE要求，并将它们分配到项目中

全时当量

将项目资源需求，换算为全职人力工时数，并将其分配到项目中

资源规划负责人

每月与项目经理、资源主管会面

讨论资源配置的优化和组合假设情景分析

项目规划负责人

产品规划负责人

每月与资源规划负责人会面一次

讨论如何调整资源，以实现资源的优化利用

每季度参加一次“组合假设情景分析”

记忆方法：项资资产

组织关系

项目（产品）规划负责人

资源规划负责人

项目经理

资源主管

项目经理

框图

5.员工生产力（补充）

两个项目

资源配置的价值

资源配置的流程和步骤

财务稳健

盈利充分

确保产品组合中选择的项目，能够实现产品创新战略中设定的具体财务目标

核心：完成所设财务目标

谐音记忆

价项财管战

假象才观战

组合管理系统应用

1.组合管理面临的挑战

选择与战略匹配的项目

选择标准和优先级

争夺资源

常态

可用资源的类型和数量

因时而异

项目资源需求的类型和数量需求

因时而异

项目可能被

意外取消

链接

新产品开发挑战

开发与战略脱节

过多项目，同时开发

缺乏任务优先级管理

资源配置与优先级僵化

试题

2.组合管理的复杂性

项目评估标准

资源管理

财务指标和项目成功概率

框图

3.组合管理准则

意外结果

变更管理

组合的范围

评估标准重叠

评分规则

估算资源

组合更新频率

框图

组合绩效度量指标

组合绩效指标使用的原因

组合管理的重点

选择项目

并实现与战略相一致的合理平衡

组合绩效度量，用于实现该目标

指标如何使用

用于评估项目的标准

也可以用作绩效指标

重要的是，选择那些可以持续确定有意义的量化指标的关键标准

定期记录这些指标的值

使用绩效度量来评估组合

是否随着战略变化而变化

框图

试题

总结

第2章（组合管理）

1.什么是产品组合

2.组合与战略关系

3.新产品机会评估与选择

4.平衡组合

5.资源配置

6.组合管理系统应用

7.组合绩效度量指标

第二章