导图社区 项目整合管理
软考高项第八章项目整合管理，项目整合管理是项目管理中的一项重要工作，其目的是确保项目各要素之间的协调和配合，以实现项目的整体目标。
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项目整合管理
概述
1、兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，贯穿项目始终
2、整合是项目经理的一项关键技能，该责任不能被授权或转移， 项目经理必须对整个项目承担最终责任
3、过程整合
a、需求变更会影响范围、进度和预算，并需要提出变更请求
b、实施整体变更控制过程是为了整合变更请求
4、裁剪考虑因素
a、每个项目都是独特的，项目经理根据需要裁剪
浮动主题具体问题具体分析、因地制宜
例如：如何管理知识、营造合作的工作氛围
例如：开发生命周期、开发方法
b、产品生命周期＞项目生命周期＞开发生命周期
5、敏捷与适应方法
a、帮助项目经理将决策权下放，项目经理营造合作氛围、团队成员自行决定并控制具体产品的规划和交付
b、团队成员多面手、快速、高效 T型人才
制定项目章程
定义
编写一份 正式批准项目 并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
作用
1、明确项目与组织战略的联系
2、确立项目地位
3、展示组织对项目的承诺
输入
立项管理文件
项目建议书
可行性研究报告
项目评估报告
协议
合同
谅解备忘录
服务品质协议
意向书
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
某领域有专业知识而做出的，对当前活动的合理判断
经过培训的任何人
人人都是专家
数据收集
a、头脑风暴
短时间，大量创意、追求数量
庭外判决原则
b、焦点小组
主题专家-同职能
c、访谈
直接交谈
人际关系与团队技能
a、冲突管理
达成一致
b、引导
协调差异、跨职能
c、会议管理
达成共识、要有行动计划
面对面的会议项目最好
会前确定议程、目的、目标和期限
会中不要跑题
会后要有会议纪要和行动方案
会议
与相关方举行会议
输出
项目章程
a、委派的项目经理及其职权
b、项目的目的、目标、成功标准、退出标准
c、高层级需求、高层级项目描述、高层级的战略和运营假设条件和制约因素
d、主要可交付成果、总体里程碑进度计划、预先批准的财务预算、整体项目风险、关键干系人名单。
e、项目审批要求、批准项目章程的人员
假设日志
假设条件
不需要验证就视为正确、真实或确定的因素
制约因素
对项目或过程的执行有影响的限制性因素
制定项目管理计划
a、定义、准备和协调项目管理计划的所有组成部分，并把他们整合成一份综合项目管理计划
b、作为所有项目工作的基础及其执行方式 确定项目的执行、监控、收尾方式
c、概括的或者详细的、不断更新来渐进明细
d、一旦确定为基准、若需要更新，必须通过整体变更控制来批准后才能更新
项目团队把项目章程作为初始规划的起点
其他知识领域规划过程的输出
其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准
核对单
指导制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息
头脑风暴
焦点小组
访谈
冲突管理
引导
会议管理
开工会议
小项目
启动之后就开
大项目
规划完成、执行开始
多阶段
每个阶段
项目管理计划
说明项目执行、监控和收尾方式的文件，整合了所有子管理计划和基准
十个子计划
需求管理计划
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划
三大基准
范围基准
进度基准
成本基准
六个组件
变更管理计划
配置管理计划
项目生命周期描述
绩效测量基准
开发方法
管理审查
指导与管理项目工作
领导和执行项目管理计划中确定的工作并实施已批准变更的过程
a、干计划-按项目计划去实施
b、干变更-实施已批准的变更
c、干接口-实施接口的整合
d、干成果-产生可交付成果
f、干数据-产生工作绩效数据
批准的变更请求
a、纠正措施
b、预防措施
c、缺陷补救
项目文件
里程碑清单
项目进度计划
等
项目管理信息系统
PMIS
工作授权系统
进度计划工具
信息收集与发布工具
配置管理工具
技术会议
迭代规划会议
每日站会
可交付成果
在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，通常是项目结果，并包括项目管理计划的组织部分
工作绩效数据
收集到的原始观察值和测量值
反应当前项目情况的第一手、基础的数据
问题日志
一种记录和跟进所有问题的项目文件
在此过程被首次创建
在整个项目周期随监控活动更新
类型、提出人、时间、描述、责任人、解决期限、优先级、状态、最终解决情况
变更请求
a、修改任何文档、可交付成果基准的
b、可以直接或间接
c、可以内部或外部提出
d、可以口头提、但必须书面记录
几种类型
预防措施
为了确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划
防风险
纠正措施
未来使项目工作绩效重新与项目管理计划一致
纠偏差
更新
对正式受控的项目文件或计划等进行的变更
通常改基准
缺陷补救
为了修正不一致的产品或产品组件
补质量
项目管理计划更新
项目文件更新
管理项目知识
使用现有知识并生成新知识，以实现目标，并帮助组织学习的过程
显性知识
易编撰，但缺乏情景，可做不同解读
隐形知识
个体知识难以明确表达的、很难编撰、通常由人际交流和互动来分享
最重要的环节
营造信任氛围，激励人们分享自己的知识和关注他人的知识
项目团队派工单
项目已具有的和可能缺乏的知识、能力或经验
资源分解结构
团队缺乏和拥有的知识
供方选择标准
了解供方拥有的知识，要求供应商拥有的知识
干系人登记册
了解干系人可能拥有的知识
知识管理
将员工联系起来，使他们能够合作起来生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识
人际交往、兴趣小组、会议、工作跟随、论坛、专题讲座、研讨会、讲故事、茶座、交互式培训等
面对面的互动有利于建立信任关系，建立之后可以用虚拟互动来维护信任关系
信息管理
用于创建人们与知识之间的联系、可以有效促进简单、明确的显性知识分享
经验教训登记册、图书馆服务、信息收集、项目管理信息系统等
积极倾听
领导力
人际交往
大局观
经验教训登记册
包含内容
1、情况的类别和描述
2、与情况相关的影响、建议和行动方案
3、遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会、或其他适用的内容
项目早期创建-项目期间不断更新-项目结束-归入经验教训登记册
组织过程资产更新
监控项目工作
跟踪、审查和报告整体项目进展； 了解项目的当前状态； 了解未来项目状态；
监督
包括收集、测量和分析测量结果以及预测趋势
控制
制定纠正或预防措施或重新规划并跟踪行动计划的实施过程
工作绩效信息
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他变量比较之后生成工作绩效信息
整合所有绩效信息、形成绩效报告
为决策提供依据
数据分析
偏差分析
趋势分析
挣值分析
根本原因分析
备选方案分析
成本效益分析
决策
一致同意
大多数同意
工作绩效报告
以前-现在-将来
以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注
根据项目沟通计划，通过沟通过程向项目相关方发送报告，a、状态报告；b、进展报告
实施整体变更控制
审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通的过程
综合评审记录在案的变更，从而降低项目风险
只审批、管理变更，不会提出变更
为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责
当前的绩效情况
资源可用情况、进度和成本数据
挣值管理报告、燃尽图等
变更控制工具
手工或者自动化的工具，便于开展配置和变更管理
变更控制会
审批通过
变更日志
无论审批是否通过
几个注意点
a、任何时候任何干系人都可以提出变更
b、可以口头提，但必须以书面形式记录，并纳入变更/配置管理系统中
c、每个记录在案的变更都必须由一位负责人批准，应在项目管理计划或组织程序中指定这位负责人，必要时，由CCB来开展实施整体变更控制过程
d、贯穿项目始终、项目经理对此负最终责任
变更控制委员会
负责审议、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定
是决策机构，不是必须有，主要干系人共同组成，不是多有的变更都由CCB审批
变更流程
1、提出与记录变更申请
PM或CMO负责变更信息的收集和初审
2、初审变更
a、施加影响、确认必要性
b、校验确保信息充分
c、达成共识
3、评估论证变更方案
论证可行性；若可行则将技术要求转为资源需求
技术评估
经济评估
大型项目-CAB
4、提交CCB审查
文档会签
正式会议
涉及目标和成果变更，客户意见为核心
5、更新、通知并组织实施变更
若交付期调整，应变更确认时发布
6、变更实施的监控
PM负责基准的监控
CCB或监理监控主要成果、里程碑
7、变更效果的评估
团队评估
客户评估
8、变更收尾
判断变更后项目是否纳入正轨
结束项目或阶段
终结项目或阶段
结束项目或阶段的流程
记录了项目的成功标准、审批要求、以及由谁来签署项目结束
验收的可交付成果
包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件
记录了项目依据的商务需求和成本效益分析
正式关闭项目的要求
庆功会
验收会
收尾报告会
浮动主题
最终产品、服务或成果
项目最终报告
