SCMP运作

SCMP运作，供应链管理作为一种整合管理思维和途径，通过对市场与客户的动态的实时把握，并有针对性的对供应链中的产品流，信息流，现金流，和商流进行设计规划和优化，来满足市场客户不断变化的需求。

1.SCMP运作

• 供应链管理概述
  • 掌握管理及价值链概念
    • 供应商.制造商.物流商）
      • 原材料采购/原材料加工成品/运输配送
      • 原材料供应商-零部件供应商-装配制造商-系统集成商-客户
      • 信息流
        • 产品流
      • BEAMON供应链模型
    • 信息流/产品流/资金流/逆向产品流
      • 供应商 生产商 用户
        • APICS供应链模型
    • SCC供应链模型（SCOR)
      • SCOR模型
  • 掌握CFLP供应链管理框架及七个主要供应链管理领域的管理内容
    • 定义
      • 满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，从采购，物料管理，生产配送，营销到消费者的整个供应链的货物流，信息流，资金流，把物流与库存成本降到最小。
      • SCC美国供应链
        • 包括管理供应商需求，原材和料，备品备件的采购制造与装配，物件的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终付用户在内的各项管理活动
      • APICS运营管理学
        • 供应链管理是计划，组织和制制从最初原料到最终产品及其消费的整个业务流程，包含由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。
          • 纵向整合
            • 组织将供应链都整合到企业内部进行管理的实践方式通过所有控制权，把供应链各个环节都整合成企业内部
          • 横向整合
            • 不以控制供应链的各个环节的所有权为要义，而是把各自独立拥有所有权的不同环节视为一条供应链上的客户，制造商和供应商
          • 区别：纵向强调所有权，横向加强合作而非占有，主流作法
      • CFLP对供应链管理
        • 供应链是通过企业内部及外部伙伴之间的协同，计划，组织和控制从原材料采购到最终产品及服务的生产和交付全过程
    • 框架
      • 框架
        • 战略寻源管理
          • 战略寻源是识别可以提供满足买方组织的产品或服务的供应源的一个过程，包括识别需求，了解和理解质量，数量和交付时间等规格要求，搜索供应源分析评估供应商及方案，谈判并选择供应商，合同授予后管理，供应商绩效考核及反馈等步骤
            • 战略层
              • 采购组织的市场条件性质，希望涉及的领域及组织的核心竞争力
            • 战术层
              • 组织的运营效率，包括直接及间接成本，工厂整合，内部产能的可得性，直接控制质量的需要，保密的需可，可靠的供应商，批量要求，劳动力的波动和劳工关系等因素
        • 采购管理
          • 供应商的评估，选择，建立和维护适宜的供应商关系，制合适的供应商绩效考核指标体系，及有效的对供应商进行绩效考核管理及分类分级管理，并辅导与发展供应商帮助供应商持续改进，从而满足内部及外部客户不断提高的期望与要求，采购管理高级阶段：通过包括供应商关系管理SRM在内的各种方法，达成与供应商之间的协同效应，提高整个采购供应链上流供应商的效率与效益。
        • 生产管理
          • 作为满足客户需求和要求的关键一环，生产管理需要针对如将各种输入转化为最终客户所需的产品或服务的全过程进行有效地计划，组织，协调，领导与监控。
            • 根据客户需求，设计的要求，产品及工艺的特征，做出生产计划与决策，并通过对人机料法环测等 各资源进行合理配置，从而在满足客户需求及服务水平的同时，力争成本最优化生产管理者需要熟悉掌握企业经营计划，产销协同计划（S&OP),生产主计划（MPS),物料需求计划MRP,到生产排程的生产计划全过程，并做出切实可行的生产计划，还需要洞悉各种现代生产管理模式：准时制，精益生产，敏捷生产，最优生产技术，绿色制造等，此外，库存管理，质理管理，设备管理，及项目管理的各种方未能与技术也是生产管理的生要组成部份，需要生产管理者深入了解并准确应用。
        • 交付管理
          • 企业必需了解和满足客户订单的真实需求和要求，而交付管理应作为一个流程进行管理，主要包括接收订单，订单评审，承诺交付，制订订单履行交付计划，准备材料，组织产品生产服务准备就绪，包装发货或提供服务，开票催款，收讫款项，售后服务等步骤
            • 管理过程可参考SCOR模型进行构建，半根据需要进行分级管理，如过程族，主过程，作业指导书三级
        • 物流管理
          • 主要涉及运输方式及服务的选择，运输路张的选择和车辆调度管理。运输与发货实现物品在不同地点之间转移并最终交付到客户手里的手段，管理的目标是及时 ，准确，经济，和安全。
        • 供应商协同
          • 供应商进行协同从上游上获得竞争优势是每个现化企业的必课，现在的市场上只有供应链没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间，是供应链与供应链之间的竞争。
        • 环境与基础
          • 供应链管理离不开各种必需的环境与基础建设的支撑，必需身处政治，法律，文化，技术，市场，自然等各个方面的环境及对供应链的影响与作用
    • 供应链与价值链管理
      • 供应链管理作为一种整合管理思维和途径，通过对市场与客户的动态的实时把握，并有针对性的对供应链中的产品流，信息流，现金流，和商流进行设计规划和优化，来满足市场客户不断变化的需求。
      • 供应链管理的目标在于通过把不同企业横向整合在一起，产生协同作用，从而增加整个供应链的效率，为整个供应上的参与者创造更大的价值.
  • 采购生产与物流管理职能对企业的重要性
    • 采购与供应管理
      • 采购管理
        • 狭义
          • 识别用户需求和要求开发和选择合格的供应商与供应商通过谈判或竞标等方式确定价格，达成合同协议，下达采购订单，跟进采购与监控采购合同协议与订单履行过程，接收供应商交会，安排供应商款项支付，考核供应商履约绩效等活动
        • 广义
          • 包括开发制定所需产品或服务的规格书和工作说明书，价值分析，供应商市场研究，谈判，购买，合同管理，库存制制，运输，接收和储存等在内的各项管理活动
        • 管理
          • 7R原则，以恰当的时来源，恰当的价格，将所需物资和服务恰当的数量，在保证恰当的质量和恰当的服务基础上，在恰当的时间交付到恰当的地点
      • 供应管理
        • 供应管理是企业识别，获得，接近，定位和管理组织需求的或有潜在需求的资源相关能力，以达成其战略目标，供应管理的内容包括采购与广义采购，战略采购，物资管理，供应商质量管理，生产管理库存制控，配送，收货发货，包装运输，他储物流，外包管理以及产品服务开发早期参与，制造或采购决策，冗余物料处置和投资恢复等各种与供应链管理相关的活动内容
          • 通过品类分析，采购支出分析，采购需求分析，供应市场分析，按采购管理属性对物产进行分灯类，关键物资的供应商分析，及目标设定识别出战略，重要和一般三类供应商
        • 重要性
          • 企业战略的重要性
          • 企业利润的杠杆作用和投资回报率的贡献
          • 对产品上市时间的作用
          • 对产品质量的作用
          • 信息源的作用
          • 对企业竞争优势的作用
            • 产品创新与技术领先优势
            • 稳定可靠的质量水平
            • 快速响应客户需要的能力
            • 供货的及时性和灵活性
            • 物美价廉的成本领先优势
            • 富于社会责任感，关注环境保护与改善，关积极 反哺社会的良好口碑企业形象
    • 生产管理
      • 生产管理是企业供应链管理中的一个重要组成部份，是与产品制造和服务实现关系最密切的各项管理工作的总称
        • 狭义
          • 生产管理是以生产产吕或实现服程为主要管理内容，包括过程规划，组织，生产能力计划，生产计划与排程计划制订及现场执行管理 ，在制品管理，生产进度控制，生产成本核算，与控制等
        • 广义
          • 对全部生产活动的综合管理，包括生产产品系方向，生产系统布局，生产设备与工装管理，生产物资管理，质量管理，生产物流，成本控制甚至客户服务等在内的各项管理活动
        • 目的
          • 生产和提供客户所需的产品或服务，并为客户创造价值，同时也是为企业自身创造收入和利润
      • 作用
        • 对企业利润的贡献
        • 对产品质量的作用
        • 对新品上市的作用
        • 对产品交付速 度和灵活性的作用
        • 对企业竞争优势的作用
    • 物流管理
      • CLM美国物流协会
        • 有计划地将原料，半成品及成品由生产地送到消费地的所有流运活动，其中包括：用户服务，需求预测，情报信息联系，材料搬运，订单处理，选址，采购，包装，运输，装卸，废料处理及仓库管理等
      • 日本通商产业研究所
        • 商品从卖方到买方的全部转移过程
      • 中国供应链管理GBT18354-2006
        • 物品从供应地到接收地的实体流动过程，并要据实际需要，将运输，储存，包装，搬运，流通加工，配送，信息处理等基本功能实施有机结合
      • 作用
        • 对企业运营的基础保障作用
        • 对企业成本的作用
        • 对企业利润的贡献
  • 供应链管理未来的发展趋势
    • 信息技术的发展与变化
    • 产品更新换代与生命周期的变化
    • 世界经济与地缘政治变化
    • 绿色供应链
    • 供应链风险
    • 大数据
    • 区块链
• 采购需求及规格
  • 目标
    • 了解采购需求的各种类型
    • 了解采购申请的及其内容
    • 了解如何制定产品规格
    • 了解工作说明书服务水平协议及方案请求书
  • 采购需求类型
    • 直接采购与间接采购
      • 直接采购
        • 原材料，组件和部件
          • 花费比例高
      • 间接采购
        • 基础设施
          • 花费比列低
    • 采购需求类型细分
      • 初级原料
      • 零部件和组件
      • 成品
      • 消耗品MRO及服务
      • 生产支持产品
      • 服务
    • 资本设备采购
      • 设备分类
      • 采购资本类货物的特点
      • 二手设备
      • 租赁
    • 低值订单
      • 2.8原则
    • 需求四象限
  • 采购申请
    • 采购申购的类型
      • 标准类型
      • 电子类型
      • 物料清单类型
      • 系统驱动类型
    • 采购申请单包含信息
      • 附件
    • 采购申请的批准
      • 采购申请审批流程和形式
      • 避免未授权的采购
      • 小额现金和采购卡
    • 采购申请的其它注意事项
  • 制定产品规格
    • 规格的类型
      • 情能规格
      • 一致性规格
    • 工程图纸
    • 成分规格
    • 功能性能规格
    • 品牌
    • 标准
    • 市场等级
  • 制定服务规格及工程要求
    • 服务及规格
    • 服务水平协议
    • 界定服务
  • 服务水平协议
    • 服务水平协议内容
    • 服务水平协议的服务标准
    • 评估标准
    • 期限SLA
    • 避免SLA中的问题
    • 有效的实施SLA
  • 工作说明书
    • 工作说明书通常包括的内容
    • 准备工作说明书的考滤因素
  • 方案请求书
    • 方案请求书编写一般原则
    • 方案请求书的必要性
    • 方案请求书的主要内容
• 寻源
  • 决效寻源五个领域
    • 运作管理
    • 财务管理
    • 市场营销
    • 供应管理
    • 技术管理
  • 目标
    • 寻源流程
    • 构成要素与含义
    • 数据收集与分析方法和工具
    • 执行与实施的流程，方法与关键控制点
    • 支付方式，国际运输条款
  • 寻源战略
    • 寻源流程
      • 数据收集和分析阶段
        • 寻源范围界定
          • 寻源范围的界定就是对采购组织有供应需求的产品或服务品类大类或细分品类的定义约定
          • 构成产品的原材料素材种类
            • 产品生产加工工艺和制程
          • 产品或服务的结构和功能
          • 产品分类：采购词汇CPV,欧州编码EAN,国际标准产业分类ISIC,北美产业分类：NAICS，全美供应NSV,联合国际：UNSPSC
        • 支出分析
          • 2.8分析 ABC分类法
        • 需求分析
          • JIT VMI 寄售
        • 成本分析
          • 人，机，设备管理费，资源
        • 供应市场分析
          • 波特五力模型
            • 供应市场-现有供应企业部的竞争程度
              • 竞争对手的市场规模与份额
              • 这是一个增长的市场吗？
              • 这个市场是全球化的吗
              • 固定成本投入很高吗
              • 产能在大量增加吗
              • 产品是差异化的吗？
              • 有很高的退出壁垒吗？
            • 卖方议价能力
              • 上游供应市场的集中度有多高？
              • 买方更换成本有多高？
              • 品牌力量有多大？
              • 卖方向下游进行垂直整合的可能性如何？
              • 买方的数量或分散度有多大？
              • 买方的规模有多大和采购行为的集中度有多大？
            • 买方议价能力
              • 需求市场上有多少买方
              • 买方规模有多大
              • 买方的替代供应产品或来源很多吗？
              • 买方更换卖方的成本和风险有多高？
              • 买方向上游进行垂直整合的可能性有多大?
            • 新进入者的威协
              • 现有供应市场对潜在进入者的战略匹配和潜在收益大小
              • 进入现有供应市场的壁垒高低，包括技术，资本，政策等方面的约束与限制，反映了新进入者进入新的行业市场难易程度和所需投入的代价
              • 现有企业对新进入都可能的反应，职降价竞争，造成新进入者难以在预期的投入回报期内收回投入的资源，或与现有客户进行各种形式的排他性买卖
              • 供应链管理考虑问题：
                • 要进入的新的行业市场与组织的企业战略具有一致性吗？
                • 进入的资本投入和技术需求高吗？
                • 新的行业市场对组织的潜在收益高吗？
                • 能够利用现有行业的销售网络和分销渠道吗？
                • 现有供应企业会有强劲的反击措施吗？
                • 进入该行业市场是否有严重的政策限制呢？
            • 替代品的威协
              • 两个处于同行业或不同行业中的卖方，可能会由于他们所提供的产品互为替代品，从而使得买方可以在两个卖方之间进行产品选择和替换，导致卖方之间产生相互竞争的行为
            • 市场细分，市场规模与增长，技术趋势，行业营利性与监管变化
      • 寻源战略与计划制定阶段
        • 分析与制定寻源战略
          • 供应定位模型/价值/风险
            • 采购物品对公司的重要性，主要采购物品对公司影响的大小，一般采购物品的年度支出水平
            • 供应风险大小，主要指短期，长期供应保障能力，供应商的数量，供应竞争激烈程度，自制可能性大小等
            • 供应风险
              • 子主题
          • 风险分析与应对策略
            • 任何决策都是一个平衡与取舍的结果，百秘一疏，很难有一个决策是完美无缺，毫无风险的，寻源决策也不例外，
            • 别别风险源
              • 风险评估
                • 确定优先级
                  • 制定风险应对策略
                    • 在进行风险评估和优先分析后，供应管理人员可根据据分析结果制定相应的风险对策略
                  • 供应管理人员对每一类可能的风险进行分级评估后再参照采购组织对风险的承受度
                • 发生风险的可能性和风险发生后带来影响的严重性
              • 确定可能的风险来源
            • 制定寻源战加入实施计划
              • 任何战加入的落地，都需要有相应的实施计划
                • 将寻源的活动进行工作分解，首先分成需求与规格确认，搜寻潜在供应来源，供应商分析与评估，供应商谈判/竞标和选择，合同签订与合同管理，供应商绩效管理与发展等主要工作阶段，再进一步细分成各项更加具体的工作任务
                • 然后理清各项具体工作任务的逻辑关系并进行排序
                • 接着对每一项具体任务进行工作量算，并排出工作进度表，确定时里程碑，关键路径和关键事件等要素
                • 再对完成每项具本任务所需的各种资源进行预估，包括人力，专业知识来源，设施设备其 他职能的支持，所需资金等，并进而形成预算
                • 最后，将实施计划落实成书面文件，包括任务说明书，进度计划表，职责分配图，项目预算等各种相关文件，并提交给适当的领导或团队进行批准。
            • 寻源战略执行与实施
              • 制订完成寻源战略与计划后，就要按计划执行和落地实施了
                • 通过网索，同行推荐，参加专业展会等 各种方式去搜寻潜在的供应来源
                • 对供应商的历史，主营业务，组织架构，地理分布，技术 专长，价格水平，供应能力，质量水等方方面面进行分析与评估
                • 采取谈判，招投标，网上竞价，询比介等恰 当的方式选择合适的供应商
                • 与中标或选中的供应商签约，并做好合同履约管理工作
                • 对供应商的履约表现加以记录，分析并反馈给供应商做好供应商分级分类管理，淘汰不合适的供应商，发展绩效佳，配合好的供应商，给予他们更多的业务，深化与这些供应商的长期合作关系
      • 寻源实施阶段
    • 寻源策略构成
      • 一般来说，寻源实践中涉及三个方面的策略问题，即采购策略，来源策略，供应商关系策略
      • 按需采购，现货采购，提前采购色，批量采购协议，生命周期采购，长期合同，寄售制，准时制JIT和采购期权等
      • 来源策略：来源数量来源类型，单一，唯一，内部
      • 一次性交易型，长期合作关系统，战略伙伴关系
    • 采购策略
      • 按需采购
        • 子主题
      • 现货采购
      • 提前采购
      • 批量采购协议
      • 生命周期采购
      • 长期合同
      • 寄售制
      • 准时制采购
        • 子主题
      • 采购期权
    • 来源策略
      • 来源数量
        • 采购组织可以设定供应来源的数量，即唯 一来源，单一来源和多个来源
        • 唯一来源
          • 提供的产品或服务来源是唯一的
        • 单一来源
          • 只有一家供应商集中采购特定产品或服务
      • 来源类型
        • 专有知识产权供应商
        • 指定供应商
        • 制造商和代理商
        • 大供应商和小供应商
        • 按地域区分
          • 本地供应商，区域供应商，全国性供应商和全球性供应商
        • 特殊供应商
        • 合资参股企业
      • 供 应商关系
        • 交易型较疏远
          • 不注重长期关系建立，更看重价格，属红海策略
        • 合作型
          • 介于两者之间，靠合同长期 关系，供需关系合作型
        • 战略联盟型
          • 重长期合作，信息共享，成本数据分开透明交叉投资参股分担成本
  • 寻源实施
    • 搜寻潜在供应来源
      • 黄页/互联网搜索/展会/同行推荐/商会行业协会/专业期杂志/第三方调查及报告/采购组织内部/现有供应商/政府
      • 供应商分析与评估
        • 书面评估
        • 现场评估
      • 供应商谈判竞标和选择
        • 询价比价，招标，谈判
      • 合同签订与合同管理
        • 产品/服务交付日期
      • 供应商绩效管理与发展
        • 子主题
  • 国际寻源问题
    • 供应商发展流程
    • 国际寻源面临的挑战
      • 培养引进拥有全球寻源所需知识与技能的供应管理人才
      • 采购组织文化的改变
      • 交付时间与在途库存的增加
      • 商务习俗与文化语言的差异
      • 结算支付汇率问题
      • 国际运输问题
      • 进出口流程与关税问题
      • 国际银山易法律与合规问题
      • 采购总成本构成更复杂
      • 高风险性
  • 风险
    • 汇率风险
    • 结算支付：信用证/汇付/托收
    • 关税
      • 从价税/从量税/混合税
    • 国际运输条款
      • 谁支付运费/关税/谁承担当货损的风险
    • 其它问题
• 采购方式
  • 目标
    • 了解常用的帮种采购方式及其含义
    • 熟悉询比价采购流程，价格折扣形式与价值定价方式
    • 熟悉常用的正式招标采购方式，公开招标与邀请招标的流程与内容
    • 了解招标采购中的效力，担保，有效期，分包等关键问题
    • 了解电子采购收益不足，电子采购系统的主要功能与应用，如电子招标与反向竞标
  • 采购的三种方式
    • 询比价采购
      • 采购需求与要求：品名，数量，交付时间技术规格，质量要求，运输方式，付款方式，及其它特殊要求
      • 准备前询价文件表单
      • 潜在供方发询价单并确定截止回复时间
      • 汇总供应商报价，进行价格比较分析，初步选定供应商
      • 与供应商就商务及技术要求确认后，签订订单或合同
    • 招标采购
      • 公开招标
        • 竞争性招标
      • 邀请招标
        • 有限竞争性招标
      • 议标
        • 谈判招标或限制性招标
          • 直接邀请议标
          • 比价议标
          • 方案邀请议标
      • 条件
        • 金额大/清晰的技术规范/足够有资质数量供应商/吸引力/足够的时间/准备成本较低
    • 谈判采购
      • 竞争性谈判
      • 非竞争性谈判
  • 电子采购方式
    • 电子采购方式的好处与不足
      • 好处
        • 实时获取提高需求准确性，降低库存水平
        • 自动化互联网融合降低交易成本提高效率
        • 减少非受权采购增强跨部门合作
      • 不足
        • 维护时间成本人力资源的负担
        • 负面影响破环长期合作伙伴
    • 电子采购主要功能与应用
      • 电子数据交换
      • 可扩展标记语言
      • 电子目录
      • 电子招标与反向竞拍
  • 采购信息与定价问题
    • 常用的采购信息获取方式
      • 信息请求书RFI/资质请求书RFQ:俗称：供应商调查表和供应商资质审查表
      • 报价单RFQ/方案请求书RFP/招标邀请书IFB
        • 子主题
    • 定价方法
      • 影响价格的因素
        • 市场结构
          • 卖方垄断/寡头垄断/垄断竞争/充分竞争/寡头买方垄断竞争/买方完全垄断
        • 经济状况
        • 需求弹性
        • 生产能力
        • 供应商的份额
        • 劳动力状况
        • 汇率
      • 基于成本的定价方式
        • 单位成本加成法
        • 投资收益回报定价法
        • 可变成本定价
      • 基于价值的定价
        • 替代物感受/独特性价值/转换成本/最终收益/地点和时间/供应商的 信誉服务和关系
    • 价格调查
      • 价格指数
        • 居民消费者价格指数CPI
        • 商品零售价格指数
        • 工业生产者出厂价格指数PPI
        • 工业生产者购进价格指数
        • 固定资产投资价格指数
      • 信息来源
        • 供应商产品价格目录表
        • 互联网查询
        • 商品交易所
        • 行业组织
        • 社交媒介
    • 招标采购
      • 公开招标与邀请招标
        • 应当进行公开招标的场合
        • 公开招标的特点
          • 优点
          • 缺点
          • 周期长
          • 成本高
        • 可以邀请招标的场合
          • 没有合格标书
          • 急需
          • 突发事件
          • 高额费用
          • 从有限范围供应方获得
          • 成本过高价值不相称
          • 其它情况
        • 邀请招标的特点
          • 应当有三个以上具备满足采购需求能力的投标方姑与竞标
      • 招标的组织形式
        • 委托招标/自行招标
      • 招标流程
        • 流程
        • 招标准备
          • 确定招标采购方式
          • 招标文件
          • 招标公告
          • 资格审查
          • 招标前会议
        • 投标
          • 不得超过标项目估算价的2%
        • 开标
          • 评标专家组
            • 不同部门：采购技术质量法务，评标小组
          • 开标方式
            • 公开开标
            • 有限开标
            • 秘密开标
          • 开标程序
            • 采购组织
              • 查标文件密封状况
                • 唱标
                  • 记录开标过程
        • 评标
          • 评标程序
            • 符合性评审/技术性评审/商务性评审
          • 评价方法
            • 方法
              • 评价报告
          • 定标
            • 决定中标人
            • 通知中标人
            • 通知所有末中标的投标人并退还投保证金
      • 招标中的关键问题
        • 投标生效与撤回
          • 规定时限.地点.投标的符合性，中标时有订合同的意愿
        • 投标截止日期与有效期问题
        • 招标中的担保问题
          • 保证金，履约保证金，预付担保
        • 分包问题
        • 招标中的商业规范问题
          • 时间延长和请求书文件的修改
          • 迟到的投标
          • 要防范人情标关系标
          • 防范投标人之间的串标问题
          • 选择口碑和信誉度好的代理招标机构
          • 保密性
• 供应商评估
  • 目标
    • 供应商评估流程/指标体系/评估的方法/选择战略供应商
  • 供应商评估步骤
    • 建立供应商评估指标体系
      • 指标体系构建
        • 基础数据
        • 业务体系和经营范围
        • 质量体系
        • 技术过程能力
        • 设备管理和流程管理
        • 成本结构
        • 运作制造
        • 提供服务的能力
        • 顾客支持
        • 人力资源开支
        • 管理能力
        • 交付绩效
        • 物流
        • 财务状况
        • 供应链
        • 业绩和行业地位
        • 未来共同发展的机会和潜力
        • 子主题
      • 指标分解
        • 供应商进行综合评估的依据和标准体现 现为供应商评估标准体系
      • 确认各个指标的重要性
        • 权衡各领域各级指标，然后决定评分机的机制
    • 供应商评估的实施是一次业务改善，是动态的过程
    • 计划过程
      • 评估目标，几家范围，规模，花费时间成本，管理层支持
    • 选择与评估小组
      • 质量，生产，工程 采购等评估小组
    • 明确供应商选择的目标
      • 新产品/新材料新技术/淘汰不合格，开发有潜力供方
      • 质量，供应产能，更低的成本，建立新市场，排放大供应源
      • 单一风险，重大变更，中断重启，设计变更，参与新品开发，储备
    • 供应市场调查分析
      • SWOT分析一般经济环境及影响未来供需平衡因素
    • 评估方法
    • 问卷调查
      • 明确目标，确定希望卖方的哪些信息
      • 信息细化，调查内容，修改过去设计的标准问卷
      • 从上面的要求及评估指标体系，修改通用检查表
      • 根据需求，确定检查表中各个检查项目及评价准则和评分标准
      • 模拟调查测试
      • 再次修正调查表
    • 计划现场评估
      • 供应商进行现场评估访问是否需要
      • 选择 考察团队的成员
      • 提出调查问卷中的重点需要考察和橙清关注点
      • 设计说细调 查的流程，领域和人员安排等
    • 现场评估
      • 调查表内容核实，橙清
      • 初审报告验证
      • 供方各项具体能力评估：人机料法环，测等
      • 供方信息收集，人员配置，战略实施，产品服务的能力
      • 发展和改进的机会
      • 双方在方法和过程上潜在的问题领域
      • 各个供方比较
      • 审核报告
    • 评审，决定，反馈
      • 目标定位/优势互补/择优录用/共同发展
    • 供应商跟踪管理
      • 供应商选择过程中的获得信息被 选择供方指标值及评价指标转变为供应商管理过程的关键输入.
  • 供应商评估指标体系
    • 设计原则
      • 系统全面性原则
      • 科学实用
      • 客观公正
      • 可操作性强
      • 定量与定性结合
      • 适应性强
      • 可重构和可扩充性
      • 独立性
      • 稳定可比性原则
      • 动态性
    • 选择评估绩效考核比较
      • 比较
        • 专注点
    • 评估与选择准则
      • 子主题
        • 子主题
    • 供应商评估体系
    • 主要指标的具体含义
      • 1.质量认证情况
      • 2.产品合格率
      • 3.产品价格
      • 4.交货期
      • 5.按合同准时交货的能力
      • 6.时间柔性
      • 7.数量柔性
      • 8.品种柔性
      • 9.新产品研发能力
      • 10.经费投入水平
      • 11.组织规模
      • 12.服务承诺的履行情况
      • 13问题解决的及时性
      • 14技术服务水平
      • 信息系统的使用与维护水平
      • 专业人员比例
  • 供应商评选方法
    • 定性评价法
      • 直观判断法
        • 市场调查获得信息资料归类，整理，分析判断后对供应商进行分析和评价
      • 协商评价法
        • 各专家充分讨集结分析：产品质量，产能，技术水平，交货期，设备能力，劳动状况特殊要求，供货灵活性，供应商信誉，环保及社会责任，合作意愿和售后服务等进行缩合评价
    • 定量评价法
      • 权重模型
        • 1.制定评价供方所依照的标准
        • 2.赋予每一个标准一个合适的权重
        • 3.针对每一个标准，给出供方对应得分
        • 4.供方各项得分乘以权重，最终得分
        • 5.比较各供方最终得分，选择决策
        • 权重模型
      • 采购成本比较法
        • 总成本：质量，交货期，材料成本，运输费，检测，库存等。进行比较对比
      • ABC作业成本法
        • 价值链为基础成本计算方法：供方引起的总成本，生产过程所有的分项价格，包含接收，装卸，运输，等等，有利于分析买方直接和间接的成本大小。
      • TCO方法
        • 生命周期总拥有成本
          • TCO构成要素
          • 价值驱动要素
      • 其它数学方法
        • 椐据实际评估中往往会根据自身情况将定性与定量结合使用
    • 定性与定量结合的评价法
  • 供方评估中的一些关注点
    • 1.产品认证
      • 供应商认证
        • 供应商能力资质的评估
        • 供应商质量资格确认
        • 技术评价/设备可行性评价/过程审核
      • 2.样品认证
        • 材料认证
        • 充分满足认证标准（主要首批样件是否满足图纸要求）
        • 先期质量策划和生产能力评估
        • 生产件批准
      • 3.小批认证
        • 检验生产节拍，效率，工装，平具，是否匹配
      • 4.应用认证
        • 性能试验或验证产品性能指标是否能够充分满足要求和标准
        • 通过成品的性能试验，验证产品是否充分满足顾客要求
        • 成品的现场验证实验
    • 2.产品创新供应商选择标准
      • 优先考虑的因素
        • 能解决某些特定技术问题
        • 能提供特殊工艺材料
        • 研究发展的能力
        • 参与设计的技术能力和意愿
        • 技术和信息共享的愿意程度
        • 知识产权和保密
        • 对最终产品能产生重要影响
        • 产品技术长期处于领先地位
        • 进一步要求
          • 与买方目标的融合及相关程度
          • 与买方组织文化协调 一致的能力
          • 正确认真执行计划 的能力
          • 项目管理能力
          • 人力物力的调动及人员的共同协调 能力
      • 产品创新供方评估流程
        • 流程
    • 3.供应商库存优化整合
      • 1.供方库优化
        • 质量问题主要出现于哪一类别
        • 总体成本
        • 交付绩效
        • 产能和供应商数量
        • 战略合作伙伴
        • 是否需在周边建立供应群
        • 集群
        • 战略角度考虑是否
      • 2.供方库整合
        • 简化，合并，减少，删除
    • 实际问题与对策
      • 关联企业，妥善解决关系
      • 社会责任：环境，劳工，绿色供应链
      • 道德准则：不诚信不道德的公司不合作
• 采购谈判
  • 目标
    • 了解谈判理念，分类和流程
    • 信息收集分析的工具与方法
    • 三种谈判战略和战略选择考虑要素
    • 期望需要与可交换条件及谈判计划所包含内容与要素
    • 分配型谈判和整合型谈判中常用的战术技巧和关键要点
  • 1.采购谈判概述
    • 1.谈判适合用的场合
      • 金额大，价格相近，非标件，特殊要求，设计变更，不确定性，无生产经验，高新技术，战略供应商
    • 2.谈判理念与谈判分类
      • 1.谈判理念
        • 双赢/双输/单赢/共赢
      • 2.谈判分类
        • 分配型
          • 竞争型谈判：输赢
          • 目标价，底价，开价
        • 整合型
          • 搁置小巽，追求未来更大的利益
    • 3.谈判流程
      • 谈判准备谈判实施
        • 谈判流程
    • 4.谈判原则与应用
      • 有利定位
        • 说话技巧达到目的
      • 高企期望
        • 提高要求
      • 巧用信息
        • 我方及对手的信息差
      • 深谙力量
        • 知彼知已，威逼利诱
      • 满足要求
        • 提高聆听能力
      • 稳妥让步
        • 洽当的让步计划来控制谈判进程
  • 2.谈判准备
    • 信息收集与分析
      • 1.宏观环境分析
        • PESTLE框架是宏观环境分析的一个工具
      • 2.市场分析
        • 波特五力模型
      • 3.成本/价格分析
      • 4.价格指数
        • 消费介格指数CPI生产者价格指数PPI
      • 5.文化与性格
        • 文化特征
          • 针对不同国家不同价值观，宗教，法律，
        • 性格分析
          • MBTI性格测试，PDP性格分析，DISC性格分析
      • 6.双方优势
        • SWOT工具分析
      • 7.其它谈判准 备
        • 地点的选择
          • 主，次场合
        • 团队的选择
          • 采购专家，技术专家，质量专家
      • 谈判准备中的失败点
        • 自以为随机应变的能力高，而不做谈判前准许轩或准备不充分
        • 谈判目标不明确或不现实
        • 没有充分考虑到谈判对手的需要并做好满足对手需要的准备
        • 设立的立场，定位和目标缺乏圆满而具有说服力的论据支持
    • 谈判战略
      • 1.三种可选的谈判战略
        • 战略
      • 2.供方偏好模型谈判战略
        • 偏好
        • 核心
          • 整合型
        • 开发
          • 整合型或分配型
        • 盘剥
          • 分配型或适应型
        • 厌烦
          • 适应开进
      • 3.谈判计划
        • 1.需要，期望和可交换条件
          • 公开表达出来比较具体明确的要求可衡量的
          • 分析及列出对手及自我可交换的条件
        • 2.制定谈判计划
          • 寻源策略，价格替代，预估分析，谈判有利与不利，
          • 谁去谈？谈什么问题，先后顺序？什么妥协可以接受？在哪谈，透露信息，多少乍样获取？
        • 3.备选方案
          • 做好备选 供方
  • 3.谈判实施
    • 1.分配型谈判实施过程
      • 1.开局
        • 对双方的力量做出预估
        • 争取获得更加有利的地位
        • 从一开始就掌握谈判的主动权
      • 2.试探
        • 试探阶段的目的就是要了解对方的立场与目标定位，刺探对方的底线确定对方的真实需要和兴趣所在。问为主，不表态。
      • 3.协商
        • 迫使对方让步接受底线价格，了解对方需求什么，我方需求什么.
        • 忽略对方/直言相告/针锋相对/建立关系
      • 4.成交
        • 经过之前三个阶段就必需速度成交，退步协商，各退50%，画大饼
        • 回顾过程协商关键成交条件/发出成交信号交接受成交信号/记录形成文件
    • 2.整合型谈判实施过程
      • 开局
        • 折衷双方方案让步和交换最终达成交易
      • 试探
        • 试探各自所需的目的
      • 协商
        • 协商阶段
      • 成交
        • 对协商阶段中识别的各种可选 方案进行评做并做最终选择的阶段
    • 3.谈判实施中的关键问题
      • 排序问题
        • 按重要性排序，越重要的问题越选 通过谈判来解决
        • 按分歧程度排序，分歧越大的问题越先通过谈判来解决
        • 按分岐程度排序，越小先解决
      • 成员角色与责任分配问题
        • 主谈手负责节奏，进度协调专业人员回应
        • 决策权：对手称不参与没有决策出度的谈判，在成交阶段代表做出履约和承诺
        • 谈判过程记录
      • 打破谈判僵局问题
        • 注意力集中问题本身/扩大缩小问题范围/休会来缓解/陈术对方/寻找共同点/寻找第三方/改变集中领域/改变问题排序
      • 建立双赢合作关系关系的要点问题
        • 表示认同，但不无原则退让/先说是再说但是/对准频道/专业性，权威和能力，建立友好的私人与工作的关系
      • 谈判过程中需要避免出现的问题
        • 低估自已的力量而过快让步
        • 臆测对方什么信息都知道或什么都不知道
        • 受到对方气势威慑，转而把底线转为谈判的起点
        • 容易情绪化而对人不对事，忘记了事先制定好的目标，策略，战术等
        • 在对手面前发生内部争论
      • 与唯一供方的谈判问题
        • 适应型策略，满足已方的根本需要。通常是供方保证问题
• 合同履约管理
  • 目标
    • 了解合同管理的流程
    • 了解合同执行的要素
    • 了解合同订单跟踪的步骤
    • 了解合同变更的流程和法律依据
    • 了解如何处理合同纠纷
    • 了解如何进行合同收尾
    • 合同审计要点
  • 1.合同与订单执行
    • 1.合同管理战略和流程
      • 子主题
        • 子主题
      • 履约前全同管理/合同执行管理/合同变更管理/合同转包/纠纷解决/合同效力补救和终止/合同完成收尾管理
      • 1组织结构-人力资源-合同管理-合同业务流程-合同签订管理-标准文本系统
    • 2.执行合同与订单的步骤和关键要素
      • 1.合同中的工作作任务与控制
      • 2.保证供应商提供的产品和服务符合需要
      • 3.按时，有计划，准确，合理履约付款责任，并控制预算和成本
    • 3.合同执行的过程管理
      • • 1.合同条款以及使用情况
        • 2.合同相关的凭证
        • 3.外包计划的管理
        • 4.合同的终止
    • 4.对供方履行合同绩效考核
      • 工作说明书的确认
      • 具体工作计划的时间安排
      • 绩效标准
      • 供方反馈的问题
      • 合同执行状况的监督
      • 处置突发和异常情况
      • 合同履行的进度报告
      • 建立系统评审执行合同的合理性及供应商的能力
      • 最终用户及利益相关方的反馈
  • 2.合同与订单跟进
    • 1合同执行前跟踪，监控
      • 分配比例，交付风险等
    • 2.合同执行过程跟踪，监控
      • 严密跟踪，监控
      • 响应生产需求的及时性
      • 慎重处理和控制库存
      • 物品验收环节和控制
    • 3.合行后跟踪，监控
      • 管控表
    • 4.不同类型的合同执行过程
      • 直接材料及货物
        • 按需采购/审核授权/加工周期/交付要求/做好出入库/账务处理/付款
      • 项目型
        • 项目人紧密合作/收集记录做好履约记录/监督分包，材料，设备验收/书写索赔报告
      • 服务类型
        • 了解提供都的合同警告义务/进顾客积极配合/以客户需求为导向合服务合同完成达到预定目标
  • 3.合同的变更
    • 1.变更的法律
      • 1.合同变更的法律依据
      • 2.变更合同的条件
      • 3.合同变更的原因
      • 4.合同变更的程序
      • 5.合同变更的法律后果
    • 2.制造企业的变更管理
    • 3.工程及项目的变更管理
    • 4.采购方对合同变更的管理
  • 4.合同纠纷管理，收尾
• 供应商绩效管理
  • 目标
    • 供应商绩效考核流程
    • 供应商绩效考核指标体系
    • 供应商绩效改善
    • 供应商激励
  • 1.供方绩效考核流程及指标体系
    • 绩效目标制定
      • 制定
    • 确定绩效指标
      • 不同环以及不同的条件，指标的设定可能差异很大
    • 考核过程的实施
      • 考核过程实施是绩效考核体系的不可忽视的环节
    • 绩效结果反馈
      • 及时反馈
    • 供方绩效指标层级
      • 指标层次通常划三层：指标类别及细化提结清的两层较为普通
    • 指标类别
      • 出现频次
    • 量化指标及腚性指标
      • 配合度/战略目标兼容性/装卸货物规范性/技术能力/客诉处理及时性/合作意愿 强度/运输条件和能力
    • 考核指标的无量纲处理
      • 定量指标的列量纲处理
        • 最大限度保留信息差异
        • 评价值与原指标对应
        • 简明易操作
      • 定性指标无量纲处理方法
        • 考核标准
      • 评义指标考核标准
        • 标准
  • 2.供方绩效考核的实施
    • 1.确定各个指标权重
      • 经验赋值法
        • 专家或个人的实际经验和知识架构决定权重值：德非法确定
      • 模型赋权法
        • 分类建立多层次结构
        • 同一层次重要性比较构成判断矩阵
        • 计算检验判断矩阵，达到一致性可接受
        • 总计后，做出决策
    • 2.计算绩效整体指标
      • 加权平均法
        • 整理基础数据
          • 计算各指标的评分结果
          • 计逄各指标权重数值
          • 子主题
      • 雷达图法
        • 优点：反映重点，缺点：无得总分
          • 子主题
      • 仪表盘图法及供方绩效监控
        • 与KPI结合，将关键绩效指标放在仪表盘中进毛袜时性跟踪监控
      • 双坐标轴法
        • 其核心体现对供方业绩评估过程和结果的共同关注，避免过程与结果哪个权重更高的争论
      • 标杆学习法
        • 同一个标准去衡量所有供应商
        • 标杆对比法
          • 寻找对标的企业为基准
          • 分析各项指标
          • 评估供方目前绩效状况找到差距
          • 拟定目标改进目标，细化可考量的
          • 利用PDCA不断提升
          • 评定计划实施效果
      • 卓越绩效模式
        • 领导三要素
          • 领导作用/战略/聚焦顾客
            • 为结织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事
        • 结果三要素
          • 人力资源/运营/及经营结果
            • 充分调动组织中员工的能动性和积极性在各业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确的做事，解决效率和效果问题
    • 3.绩效评估中发现问题立即行动
      • 管控风险提出预警预案：8D报告 供应商改正书
    • 4.供应商分级
      • 级别A措施
        • 共同合作，聚焦核心，整合外部资源，提供适当资金支持，更好的开展新产品研发和产品更新换代
      • 级别B措施
        • 供方激励促进从B级迈进A级，进一步提升服务质量，打造有况争力供应链
      • 级别C措施
        • 整改，改善合格保留资格，否则降级
      • 级别D措施
        • 推动改进，风险把控，要求整改，重审，不合格，剔除
    • 5.沟通交流敦促改进
      • 结果：与供方交流沟通，交流包括绩效结果报告，定量，定性考核数据，供方存在哪些问题及改进的领域，整改措施要求，还可以表杨和感谢供方支持。
    • 6.供方绩效管理策略
      • 工具
        • QC工具，六西格码
      • 考滤问题
        • 不同供方考核不同，年度，月度，季度
        • 考核力度不同，频次，实时测量，监控绩效指标
  • 3.供应商绩效改善
    • 绩效改善对象定义
      • 采购方会依据片面身的需求制定改善对象的选定标准
      • 不同供方绩效不佳对方所造 成的损失程度有极大的差别
      • 供方考核不公对本次分析，还要与以往做比较
    • 绩效改善策略实施流程
      • 待改善对象等待应该改善效果合格再重新启动
      • 供方异常调整比例，降低风险
      • 预防风险，防止单一源
      • 改善计划时间节点避免供货风险
      • 子主题
    • 绩效改善监控及绩效再评价
      • 目标
        • 交付周期缩短，提高快速响应
        • 降低库存，提高资金周转率
        • 降低管理费用，增加管理效益
        • 提高质量
        • 提高需求及时性及准确性
        • 其同推进管理水平提升供应链绩效
        • 子主题
  • 供方激励
    • 供应商激历机制要素
      • 主体与客体
      • 目标
      • 方式
      • 作用
    • 常见激历方式
      • 价格激励
      • 订单激励
      • 快速回款激励
      • 商誉激励
      • 信息共享激励
      • 淘汰激励
    • 激励方式的确定
      • 续签下一阶段合同
      • 增加供应量，提升采购份额
      • 增加采购物品的种类
      • 提高供应商合作等级
      • 授予荣誉
      • 实物或现金奖励
    • 表彰绩效卓越的供应商
      • 将激励制度正式到合同，成为条款和条件
      • 纳入质保协议，成为主附合同一同有效
    • 激励时机
      • 长时间没有提高存在许多想进入的同类供方
      • 供方平稳缺乏竞争
      • 没有生存危机意识
      • 关注采购方的利益
      • 效益增长巨大的贡献
      • 造成损失
      • 发生经济纠纷
      • 级别需提升
    • 激励实施
      • 高层管理者参与及审批，按照流程和规范执行
• 仓储运作管理
  • 仓储管理概述
    • 目标
      • 不同业务选择适合的功能
      • 了解仓储基本流程
      • 了解人工与机械配合
      • 提高拣货效率的措施
      • 储儀这理对仓库运作的影响
      • 仓储管理与供方管理其它职能相互影响
    • 仓储的功能
      • 仓储的基础功能伴随着库存存在而存在
      • 合并
      • 分拔
      • 中转
      • 提高客户响应
      • 物流中心目标
        • 最大化空间的利用率
        • 最大化设备的利用
        • 最大化人力资源的使用
        • 所有品项接触能力 最大化
        • 保护能力最大化
        • 降低库存水准
        • 提高顾客服务水准
        • 缩短物流作业周期
        • 支持零售环节的业务拓展
        • 降低物流作业错误率
    • 仓库的分类
      • 按功能
        • 按照仓储的订要作业，仓库分为储存型物流中心，流通型物流中心和加工型物流中心
      • 按社会程度
        • 企业物流中心/社会物流中心或公共仓
    • 仓库的选择
      • 可以上升为供应链管理中的一个战略问题
    • 仓储面临的挑战
      • 仓储管理中主要的矛盾之一，就是仓间利用率和作业效率的矛盾，不可能同时追求两个目标，只能确认哪个为首要。
      • 在成本，时效，资产和服务这四个方面进行权衡
  • 仓储运作流程
    • 排队系统及LITTLE定律
      • L=XW
        • 库存量看成队队列L,仓库作业能力看成X，货物平均所成W
          • 仓库常驻1万托，增均周转率1年4次，那入人力是否足够
          • 1万托=X(1/4)年
            • X=1万*1/4=40000托/年
              • 每天8小时每班 250个工作日，则X=20托/小时
    • 收货
      • 预先发货通知ASN 信息中包括ETA到货时间，托盘内容，发货人，运输工具，货物批次或效期，重量等。
    • 放置
      • 收完货将放到库位的动作被称为放置，仓库中称为上架。
      • 采用WMS系统进行管理仓库，必需由管理人员事先制定放置策略，并输入到系统中，由系统针对每次收货，给出具体指定库位.
        • 设置储存区和拆零分拣区
        • 相关的货品靠近存放
        • 相同产品同一批絘 就近存放
        • 存量大的货品放入大的存储区
    • 存储
      • 循环盘点几种策略
        • 按货品ABC分类，针对不同类别制订不同的盘点频率，如日，周，月
        • 制订固定的循环盘咪周期，如每周
        • 明盘，盲盘和储位盘点
          • 盘点后进行分析
    • 拣货
      • 四种途径
        • 按单拣货，也称摘果法拣货
        • 简单合并拣货
        • 批量拣货
        • 分区拣货
        • 按发货线路，波次拣货，水桶队列等模式
    • 再加工
      • 货物发出前，还有一个再加工的流程，通常包括客户化产品的组再包装，贴标签/价签，装袋，再标签填充，增加稳定性作业等
    • 发货
      • 重量和容最限制，提高装载率，衡量装载投入资源成本和时效要求
  • 仓库硬件和软件
    • 单纯人工作业
      • 人工作业
        • 拿起-行走-放下-回程
    • 存储和拣选设备
    • 装载搬运设备
    • 仓库作业平台及相关设备
    • 自动识别设备
    • 其他设备
  • 仓库软件
    • WMS
      • 预约计划-收货-质量确保-放置-定位追踪-工单管理-拣货-包装及合并-发货-高端特性支持-舺咪及循环盘点辅助-拣货区补货-附加值服务
  • 仓储管理的优化
    • 日常管理要求
      • 物理储存条件要求
      • 进出库作业流程
      • 文档流程
      • 数据的录入，记录和报告要求
      • 循环盘点和实物总盘点
      • 报废及销毁的审批流程
      • 批次，库龄管理及先进先出和后进先出
      • 各岗位的职位描述
      • 主要绩效指标
    • 构建仓库设备的管理体系完善四方面
      • 日常检查
      • 定期维护
      • 档案管理
      • 故障恢复计划
    • 流程优化
      • 仓库的作业动作通常都耗费人工和设备而产生了作业成本
    • 机械化，自动化
      • 合理的人机搭配，甚至通过机械化，及至自动化，能让供应链管理者在人工成本不断攀升供应相对不足的今天，更好的驾驭仓库运作活动
        • EIQ
          • E(Entry)指订单，I(Item)指订单中的品项 Q（quantity)指数量
      • 机器人革命
    • 储位管理和仓库布局
      • 管理者需要协调放置和拣货动作，最有效的协调方法即是储位管理
      • 库位布局四条标准：互补性，相容性，流动性，和货物规格
      • 仓库布局
        • 按区域划分也应该重视
        • 仓库规划仓库需求及仓容扩展
• 运输管理
  • 目标
    • 运输作业流程
    • 掌握国际货运的基本知识
    • 第三方物流公司选择及管理
    • 掌握运输线路优化的方式
    • 了解现代物流服务的发展趋势
  • 运输作业
    • 运输方式：公路，铁路，水运，空运，和管道运输
      • 公路运输可分类为整车运输FTL和零担运输LTL
      • 铁路运输
      • 水运又可分为内河行业，沿海支线海运和国际海运业务
      • 空运
    • 运输作业流程
      • 运输业务的管理必需涉及流程管理，没有良好的过程监控就不会有良好的结果.
        • 流程：运输指令下达，车辆响应，现场交接，在途监控，送达和运输回单管理
        • 整车与零担运输方式
      • 车辆响应
        • 考核承运人
      • 现场交接
        • 装载完成后，必需签字确认
      • 在途监控
        • 关注延误，货物安全和交通安全
      • 送达
        • 重要管理是收货人签字
      • 运输回单管理
        • 收货人签回收货单
        • 运输管理系统TMS和运输管理的应用
    • 运输路线
      • 专线运输
      • 一车多点配送
      • 单输往返或多车并行
      • 具有时间窗的取送货
      • 规划专线运输的干线线路时，应尽可能追求最短线路或时间最节省线路，常用的方法包括破圈法，标号法，动态法，位势法
  • 国际货运
    • 国际货运的各种角色
      • 多种角色
        • 子主题
      • 国际货运的各种角色
        • 发货人
          • 货主企业（在MASTER B/L)上
        • 收货人
          • 进出口企业或货代
        • 报关行
          • 专门从事替客户报关业务的企业
        • 承运人
          • 实际拥有运输工具（船或飞机）并执行运输业务的企业
        • 船务代理
          • 办理船舶有关营业业务和进出港口手续的工作
        • 盘运代理
          • 处于货主与承运人之间，接受货主委托，代办租船，订舱，配载，缮制有关证件，报关，报验，保险，集装箱运输，拆装箱运输，拆装箱，签发提单，结算运杂费，及至交单议付和结汇。
          • 货代是社会专业分工的产物，属于物流公司的一种分支
          • 第三方物流公司3PL，一站式服务
      • 进出口单证
        • 信用证
          • 跟单信用证
            • 是凭跟单汇票或仅凭单据仞款的信用证
          • 光票信用证
            • 可以要求受益人附交一些非货运单据，如发票，垫款清单，绝大部份用跟单信用证
          • 即期信用证LC，远期信用证LC，假远期信用证
        • 提单
          • 承运人收到货物后出具的货物收据，代表载物所有权是一种物权特性的凭证
          • 包括：海运提单，海运单，航空运单，铁路运单，货物承运收据，和多式联运单据MTD
      • 国际货运的法律法规
        • 国际海上运输货物公约
        • 国际空运货物公约
        • 国际铁路货物公约
        • 集装箱安全倡议CSI及海上关贸易反恐合作计划
    • 运输外包与第三方物流公司管理
      • 运输外包
        • 运输外包的可行性分析
          • 物流服务商市场
            • 目标市场是否有足够的竞争性
          • 运输服务质量
            • 货主企业往往在外包初期担心
          • 劳动力资源
            • 面对现有人员的转岗或解约赔偿等
          • 风险管控
            • 对管理者来说任何业务的外包，都要想到日后能再回收回来
        • 运输外包的财务分析
          • 财务分析手段
            • 盈亏平衡分析计算运输外包的盈亏平衡点，并与企业对外来运输货量的预计进行比较，从而辅助决策
    • 第三方物流的选择
      • 中国物流公司现状分析
        • 以提供运输服务为主
        • 以提供仓储服务为主
        • 以提供物代理服务为主
        • 以提供终端服务为主
        • 从经销商发展成物流公司或提供第三方物流服务
        • 从原厂家物流部门独立发展
      • 物流公司发展趋势
        • 采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理
      • 选择物流公司的策略
        • 间接采购管理中服务类供应商选择规则，涉及寻源策略，选择过程，合同签署等
      • 物流招投标流程要点
        • 根据SLA中的具体服务和作业要求，自行配置设备
      • 承运商绩的管理
        • 时效
        • 成本
        • 服务
        • 资产
        • 表格
    • 现代物流
      • 运输标准化
        • 车辆标准化
        • 甩挂式运输
        • 托盘化运输
      • 电子商务及城市配送
      • 冷链物流
        • 子主题
      • 逆向物流
        • 涉及货物从终端反向运输到物流中心，甚至厂家的作业和管理
      • 入厂物流
        • 通常指的是货物从原料到企业工厂的物流活动
• 供应链
  • 供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计，采购以生产销售，服务等全过程商效协同的组织形态。
  • 供应链由网链结构发展到组织形态，反映供应链已经由一种管理理念逐渐发展为一种企业实践，并逐渐发展为经济组织形态，影响到产业和宏观经济层面.