导图社区 《管理百年》
这是一篇关于《管理百年》的思维导图,《管理百年》是一本全面、客观、生动的管理学著作,对于学习和了解管理学思想的发展有着重要的参考价值。
编辑于2024-01-11 00:22:03这是一篇关于股市进阶之道的思维导图,《股市进阶之道》是一部系统阐述价值投资方法论的实战指南,通过正视投资、发现价值、理解市场三大板块,帮助投资者构建科学的投资思维。
这是一篇关于牛市简史的思维导图,主要内容包括:五次A股大牛市的比较研究,1991~1993年:资本市场探索期的第一次‘首牛’,1999~2001年:从“5·19”开启的“政策牛”,2005~2007年:基本面与改革推动的“繁荣牛”,2008~2009年:政策强刺激的“刺激牛”,2013~2015年:风格极致切换的5000点“杠杆牛”。
这是一篇关于小狗钱钱的思维导图,主要内容包括:梦想储蓄罐和梦想相册,达瑞,一个会挣钱的小男孩,表哥的挣钱之道,钱钱以前的主人,债务——爸妈犯下的错误,在金先生家,陶穆太太,巨大的危机,投资俱乐部。
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这是一篇关于股市进阶之道的思维导图,《股市进阶之道》是一部系统阐述价值投资方法论的实战指南,通过正视投资、发现价值、理解市场三大板块,帮助投资者构建科学的投资思维。
这是一篇关于牛市简史的思维导图,主要内容包括:五次A股大牛市的比较研究,1991~1993年:资本市场探索期的第一次‘首牛’,1999~2001年:从“5·19”开启的“政策牛”,2005~2007年:基本面与改革推动的“繁荣牛”,2008~2009年:政策强刺激的“刺激牛”,2013~2015年:风格极致切换的5000点“杠杆牛”。
这是一篇关于小狗钱钱的思维导图,主要内容包括:梦想储蓄罐和梦想相册,达瑞,一个会挣钱的小男孩,表哥的挣钱之道,钱钱以前的主人,债务——爸妈犯下的错误,在金先生家,陶穆太太,巨大的危机,投资俱乐部。
管理百年
前言
中国有很多巨无霸的企业,但是没有真正意义的企业家,赤脚上阵没有穿过“现代管理”的鞋子,还不知道穿一双好鞋才可以走的更远
放弃用恐惧和贪婪是激励人的管理,让人更倾向于自己所爱的事情成为事业
以人为本,任何组织都需要依赖人来完成奇妙的事情
管理没有最终的答案,只有永恒的追问。管理需要变化,需要不断改进
时间、市场的王道1900-1910
1860年
法约尔
意识到管理的普遍性、是独立的学科、14条管理原则
1889年
泰勒
科学管理原理、秒表的应用,精确的秒表衡量式管理
贡献:把体力劳动者的生产力提升了50倍,发明了管理这个科学
缺陷:需要承担监督职责的管理人员形成了中层管理,尾大不掉,影响企业效率和决策。把员工视为工具,缺乏对个人价值和才智的尊重
技术,给效率插上翅膀1911-1920
1910年
福特
贡献:大规模生产流水线:按操作顺序摆放工具、配置工人,使用滑道把工具放到合适位置,滑动的装配线
泰勒是从任务入手,福特是从成本入手
缺陷:类似富士康严格的管理模式,严格的纪律,社会部监视员工,使公司陷入了恐惧和猜忌,失去了活力
组织、井然有序的群体1921-1930
1920年
韦伯
福特和泰勒都解决了流程和成本的问题,但是在组织上没有进步
纯官僚体制
人类控制的最理性组织,能够成为最高效率水平
特点:层级分明、非人格化、有书面行为规范、成绩作为晋升基础、劳动专业分工、讲究效率
1927年
巴特纳
经理的基本职能:提供沟通体系、保证核心活动、定义企业目标
除了短期成果,更关注组织文化、定义组织的目标,不再是单纯的测量、控制、监督
1923年
斯隆
有条不紊、理智严禁的斯隆和专注独裁的杜兰特紧密合作成就了通用汽车
创造了一支高度专业化、冷静、精明的管理团队。决策是管理的核心
把管理变成了高效、可靠、如机械一般运行的流程
确立了分权经营和集中政策控制的事业部模式
企业高层不需要对事业部经营细节了解太多,绩效不佳就换人
高层的更多时间专注于战略问题。从日常经营职责中解放出来,专注于长期规划和评估
缺陷:斯隆设计的分权结构围绕着汇报和委员会的底层机制建立,最终变得尾大不掉,委员会越来越多,严格的目标和狭义的成功标准扼杀了企业的主动创新意识
人,才是未来1931-1940
1926
梅奥
开始关注人的问题
霍桑实验:企业中有非正式的组织,管理方法不考虑人性,就会有罢工和怠工
泰勒发现了工作,福特组织了大规模流水线生产,斯隆组织了工作。但是都没意识到”人“的问题
1926年
福莱特
思想:人是所有商业活动的中心。人才决定未来
处理冲突的三种方式:压制、妥协、整合。而只有整合才是积极的
整合的第一步:发现真正的冲突
把双方需求分解出来,在糅合到一起
除了双方的冲突,还有更好的替代方式
领导的任务:看到全景而非局部,对未来的愿望,把追随者培养成领导,获得更多的知识
战争,管理思想的引爆点1941-1950
二战期间
美国大兵专属品牌:可口可乐、箭牌、雀巢、午餐肉
休哈特
生产的变数最小化,人的合作最大化才是发展做有效的路径
日本战败后的企业崛起
松下幸之助
创业精神、道德良知、家长式人才管理
营销、触动市场的脉动1951-1960
1956年
杰克韦尔奇
提高职工商业触觉、领导能力、组织效率,以文化变革为手段,提升竞争力
1954年
彼得德鲁克
以客户为中心,市场是商人创造的,察觉客户需求,采取行动创造产品
《管理的实践》《卓有成效的管理者》
1960年
科特勒
4P营销理论
产品、价格、地点、推广
对当时的主流营销进行了总结,但是不适应互联网等现代市场
1960年
莱维特
《营销近视论》
需要看看这本书
主张:当务之急是满足客户需求,而非生产产品。以市场为导向,而非以生产为导向。满足消费者价值需求的人,而不是生产产品的人
不能把成长视为想当然的事情,没有所谓的成长性行业。成长不是跻身于某个行业,而是要有足够的洞察力,找到未来生长的方向
人际关系学派三驾马车
马斯洛
人类动机理论
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求满足后人才会无私
建立了激励的框架,但是缺陷明显:人的欲望总是没有止境
如果企业所有人都对组织目标方向有清晰的认识,所有问题都简单了,如果组织目标混乱,相互矛盾,只有少数人理解,那所有的手段方法都无效
慷慨的行为不会让人财富减少,而能让人增加财富。团队中,你给别人的越多,你自己拥有的也越多
赫茨伯格
工作满意度:在工作中是否快乐
维护因素:监督、人际关系、工作条件、工资、福利、职业安全感
激励因素:成就感、个人成长、工作满意度、认可
要利用工作本身进行激励,而非奖罚或者施压。维护因素是工作中不快乐的主要原因,而激励因素是提高工作满意度的康庄大道。
KITA激励方法:如果有人选,用他!如果没办法用他,甩掉他。
一旦企业能把自己和员工从追求业绩的牢笼中解放,创造性的扩张个人在企业的角色,商业组织就能变成一股向善的力量
再论如何激励员工
这本书可以看看
麦格雷戈
X理论
假设员工天生慵懒,需要监督。
懒惰是因为组织、政策、实践共同作用的结果,组织改变了人的观点和抱负
Y理论
假设人渴望工作
确立个人在工作中所承担的目标,放手让他去实现
人在工作和玩游戏的消耗是一样的;惩罚威胁并不是实现公司目标的唯一手段
人对目标的投入和报酬与成就挂钩可以实现自我满足感,而自我满足感可以是人为组织目标努力的直接产物
人有想象力创造力聪明才智来解决问题
有效的管理都尊重人、信任人,低下的管理猜忌人、嘲笑人
战略、高瞻远瞩的力量1961-1970
1954年
德鲁克
管理职责的基础:制定目标、组织、激励和沟通、评估培养人才
目标管理、承担更多的风险目光更为长远、制定战略决策、构建团队并且每个成员都可以根据共同目标自我管理,快速清晰沟通信息、把企业视为整体、联系的眼光看企业
只要把未来测绘出来,他们就必然发生
1964年
钱德勒
战略与结构
制定企业的长期目标,并未实现这些目标而采取行动,分配必要的资源
企业先设计好战略,再决定用什么组织结构
戳穿管理的泡沫1971-1980
1963年
明茨伯格
《管理工作的本质》
管理则很少花时间考虑长期问题,在每件事上的实践只有九分钟
管理表面上关注的是重大战略问题,但是现实中在为一项又一项任务疲于奔命
1970年
瑞文斯
让团队成功成功的终极力量不是团队内某人的才华,而是集体对能力的相互交流
让大家相互交谈,提问题,共享知识和经验
书单
时间管理:猴子落在谁背上
竞争力量如何塑造战略
如何开会
第三次浪潮
追求卓越的冒险1981-1990
1979年
戴明
质检并不能提高质量,质量在检查之前就已经确定了。一开始把产品做好菜是最好的办法
管理者要为混乱的现状负责,如果没有做好计划预见到问题,必然失去市场
顾客是国王上帝独裁者
理解并减少每一道工序的变数
不要停止,把质量应用到所有方面
培养员工
1982年
大前研一
《战略家的思想》
战略三角:公司本身、客户、竞争对手
1951年
朱兰
质量规划、质量控制、质量改善三位一体
质量规划路线图9个步骤
1980年
迈克尔波特
企业、产业、国家三个层次的竞争力
产业经济学框架(SCP方法:结构-行为-绩效分析模型)转换到了企业战略
五力模型
新竞争者
替代品
客户议价能力
供应商议价能力
现有竞争者的竞争
解决办法
差异化战略
成本领先战略
专注细分市场
1982年
沃特曼
《追求卓越》
如果你真想学习,就像最好的学习
8个关键特征
图
1983年
坎特
《变革大师》:擅长预测变革需求并且领导变革的人和阻止
差异的根本是人,领导则帮助人们创造差异,还能引发大规模、大范围的系列变革
1985年
本尼斯
有领导力的共同特点:对混乱状态的控制能力
引导他人注意能力
把握做事意义的能力
赢得信任的能力
自我管理能力
核心观点:领导者要有能力提出令人信服的愿景,并将之转化成行动,逐步付诸实践的能力。成功的领导者拥有的愿景,其他人愿意相信,并且把它当成自己的梦想
把握做事的意义:善于沟通,用类比、比喻、生动的举例进行说明。还要表达情绪、信任、乐观、希望
赢得信任的能力:把追随者和领导者联系到一起的情感粘合剂,领导则必须言行一致
自我管理能力:坚持不懈和自我认知,敢于承担风险,用于承诺,敢于挑战,学习能力。跳出失败和错误向前看。获得成功反而是断绝人从逆境和问题中学习的机会
领导力情商智慧:认清真实的状况、根据现状来处理事情、彬彬有礼的对待所有人包括亲人、信任别人哪怕有风险、意见不统一得不到认可也能坚持做事。当员工发呆给他们希望,当员工悲欢给他们清醒和乐观。调动人的力量去迎接挑战
权利的新平衡1991-2000
1990年
钱皮和哈默
管理领域生命周期:学术发现-论文发表-广泛推开解决问题-咨询顾问当成万用良药-实践困难-少数公司的坚持
《企业再造》
基本理念:组织必须明确关键流程,尽量精益而高效
概念包含:全面质量管理、及时生产、客户服务、时基竞争、精益生产
推行障碍:
1、白纸重构忽略了历史沿革
2、企业重组缺乏人性
3、企业最不乐意搞革命
1990年
汤姆·彼得斯
《解放型组织》
新型企业结构的关键是与客户、供应商、为企业提供帮助的人建立关系
必须破除规模的陈旧观念,企业规模由市场权衡,企业的外延不在被企业拥有或控制
企业必须迅速行动
发展
查尔斯·范迪
三叶草组织:关键管理人员+员工为核心,外包和兼职的组织模式
3I型组织:信息,智能,思想
19世纪
通用电器
1878年
爱迪生成立
杰克韦尔奇
第一阶段:强势的组织调整,动荡而持续时间相对较短的变革,比渐进式变革更为可取
第二阶段:群策群力,从各层级上找人开三天会,领导确定议程后离开,最后领导回来听到解决办法,选择接受、拒绝、获取更多信息。
第三阶段:六西格玛运动,提升质量管理。
通过破坏、重塑、追求质量重塑了GE
丰田汽车
1918年创办
1968年卡罗拉成功,1997年凯美瑞成功
精益模式的原则
实时生产
每一个人都要对质量负责任
价值流原则
戴尔
组装电脑
优势
新公司无须受制于经销商提价
公司不在保留库存
直销的概念:取消了中间商
管理的新世纪
观念决定生死
企业想生存并且走向繁荣,必须成为学习型组织,培训和研究应运而生
学习型组织
建立愿景
团队学习
改变心智
自我超越
系统思考
价值观
企业的忠诚度产生来源:常规的工作对人有吸引力
员工需求的本质是价值观
企业面临的挑战在于,价值观比金钱复杂
企业招聘需要找到具备正确态度的人,训练他们掌握适当有用的技能,而不是反过来
价值观是培养员工忠诚度的途径,忠诚度没有消失,只不过需要争取才能获得
企业的消亡
企业的死亡率高是太关心成本和利润,不关心组织的人
企业长寿的秘籍在于尽量少尝试新鲜事物
长寿企业特点
对自身所处环境敏感
有凝聚力和强烈的认同感
宽容
财务保守
公司是一种活的生物,这种生物的行动决策来自学习过程