军队文职管理学

优势：人物事迹表、背诵口诀、各版本教材整体整合、自己参加过考试亲测好用 实用过程中有问题可以联系我.

管理学

第一篇 管理学基础

第〇章 总结

第一章 管理学概述

对管理的理解（or内容）p4

1||| 决策（首要职能）

2||| 组织（根本职能）

3||| 领导

4||| 控制

5||| 创新

管理的本质是

协调

不同学者对管理的看法

管理二重性

自然属性

社会属性

管理的科学性和艺术型

科学性

管理是一门学科有自己的原则、理论

艺术性

根据实践，采用不同的方式与方法

管理的基本原理 p4

1||| 人本原理（首要原理）

2||| 系统原理

3||| 效益原理

4||| 适度原理

5||| 责任原理

6||| 适度原理

7||| 伦理原理

管理发展史

早起管理思想

经济人、劳动分工——亚当·斯密

人事管理之父——欧文

古典管理理论 p7

科学管理研究——泰勒

如何提高生产效率（核心）

计划职能同执行职能分开

改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人

改进分配方法，实行差别计件工资制

改进生产组织，加强企业管理

一般管理研究——法约尔

企业六大活动

十四条管理原则

管理的要素：计划-组织-指挥-控制-协调

科层组织研究——韦伯

三种权利

1||| 传统型权力

2||| 个人魅力型权力

3||| 法理型权力（最推崇）

行为管理理论 p8

霍桑实验——梅奥

XY理论——麦格雷戈

现代管理学派

社会协作系统——巴纳德

组织是一个协作系统

协作系统的三个基本要素

1||| 信息的沟通

2||| 共同的目标

3||| 协作意愿

“狗同鞋”

经理人员的职能

建立和维持信息系统

从不同的组织成员那里获得必要的服务

规定组织的共同目标

管理决策理论——西蒙

管理本质的协调研究——明茨伯格

当代管理理论

企业再造理论——哈默与钱皮

管理活动的时代背景

（1） 全球化

（2） 信息化

（3） 市场化

资源配置中无形的手

1||| 价格机制

2||| 供求机制

3||| 竞争机制

第二章 决策（决策是管理的基础） 是把计划的部分也并进来了

一、 决策的概念与内涵 p14

决策5要素

1||| 决策主体（核心）

2||| 决策制度

3||| 决策方案

4||| 组织目标

5||| 不确定性情境

决策的功能与任务p14

决策的分类

根据环境可控

1||| 确定型决策（可控）

eg：存银行

只有一种确定结果

2||| 风险型决策（半可控）

eg：抽牌

虽然不能预判哪种结果会发生但是发生的概率可知

3||| 不确定型决策（不可控）

决策者的个性和经验对此类决策影响最大

eg：新冠的伤害

什么都不知道

根据决策问题

1||| 程序化决策

是指可以通过某种例行方法来做出的一项重复性决策，它的 目的就是解决管理中面临的这些结构化问题的。

2||| 非程序化决策

是指使用独特的、非重复性的方法做出的决策，它的目的 是解决组织中不经常、信息模糊的非结构化问题的。

根据决策主体

1||| 个体决策

单个人

2||| 群体决策

优点

多个人，集思广益

缺点

群体压力

责任不清

少数人统治

根据时间长短

1||| 长期决策

2||| 短期决策

根据策略层次

1||| 战略决策

2||| 战术决策

3||| 业务决策

根据决策起点

1||| 初始决策

2||| 追踪决策

根据现代决策方法

1||| 软方法-定性决策法

2||| 硬方法-定量决策法

决策的特征 p15

目标性

可行性

动态性

整体性

创造性

二、 决策的过程和影响因素 p15

决策的过程模型

识别问题

诊断原因

确定目标

制定备选方案

评价、选择备选方案

实施和监督

szqzps

决策的影响因素

1||| 环境

2||| 组织的历史

3||| 决策者的特点

4||| 组织文化

决策的准则

提高决策效率和效果的准则

1||| 重要性原则

抓重点

2||| 准确性原则

信息准确性很重要

3||| 灵活性原则

要根据环境改变设当调整

不确定情境下决策方案选择准则

1||| 乐观准则

2||| 悲观准备

3||| 等概率准则

4||| 最小后悔准则

三、 环境分析与理性决策 p16

环境分析的常用方法

1||| 一般环境分析方法——PEST

1||| 政治

2||| 经济

3||| 社会

4||| 技术

2||| 具体环境分析方法——波特的五种力量模型

1||| 潜在进入者

2||| 替代产品

3||| 卖方议价实力

4||| 买方议价实力

5||| 行业竞争者

3||| 内外部环境综合分析方法——SWOT

优势S

劣势W

内部环境

机会O

威胁T

外部环境

4||| 针对环境变化的分析方法——脚本法

可分为定性脚本发和定量脚本法

理性决策 vs 行为决策 p17

1||| 理性决策 （科学决策/古典决策理论）

代表人:边沁

最优化准则、组织利益最大化（经济人）

2||| 行为决策 （有限理性决策）

代表人：西蒙、巴纳德

满意原则

代表模型 p18

DHS

HS

BHS

3||| 非理性决策

代表人：林德布罗姆

模型

1||| 渐进决策模型

2||| 政治协调决策模型

3||| 领导集体决策模型

4||| 精英决策模型

活动方案生成方法p19

1. 5W2H

2. 头脑风暴法奥斯本

3. 德尔菲法（or专家调查法）

4. 强迫联系法

四、 决策的实施与调整 p21 （计划并入此节）

计划类型

层级划分

战略计划

高层制定

战术计划

有关组织活动具体如何运作

作业计划

执行层面

“作战战”

阶段划分

长期计划

中期计划

短期计划

“长中短”

内容划分

综合计划

专业计划

项目计划

“综专项”

计划编制过程

制定计划目标

估量现状与目标之间的差距

预测未来情况

制定计划方案

实施和总结计划方案

计划编制的方法

1. 滚动计划法

弹性和适应性，保证计划符合实际情况

2. 项目计划技术

对项目的目标及活动予以统筹，以便能在固定的时间内，以最低的成本获取项目预期效果

3. 计划评审技术

核心工具是网络图

4. 甘特图

横道是时间，竖道是完成情况，空白表示没有进行工作

推进计划的流程与方法

1. 目标管理（or成果管理/责任制）彼得·德鲁克

人性假设：Y理论或自我假设

2. PDCA循环 威廉·戴明

plan

do

check

action

3. 预算管理

决策的追踪与调整

特征

（1） 回溯分析

（2） 非零起点

（3） 双重优化

（4） 心理障碍

方法

（1） 鱼刺图

用于发现因果关系

（2） 雷达图

“五边形战士”

（3） 趋势图

（4） 饼图

马工程的特殊方法

（1） 鼠标实验

（2） 动眼技术

（3） 决策移窗技术

第三章 组织

一、 组织的概念与特征

概念：把适合的人放到适合的工作中去

二、 组织设计的任务和影响因素

组织设计的概念

对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合

组织设计的任务

静态

1||| 职能设计

2||| 部门设计

3||| 层级设计

动态

1||| 沟通系统设计

2||| 管理规范设计

3||| 激励设计

组织设计的影响因素

环境

战略

技术

规模

组织发展阶段

组织设计的原则

1||| 目标一致原则

2||| 分工与协作原则

3||| 有效管理幅度原则

4||| 权责对等原则

5||| 柔性经济原则

三、 组织结构

概念：使工作任务得以分解、组合、协调的框架体系

内容

工作任务的分解

任务组合

组织协调

机械式组织（权力集中） vs 有机式组织（权力分散） p30

组织结构

1||| 职能结构

2||| 职权结构

3||| 层次结构

4||| 部门结构

职能职权，层次部门

机械式与有机式

机械式

适合古板，环境稳定的

特点

基于职能的高度专门化

僵化

信息集中高层

垂直领导

对组织的忠诚和对上级的服从

强调固有知识（不喜欢创新）

有机式

适合动态，环境变化的

特点

基于知识与经验的专门化

柔性的职务与权限

信息的分散与共享

水平的沟通与信息传递

对工作和技术的忠诚

敲掉吸收外部智慧

组织结构的基本类型 p31

1||| 直线制组织（军队型）

概述

1||| 所有职位都实行从上到下的垂直领导领导

2||| 下级部门只接受一个上级的指令，各级负责人对其下属的一切问题负责

3||| 组织不设专门的职能部门，所有管理职能基本上都由各部门的主观自己执行

特点

最早使用、最简单

适合生产单一的小企业

优点

1||| 设置简单

2||| 权责关系明确

3||| 利于组织的有序运行

缺点

1||| 专业化水平低（没有专业化分工）

2||| 缺乏横向沟通（主任之间无法直接沟通）

3||| 对管理人员要求高（因为领导什么都要管）

2||| 职能制组织（U型、多线型）泰勒

概述

以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作

特点

设立职能机构，专业化程度高，有实权

适合生产单一、生产积累产品的中小企业

优点

1||| 专业化程度高（最突出的优点）

2||| 减轻管理人员压力

3||| 利于降低管理成本

缺点

1||| 缺乏协调（部门主义）

2||| 职责不清（多头领导）

3||| 不利于通用型人才培养（大家都是专才）

3||| 直线职能制组织

特点

以直线制为基础，在各层级中设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业领导，仅仅是参谋部门没实权

适合中小型组织

优点

1||| 统一指挥与专业化管理相结合

2||| 能有效减轻管理者负担

缺点

1||| 协调难度大

2||| 损害下属的自主性（下属没有自主性，集权性太高）

3||| 降低对环境的适应能力（下属没有自主性，就没办法自主去随机适应）

4||| 降低决策效率（任何决定都要经过厂长同意才能执行）

5||| 增加管理成本（管理人员冗余）

4||| 事业部制（M型、斯隆模型）

特点

“集中决策，分散经营”——大事高层决策，经营完全交给事业部去做

适合现代大企业

每个事业部都是一个完整的生态

优点

1||| 权利下放。有利于最高领导层专注于战略策划与决策

2||| 有利于培养通才。事业部主管能自主处理日常工作，有助于加强责任感，发挥经营主管的主动性和创造性。

3||| 提高了组织对环境的适应力

4||| 实现事业部高度专业化，也能让企业容纳各种差异化事业部，形成大型联合企业

缺点

1||| 机构重复设置，管理人员膨胀，导致管理成本上升

2||| 各事业部独立性强，容易忽略整体利益，容易滋生本位主义

5||| 矩阵制

概念

即按照职能-垂直领导又按照产品或项目-横向领导关系

每一名下属同时接受两名上司的领导，项目组人员来自不同的部门，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作，项目小组为临时负责人也是临时委任

优点

1||| 机动性强

2||| 目标明确、人员结构合理

3||| 异质组合容易碰撞出创意火花

4||| 沟通顺畅

缺点

1||| 稳定性差

2||| 多头指挥

3||| 权责不对等

四、 组织整合

正式组织vs非正式组织

正式组织：有明确的制度、责任

非正式组织：小团体

管理规模=管理幅度×管理层次

组织设计中的集权与分权

职权类型/形式

1||| 直线职权

垂直领导，不能越级

2||| 参谋职权

建议、审核、评价，没实权

3||| 职能职权（直线职权分一部分权利给参谋）

除了听取参谋的意见外，还可以授予一部分权力给参谋让其直接管理下属

集权与分权

促进组织分权的因素

1||| 组织的规模

2||| 活动的分散性

3||| 培训管理人员的需要

第四章 领导 混入了激励+沟通内容

领导

一、 领导的概念与内涵

概念

指挥、带领、引导、鼓励部下为实现组织目标而努力的过程

领导三要素

1||| 领导者 l

2||| 被领导者 f

3||| 情景 s

L=f（l，f，s）

领导权力来源

职位权利

1||| 奖赏权力

2||| 强制权力（是一种惩罚的权力）

3||| 法定权力

“强发奖”

个人权利

1||| 参照权力（个人魅力）

2||| 专家权力（钟南山）

“参加”

领导 vs 管理

二、 领导的一般理论

要素一：领导与领导者 p40

一、 领导特质理论 （世界发展是由英雄推动的）

理论：成功的领导基于领导个人特质

二、 领导行为理论

（1） 勒温三种领导方式理论

最早的领导行为理论 权力定位为基本变量

1||| 独裁

领导者个人决定一切，布置下属执行。（工作效率最低，社交）

2||| 民主

领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。（工作效率高，任务能完成）

3||| 放任

领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。（能完成目标，缺乏责任感）

（2） 坦南鲍勃&施密特连续统一体理论

需要考虑管理者、下属和环境三个方面的因素

（3） 俄亥俄州立大学领导四分图理论

右上角的为：最有效的领导行为

（最差）低定规且低关怀，领导方式效果差不注意关心爱护下属，不与下属交换思想、交流信息，与下属关 系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。

高关怀而低定规，较为关心领导人与下级之间的关系，能让下属达到高绩效和高满意度

高定规且高关怀，领导方式较好

低关怀而高定规，最关心的是工作任务

（4） 穆顿 《管理方格》管理方格理论

概念

是探讨什么样的领导方式可以使资源更有效地转变为结果。 横轴代表对生产的关心，包括结果、绩效、利润、任务的完成等 纵轴代表对人的关心，包括上级、下级、同事、客户等

乡村俱乐部型（左上） 任务型（右下） 贫乏型（左下） 团队型（右上，最有效） 中间型（中间）

x轴：对生产的关心程度

y轴：对人的关心程度

（5） 汉布里克&梅森领导团队理论

就是去研究领导层的理论

(1)高层管理人员在进行决策和行动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因素的影响

(2)要更好地预测组织的绩效，则应该了解整个高层管理团队的特征

(3)在大样本研究在实际操作中运用人口统计学变量，但它并不能精确，还需进一步处理

要素二：领导与被领导者 p43

（1） 赫兹&布兰查德情景领导模型 （or领导生命周期理论）

概念

（领导去适应环境）情境领导模型强调有效的领导应该根据下属的成熟度去匹配相应的领导者行为，而不存在一般意义上最好或最差的领导。情境领导模型供了一种动态的视角，领导者的行为需要与情境相匹配。

R1：有能力没意愿

S1

R2：没能力有意愿

S2

R3:有能力没一元

S3

R4:有能力有意愿

S4

成熟度R

1||| 工作成熟度

2||| 心理成熟度

（2） 葛伦领导—成员交换理论（LMX）

概念

该理论认为领导者并不是以同样的领导行为对待所有下属，而是对于不同特点的下属会采取不同的领导方式；该理论强调发展成熟的领导者和下属的关系。

根据关系的不同

圈内人

（与领导者关系密切，努力工作）

圈外人

（与领导者的关系质量较低，工作满意度和组织承诺较低）

领导-成员建立关系的 4个影响因素

1||| 贡献

（超出职位描述的工作表现）

2||| 情感

（友谊和喜欢）

3||| 忠诚

（忠实和共同承担责任）

4||| 职业尊重

（对对方职业能力的尊重）

职中共情

关系建立的三阶段

角色发现

领导者需要去发现下属的相关技能和动机，下属试探领导者能够ᨀ 供的资源，经过 多次相互测试，确定他们是保持在圈外人，还是发展成为圈内人，后者则进入关系建立的下一个阶段。

角色开发

领导者和下属通过一起工作继续尝试和调整他们之间的相互关系，双方投入自己的 价值，最终形成合理的交换关系。

角色实现

领导者和下属的关系变得更为牢固，他们通过协商细化交换关系的安排，从而能 够更有效地合作，同时建立相互信任、尊重、忠诚和理解的情感联系。成熟而高质量的关系就此出现。

（3） 明茨伯格领导者角色理论

领导者在对待不同事情时候 所扮演的校色是不一样的

概念

认为管理者需要在不同的角色间进行转换

角色转换分类

人性绝！

人际关系角色

1||| 挂名首脑

2||| 领导者（权力最明显）

3||| 联络者

信息传递角色

1||| 监听者

2||| 传播者

3||| 发言人

概要

决策制定角色

1||| 企业家（创业者）

2||| 故障排除者（问题处理者）

3||| 资源分配者

4||| 谈判者

要素三：领导与情景 p45

（1） 费德勒 权变领导理论 （or领导情境理论）

权变类理论中的一种

LPC（最难共事者调查问卷）（补充）

积极的64分以上——高LPC 关系导向型

消极的57分以下——低LPC 任务导向性

套话：该理论认为虽然不存在一种普遍适用的最佳领导方式但在不伺情况下都可以找到一种与特定环境相适应的有效的领导方式。

概念

组织的效率取决于 两个变量的相互影响

1||| 领导者风格

分类

（1） 任务取向型

（2） 关系取向型

概要

2||| 情境的有利性

某一种情景能赋予领导者多大的权力和影响力

情境是否有利的三个方面

1||| 上下级关系

下属对领导者尊敬和信任的程度

2||| 任务结构

需要完成的具体任务或工作的特点

3||| 职位权力

与领导职位相联系的权力

”上下任职“

结论： 情境中等有利采用关系导向领导风格表现更好 情境最有利最不利采用任务导向领导风格表现更好

提高组织绩效方法

1||| 根据情境选择合适的领导者

2||| 改变情境，以适应领导者的风格

（2） 豪斯的路径—目标领导理论

领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标

激励

三、激励

激励理论

行为基础理论 p49 （or内容型激励理论）

马斯洛需要层次理论

基本观点

人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程 当较低层次的需要基本得到满足后，更高一层次的需要就会出现；任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失。 各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。 高层次的需要出现后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大降低。 未满足的需要才具有激励作用，已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。

需求层次

1||| 自我实现需要

2||| 尊重需要

高层次—内部满足

3||| 社交需要

4||| 安全需要

5||| 生理需要

低层次——外部满足

这几个主导需求在不同时期所占的主导地位不同 主导需求也是最为能够激励员工的（找员工的痛点）

赫茨伯格双因素理论 （or激励-保健因素需要）

赫是“双”赤

1||| 保健因素—通常与工作条件和工作环境有关 有了不会激励到，但没有一定不行

与不满情绪有关

企业政策

工作环境

劳动保护

人际关系

安全

2||| 激励因素—通常与工作内容和工作本身有关 有了会激励到，没有也能行

与满意情绪有关

工作表现机会

工作愉悦感

工作上成就

工作成绩得到的奖赏

对未来发展的期望

职务上的责任感

保健因素只能消除不满意 激励因素才是调动人们积极性的关键

麦克利兰成就需要理论 （or后天需要理论）

1||| 成就需要

是争取成功、希望做得最好的需要

2||| 权利需要

是影响或控制他人且不受他人控制的需要

3||| 亲和需要

建立友好亲密的人际关系的需要

人的高层次需求只有这三种

过程型激励理论 p50

亚当斯公平理论 （or社会比较理论）

概述

1||| 主要研究报酬分配合理性、公平性对员工工作积极性的影响

2||| 人们对报酬是否满意是一个社会比较过程， 满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬

比较

横向比较较（将自己的相对报酬与他人的相对报酬）

纵向比较较（将自己当前的相对报酬与自已过去的相对报酬）

=公平，积极性不变 >公平，积极性增加 <公平，积极性减少

公平感是一种主观心理感受

结论

人们往往高估自己的投入↑和他人的收入↑

人们往往低估自己的收入↓和他人的投入↓

弗鲁姆期望理论

今年不会出案例题了

概述

人们的激励程度取决于经其努力后取得的成果的价值v与他对现实目标的可能性E估计的乘积

公式

M=V·E

M激励力

人们所感受到的激励程度

V效价 [-1,1]

1||| 目标吸引力大小

2||| 达到目标后的奖励的吸引力大小

E期望值 [0,1]

1||| 达到目标的概率

2||| 获得奖励的概率

只有V、E都高的时候M才高 其他三种情况都是低

方法论

1||| 处理好努力与绩效的关系

人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标。

2||| 处理好绩效与奖励的关系

人们总是希望在取得绩效后得到奖励

3||| 处理好奖励与满足需要的关系

人们总是希望自己获得的奖励满足自已某方面的需要

洛克目标设置理论

了解

人们努力的程度取决于以下方面

1||| 目标明确性

2||| 目标难易性

3||| 目标责任清晰度

4||| 目标接受度

工作绩效水平取决于

1||| 组织支持

2||| 个人的能力与个性特点

达标后的激励方式

1||| 内在报酬

内心自我满足

2||| 外在报酬

外界给予的回报

行为强化理论 p51

斯金纳强化理论

概述

当对一个行为肯定→该行为就会重复出现 当对一个行为否定→该行为就会消失

强化分类

（1） 依据强化目的可分为

1||| 正强化

是指通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到加强

2||| 负强化（打预防针）

是指预先告知某种不符合要求的行为或不良 绩效可能引起的后果，引导职工按要求行事，以此来 回避令人不愉快的处境。

对行为增强或保持

3||| 惩罚

是指对令人不快或不希望的行为给予处罚，以 减少或削弱该行为

4||| 自然消退（不搭理）

是指通过不提供个人所期望的结果来减少某行为的发生

对行为进行削弱

（2） 依据强化方式可分为

1||| 连续强化

对每个行为都给予强化

2||| 间断强化

并非对所有行为都进行强化

应用原则

第一，要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。（要及时强化）

第二，对所期望取得的工作业绩应予以明确的规定和表述。（表达希望员工干什么）

第三，对工作业绩予以及时的反馈，即通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者（对工作的满意度要及时告诉员工）

激励方法

a. 工作激励

工作扩大法

工作丰富法

岗位轮换法

b. 成果激励

物质激励

精神激励

c. 综合激励

榜样激励

危机激励

培训激励

环境激励

沟通

四、沟通

沟通的类型

按方式划分

1||| 言语沟通

2||| 非言语沟通

按渠道产生划分

1||| 正式沟通 p53

渠道

下行沟通

上行沟通

平行沟通

沟通网络5形式

1||| 链式

2||| 环式

3||| Y式

4||| 轮式

5||| 全通道式

2||| 非正式沟通

在小团体中的沟通

沟通网络

集束式

随机式

流言式

单线式

沟通障碍及克服

障碍

a. 人际障碍

1||| 表达能力

2||| 知识和经验差异

3||| 个性和关系

4||| 情绪

5||| 选择性知觉性

6||| 信息过滤

7||| 信息过载

b. 组织障碍

1||| 组织结构不合理

2||| 组织氛围不和谐

c. 文化障碍

克服

学会倾听

重视反馈

克服认知差异

抑制情绪化反应

沟通过程

沟通包括（编码、发送）、传递、（接收、解码、反馈）等过程

第五章 控制 考的很少

一、 控制的概念与内涵

概述

控制的本质是使实践活动符合计划要求

控制系统

1||| 控制主体

2||| 控制客体（对象）——资源

3||| 控制目标

4||| 控制的手段和工具体系

控制的基本原则

理解性考点

1||| 有效标准原则

2||| 控制关键点原则

3||| 控制趋势原则

4||| 直接控制原则

5||| 例外原则

二、 控制的类型

按控制进程

1||| 前馈控制（事前）

主要是打预防针

2||| 现场控制（事中）

职能是监督和指导

3||| 反馈控制（事后）

将计划执行的结果与预期目标进行比较，发现偏差并纠正

按控制职能

1||| 战略控制

2||| 财务控制

3||| 文化控制

4||| 营销控制

按控制内容

1||| 制度控制

2||| 风险防范控制

3||| 预算控制

4||| 激励控制

5||| 绩效考评控制

三、 控制工作过程与方法

确定目标常用的方法

1||| 利用统计方法来确定预期结果

2||| 根据经验和判断来估计预期结果

3||| 在客观的定量发现的基础上建立工程（工作）标准

控制的过程

确定标准

衡量绩效

分析与纠偏

关键环节

控制的方法和技术

层级控制 （发挥章程、规则作用）

1||| 预算控制

2||| 审计控制

3||| 财务控制

市场控制 （部门之间形成内部交易）

团体控制 （发挥企业文化作用）

控制的影响因素

环境

企业规模

下属工作能力

第二篇 组织行为学 了解下属的心理和行为表现 组织行为学研究的层次： 个体-群体-组织-（环境）

第一章 组织行为学概述

一、 组织行为学的定义与内容 p65

组织行为学定义

研究对象：研究组织中人的心理和行为表现及其规律

研究目的：提高管理人员预测、引导、控制人的行为的能力

最终目标：实现组织既定目标

组织行为学发展历史 p65

（1） 早期的工业心理学派

（2） 古典管理学派

（3） 行为学派

（4） 权变学派

（5） 系统学派

梅奥的人际关系理论是研究组织行为学的里程碑

二、 组织行为学的研究方法 p66

研究方法

问卷调查法（最常见）

访谈法

实验研究法

观察研究法

案例研究法

第二章 个体行为

一、 知觉与归因 p68

知觉

知觉类型

物体知觉

1||| 空间知觉

2||| 时间知觉

3||| 运动知觉

社会知觉

1||| 对他人的知觉

2||| 人际知觉

3||| 自我知觉

4||| 角色知觉

过程

注意

组织

解释

检索

判断

偏差

1||| 首因效应

第一印象对今后的影响

2||| 近因效应

3||| 晕轮效应（光环效应）

有好有坏“情人眼里出西施” “一白遮白丑”“爱屋及乌”

4||| 刻板印象

5||| 对比效应

6||| 投射效应

根据自己的认知来推断别人

归因

偏差

（1） 基本归因错误

别人失败尽管大环境不行，但还是归咎于他能力不行

（2） 自我服务偏见

自己的成功归于能力强，失败归结于环境不好

主要理论

海德的归因理论

1||| 内因

2||| 外因

“海内外”

凯利三维归因理论

因素

1||| 客观刺激物

2||| 行动者（行为者本人）

3||| 情境

“刺情者”——凯利有刀！

维纳的归因理论

三维度

1||| 原因源（内因-外因）

2||| 可控性（可控-不可控）

3||| 稳定性（稳定-不稳定）

“英文控”

六因素

1||| 能力高低

2||| 努力程度

3||| 身体状况

4||| 工作难度

5||| 运气好坏

6||| 外界环境

二、 价值观和态度 p69

价值观

价值的分类

斯普兰格价值观

①理论型-擅长理论分析

②经济型-以追求财富和获取利益为目的

③审美型-以追求美和美好的创造为目的

④社会型-重视社会义务和社会道德，乐于帮助他人

⑤权力型-以获得权力为个人生活目的

⑥宗教型-将信仰宗教视为生活的最高价值

罗克奇价值观

①终极性价值观-个体希望实现的最根本的目标

②工具性价值观-实现终极性价值观的手段和途径

价值观的两种属性

内容

强度

态度

态度的构成

1. 认知成分

2. 情感成分

3. 行为倾向成分

“认清清”

认知失调理论

态度和行为不一致时

个体想消除认知失调的愿望取决于（补）

1||| 造成失调的要素的重要性

2||| 个体认为自己对这些要素的可控程度

3||| 失调可能带来的后果

组织承诺 p70

1||| 情感承诺

情感上依赖组织

2||| 连续承诺

如果辞职就会失去很多

3||| 规范承诺

社会责任感和社会规范的约束

组织行为学主要关注与工作相关的态度是（补充）

1||| 工作满意度

2||| 工作参与度

3||| 组织承诺

三、 人格与能力 p71

人格

特征

独特性

稳定性

统合性

功能性

工作场所的性格分类 p71

希波克拉底气质类型分类

最早的关于人格的分类

多血质

胆汁质

“多稳胆暴”

粘液质

抑郁质

五大模型

1||| 外倾性

2||| 随和性

3||| 责任心

4||| 情绪稳定性

5||| 经验开放性

能力

分类

1||| 一般能力

2||| 特殊能力

3||| 创造力

能力结构理论 p72

瑟斯顿七维智力理论

弗农层次结构理论

加纳德多元智力理论

四、 情绪与压力 p72

情绪

情绪智力（情商）

自我意识

自我管理

自我激励

感同身受

社会技能

情绪劳动

员工所表现出令组织满意的情绪

压力

压力的成因

环境因素（宏）

组织因素（中）

个人因素（微）

压力的后果

生理症状

心理症状

行为症状

压力的管理方法

1||| 个人途径

2||| 组织途径

弗洛伊登伯格工作倦怠（or职业倦怠/职业枯竭） 长期工作带来的身心力竭

情感耗竭

人格解体（把自己当工具人）

低个人成就感

第三章 群体行为 六年考了3分

一、 群体概述 p75

群体分类

按群体构成的原则和方式

1||| 正式群体

2||| 非正式群体（成员间是松散的）

按群体成员间关系的亲密程度

1||| 初级群体

亲密度高（对价值观的塑造形成初始作用）

2||| 次级群体

亲密度低

卢因群体动力理论

B=f(P,E)

含义：任何行为都是个体内在需要与环境相互作用的产物

B：个体行为的方向与强度

P：内部动力

E：群体环境

塔克曼群体发展5阶段

形成期

振荡期

规范化期

执行任务期

中止期

二、 群体结构与群体行为特征 p76

群体行为特征

（1） 去个性化（坏的）

躲在群众中干坏事

（2） 社会助长（一个人学习效率不高）

（3） 社会懒化

（4） 从众（有好有坏）

群体中的角色

角色

由所处位置（职位）决定

角色认知

对自己的认识

角色期望

对别人行为的期望

角色冲突

忠孝两难全

群体的发展阶段

1||| 形成期

2||| 震荡期

3||| 规范化期

表现出了凝聚力

4||| 执行任务期

5||| 终止期

群体中的地位

先赋地位

与生俱来

自致地位

后天争取

三、 群体人际关系与冲突 p78

影响人际关系的因素

（1） 人际因素

（2） 社会因素

（3） 个人因素

（4） 组织文化因素

改善群体人际关系的方法

（1） 感受性训练法

（2） 角色扮演法

（3） 会谈训练法

四、 团队管理 p79

团队：是指有特定目标和高度组织化的群体

团队类型划分 p80

一个成功团队需要有的九中角色

协调者

创新者

塑造者

协作者

完善者

执行者

资源调查者

监督员

专家

团队效能三维度

1||| 团队的业绩

2||| 员工态度

3||| 行为结果

团圆，行！ （团队业绩）

第四章 组织行为

一、 组织文化p83

组织文化最古老的表现形式

文字和标识

概念

共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准、行为规范

组织文化结构

1||| 符号层（表层）

2||| 制度行为层（中层）

3||| 理论/精神层（深层）

组织文化的功能

1||| 导向作用

2||| 规范作用

3||| 凝聚作用

4||| 激励作用

5||| 辐射作用

“捣龟您激射”

组织文化建设步骤

组织文化盘点

组织文化设计

组织文化实施

二、 组织学习与创新p84

学习型组织

奠基人：彼得·圣吉

学习型组织五项修炼

1||| 自我超越

2||| 改善心智模式

3||| 建立共同愿景

4||| 团队学习

5||| 系统思考（核心）

学习型组织的特征

沃特金斯七特征

1||| 持续学习

2||| 亲密合作的关系

3||| 建立彼此相互联系的网络

4||| 集体共享的观念

5||| 创新精神

6||| 系统存取的方法

7||| 建立能力的目的

罗宾斯五特征

1||| 成员信息共享

2||| 舍弃旧观念和常规方法

3||| 成员对组织各部分的相互作用进行思考

4||| 成员之间坦诚交流

5||| 成员为组织目标而努力

张德和窦利亚

1||| 个人学习

2||| 团队学习

3||| 学习支持

4||| 授予权限

5||| 进行系统思考

冯静颖和孙建敏

1||| 组织的支持

2||| 对于环境进行关注

3||| 知识共享

4||| 领导力的驱动

5||| 不断改进

组织创新的影响因素

1||| 个体因素

2||| 组织因素

3||| 环境因素

三、 组织变革与发展p86

组织变革的手段

调整、改变、创新

组织变革的阻力

1||| 个体对变革的阻力

有选择的注意力和保持力

习惯

依赖性

对变革的有限认知

经济原因

守旧和安全感

个人权利/地位

2||| 群体对变革的阻力

群体的凝聚力

“群思”现象

自主行为的逐利性

决策过程的参与程度

3||| 组织对变革的阻力

对权力和影响的威胁

组织结构

变革成本

资源的限制

组织协议

组织文化

组织变革的

组织变革的类型（主）

1||| 结构变革

2||| 技术变革

3||| 人员变革

组织变革阻力的克服

1||| 力场分析法

2||| 时机与匹配

3||| 提高成员参与程度，减少变革阻力

4||| 正确运用群体动力

组织变革动因

1||| 外部环境的变化

2||| 技术的变化

外部动因

3||| 人的变化

4||| 组织使命变化

5||| 组织结构变化

6||| 管理机制变化

内部动因

组织变革的过程

变革动因分析

组织问题诊断

变革方案设计

实施与评价

四、 组织发展趋势p87

（1） 组织体系的发展趋势

逐渐向中小型转化

（2） 组织结构的发展趋势

逐渐扁平化

（3） 组织管理的发展趋势

管理者必须应对技术、经济、社会心理问题

五、 个人和组织的关系p87

组织认同 p88

认知角度出发

情感角度出发

社会学角度出发

第三篇 人力资源管理 如何管理好员工

第一章 人力资源管理概述

一、 人力资源与人力资源管理的概念 p93

人力资源

概念：人力资源来源于人，是能够创造价值的体力和脑力的总和

人力资源是最宝贵、最独特的资源

特征

1||| 能动性（有目的，有计划）

2||| 时效性（精力有限）

3||| 社会型（文化传统）

时代不同

国内外不同

4||| 增值性（愈加熟练）

5||| 可变性（身心状态）

6||| 再生性/可开发性（循环恢复）

人力资源管理

概念

主体：组织

目标：调动积极性、发挥工作潜能、达成组织目标（最终目的）

功能

吸引

是基础

保留

是保障

激励

是核心

开发

是手段

内容

1||| 人力资源规划（起点）

2||| 人力资源招聘

3||| 培训与开发

4||| 绩效管理（核心）

5||| 薪酬管理

6||| 员工关系管理

二、 人力资源管理的理论基础 p94

1||| 人力资本理论 舒尔茨和贝克尔

人力资源是资本可以促进经济发展

对人力资本的理解

1||| 人力资本是活的资本

2||| 人力资本是凝结于劳动者体内

3||| 人力资本内含一定经济关系

人力资源是隐形资本

人力资本的投资方式（补）

1||| 教育

2||| 培训

3||| 医疗保健

4||| 就业迁移

2||| 人性假设理论

3||| 人际关系学说理论（梅奥—霍桑实验）

社会人假设+非正式组织+霍桑效应

三、 人力资源管理的基本原理 p95

基本原理

1||| 系统优化原理

整体最优

2||| 激励动力原理

通过奖励或惩罚让员工明辨是非，对工作动力进行激励，调动积极性

3||| 能岗匹配原理

能力和岗位匹配

4||| 互补增值原理

不同技能协调

5||| 要素有用原理

任何员工都是有用的

第二章 人力资源招聘

一、 人力资源招聘的概念与原则 p97

概念

前提：人力资源规划

内容：吸引+甄选+录用

原则

因事择人

能级对应

德才兼备

用人所长

宁缺毋滥

招聘环节

1||| 招募

2||| 甄选

二、 人力资源招聘的途径 p97

内部招聘

途径

内部竞聘

档案信息库分析

内部举荐

人才储备

优点

对候选人能力认识清晰

候选了解工作要求和组织

鼓舞士气

工作量小而效率高

成本更低

缺点

近亲繁殖

办公室政治

需要培训和评估系统

内部矛盾

外部招聘

途径

1||| 社会招聘

2||| 校园招聘

优点

更多候选人

新技能和新想法带入组织

技能方面培训成本低

降低徇私可能

激励老员工保持竞争力

缺点

甄选难度大

适应时间长

打击内部积极性

用人风险大

搜寻成本高

招聘过程

招聘准备

人员招募

人员甄选

人员录用

招聘后续工作

招聘的影响因素

1||| 组织外部因素

PEST+劳动

2||| 组织内部因素

招聘要求、组织政策、组织形象

3||| 应聘者因素

求职意愿、求职动机、职业兴趣

4||| 招聘者因素

能力与素质

三、 人员素质测评方法 p99

测评类型

1||| 选拔性测评

为择优

2||| 配置性测评

为选岗

3||| 开发性测评

为培养

4||| 诊断性测评

为质检

5||| 考核性测评

为测能

测评原理

1||| 人性假设原理

2||| 个体差异原理

3||| 职位差异原理

4||| 人岗匹配原理

测评工具

1||| 信度

点是否集中

2||| 效度

点是否靠近中心

测评方法

笔试方法

优点

适用面广

成本低

大规模实施

效率高

客观

缺点

不深入（品德素养、沟通表达能力、实际工作能力）

面试方法

分类

按照是否标准化

结构化

非结构化

半结构化

按照问题性质

基于行为的面试

基于情境的面试

按照压力程度

压力面试

非压力面试

第三章 人力资源配置与流动

一、 人资资源配置 p102

概念

含义

员工岗位变化

目的

人力资源优化

原则

科学合理

依据

1. 绩效考核或任职资格考核

晋升

降职

辞退

2. 员工职业生涯发展需要

工作轮换

3. 职位空缺，从组织内部招聘

竞聘上岗

4. 组织业务、形态发生变化

内部创业

原则

1||| 要素有用

不养闲人

2||| 能位对应

3||| 互补增值

4||| 动态适应

要通过变化去适应外部变化

5||| 弹性冗余

需要100人就招105人

内容

空间配置

组织结构的设计

每个人都会被放到特定的事业部

劳动分工协作形式的选择

工作地的组织

劳动环境的优化

时间配置

标准工时工作制

综合工时工作制

不定时工作制

二、 人力资源流动 p103

理论基础

1||| 勒温场论

B=f（p，e）

B 个人绩效

p 个人能力与条件

e 所处环境

树挪死，人挪活

2||| 卡兹的组织寿命学说

组织寿命长短与沟通及成果之间的关系

0-1.5

沟通少

1.5-5

沟通多，成果也多

>5

缺乏新鲜感，沟通少

3||| 库克曲线

创造力的发挥有最佳期，超过年限就会进入衰退

4||| 中松义郎的目标一致理论

渣男理论

F=F*·cosa

F 一个人实际发挥出的能力

F*一个人潜在的最大能力

a 个人目标与组织目标之间的夹角

原则

1||| 用人所长原则

2||| 合理流向原则

3||| 最佳综合效益原则

4||| 自主原则

对组织的影响

有利

提高人力资源管理水平

提高企业竞争力

不利

重要人员离职带来损失

频繁人员变动影响工作

增加成本负担

第四章 人力资源培训与开发

一、 培训

概述

主体：企业

客体：员工

培训的意义

员工方面

提高能力和绩效

强化认同感和归属感

满足自我成长需要

组织方面

提高组织绩效

增强组织凝聚力

建立良好的组织文化和形象

方法

（1） 直接传授法

1||| 课堂讲授法（系统授课）

2||| 专题讲座法（单一主题）

3||| 研讨法（成员讨论）

（2） 实践培训法

1||| 工作指导法（老带新）

2||| 工作轮换法（轮岗）

3||| 行动学习法（受训者为主）

（3） 参与式培训法

1||| 角色扮演（cosplay）

2||| 案例研讨法（分析典型）

3||| 仿真模拟法（模拟机）

4||| 管理游戏法（玩中学）

5||| 拓展训练法（室外活动）

6||| 敏感性训练法（坦白实验）

（4） 互联网时代新型培训法

1||| 网络化学习

2||| 移动学习

3||| 混合学习（传统与网络化结合）

（5） 团队建设法（补充）

1||| 探险性学习

2||| 团队培训

3||| 行动学习

内容

1||| 知识性培训

2||| 技能型培训

3||| 态度性培训

流程

培训需要分析（首要）

培训计划与实施

培训迁移（学以致用）

培训效果评估

效果评估

柯式模型

柯克帕特里克

1||| 反应层面

对培训讲师、培训内容的感受

2||| 学习层面

评估掌握了多少知识和技能

3||| 行为层面

评估受训人员行为是否产生积极变化

4||| 结果层面（最难评估）

评估对企业的经营结果产生影响

反习未果

培训需求分析（补充内容）

模型

戈德斯坦组织培训需求分析模型

1||| 组织分析

2||| 任务分析

3||| 人员分析

培训需求循环评估模型

连续的反馈信息流，周而复始地估计培训需求

前瞻性培训需求分析模型

建立在未来需求的基点之上，具有“前瞻性”

培训需求差距分析模型

“现实状态”与“理想状态”之间的“差距

三维培训需求分析模型

基于岗位胜任力和人才测评等手段

二、 开发 p111 （职业生涯规划与管理）

职业生涯

含义

个体一生中在某个职业领域或不同职业领域内发展的职业历程

考点

1||| 只有一段

2||| 发展变化

3||| 连续不断

辨析

职业生涯规划（个人）

职业生涯管理（组织）

职业生涯理论

帕森斯特质-因素理论

1||| 个体特征分析（个人特点）——特质

2||| 工作条件与资格分析（职业特点）——因素

3||| 人职匹配（核心）

沙因职业锚理论

含义：职业选择时不愿放弃重要的信念与价值观

职业锚类型（8种）：技术型、管理型、自主型、变革创新型、稳定型、服务型、挑战型、生活型

霍兰德职业性向理论（or人格-职业匹配理论）

含义：人应该找到与自己人格类型比较接近的工作

人格划分（6种）

现实型

技术宅

研究型

学霸

社会型

社牛

常规型

老黄牛

企业型

霸总

艺术型

明星

维托克·弗鲁姆择业动机理论

M=V·E

M择业动机

V职业效价

E期望值

职业发展理论

1||| 职业准备阶段（确定职业取向）

2||| 进入组织阶段（适应融合）

3||| 职业生涯初期（提升能力）

4||| 职业生涯中期（重新评估）

5||| 职业生涯后期（退出与指导）

第五章 人力资源考评与薪酬

一、 人力资源绩效考评 p115

绩效管理

原则

1. 公开性

2. 反馈性

3. 程序性

4. 一致性

5. 时效性

内容

1||| 按过程划分

制定工作标准

进行绩效考核

反馈与改进绩效

2||| 按类别划分

业绩考评

能力考评

态度考评

考评方法

德鲁克目标管理

内容

员工共同参与目标制定，形成目标体系

特点

建立目标体系

执行参与管理

强调自我控制（Y人）

重视工作成果

过程

目标制定与开展→目标实施→成果评价

标杆管理

“抄”

关键绩效指标 KPI

由上至下安排任务

平衡计分卡

以组织的战略和使命为基础，对战略进行分解，确定衡量指标和目标值，形成考核指标体系（财务、客户、内部流程、创新与学习）

目标与关键成果 OKR

员工主观能动性+绩效沟通

经济增加值

经济增加值=税后净营业利润-资本成本

360度反馈

二、 人力资源薪酬 p116

定义

雇佣关系中一方所得到的货币收入、服务、福利之和

组成

基本薪酬

日薪、月薪

间接薪酬

五险一金、福利、企业年金

可变薪酬

奖金、期权

“可基建”

形式

（1） 货币形式

1||| 直接形式

基本工资、绩效工资、特殊津贴、其他工资

2||| 间接形式

社会保险、员工福利、其他补贴

（2） 非货币形式

表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授权等

原则

合法性

公平性

及时性

经济性（量力而行）

动态性

影响因素

企业外部

大环境

企业内部

企业战略

个人

职工职位、年限

第四篇 公共事业管理 站在国家的角度看待问题 这一篇的内容会融合很多教材内容 所以题目可能会跟学的东西不完全对应

第一章 公共事业管理概述

一、 公共事业与公共事业管理 p123

（补）公共物品

概念

用于满足社会公共消费需求的物品或劳动

基本特征

1||| 非竞争性

不减少他人使用

2||| 非排他性

不能排除他人使用或者说排除的成本非常高

延伸特征

1||| 不可分割性

只能整体消费

2||| 外部性

行为对他人的影响

好影响（正外部性）

坏影响（负外部性）

分类

1||| 纯公共物品

“外国法宝”：外交-国防-法律-环保

同时具有双非

2||| 准公共物品

不完全双非（临界点）

考点

政府是公共物品最佳提供者

搭便车心理造成市场失灵使得私人部门提供失效

公共事业

概念

目标

满足社会公共需要（公共利益）

内容

科教文卫体等社会经济事务

政治性事务

特点

1||| 公共性（最主要，最本质）

2||| 公益性

3||| 非营利性

4||| 服务性

5||| 规模性

6||| 专业性

7||| 基础性

公共事业管理

概述

主体：政府+非营利组织

目标

1||| 直接目的

提高公共事业产品的提供效率

2||| 根本目的

满足社会公共需要（公共利益）

内容

科教文卫体等事业管理

直接结果

生产和提供公共事业产品

公共事业管理的重要理论基础

公共物品理论

特征

公共性（公共需求）

公益性

非营利性

服务性

强制性

层次性

主体多样性（政府+非政府组织）

范围界定

（1） 管理学科界定

主体：以政府为核心的公共组织 客体：各种公共事业活动

目的：社会公共需求

职能：决策、计划、组织、领导、协调、控制

方法：法律、行政、经济、教育、技术等手段

环境：一般环境、行业环境、组织内部环境等

（2） 三维标准界定

1||| 组织性质（公共事业组织）

2||| 产品特征（纯公共物品、准公共物品）

3||| 需求类型（共同需要）

“需祖传”

对比

行政管理 vs 公共事业管理 p126

企业管理 vs 公共事业管理 p126

二、 公共事业管理体制 p127

公共事业组织

主体和核心：政府

制定和实施政策

生产和提供公共事业产品

建立第三方监管体系

依法管理

扩充：非政府组织

促进社会沟通

增加公共物品的供给

促进政府职能转移

促进就业

公共事业组织特点

非政府性

组织独立于政府之外

非政治性

不是政党组织

自治性

自主决策、自主管理

非营利性

不以营利为目的

志愿性

成立、参与、自愿

公益性

不为个人的私利

组织性

具有规范的组织形式

沟通性

沟通政府、市场、企业

专业性

特定领域具有专业性

错误选项

政府性

政治性

盈利性

宗教型

公共事业组织分类

国际分类

1||| 联合国（ISIC体系）

医教+其他

3类15分项

2||| 欧盟（NACE）

科教文卫+其他

5类18项

3||| 美国慈善统计中心

4||| 约翰-霍布金斯大学（ICNPO体系）

国内分类

1||| 市场经济中发挥的作用分类

市场中介组织

非市场中介组织

2||| 国民经济行业分类

20类

3||| 根据审批部门

事业类

企业类

公务类

“起攻势”

4||| 根据经济来源

自给自足型

部分收费型

无偿提供型

公共事业管理体制

基本构成要素

提供者法律地位

供给范围

组织形式

权限和设置

监督方式

基本特点

传统

1||| 主体单一化

2||| 高度行政化

3||| 自愿配置非社会化

4||| 职能扩大化

当代

1||| 多元结构

2||| 政府主导和统筹

3||| 以市场为基础

4||| 法制化与规范化

管理模式

历史演变：1保护模式 → 2干预模式 → 3市场模式

类型

1||| 政府主导型

2||| 市场主导型

便于筹资

3||| 社会主导型

4||| 综合协调型

“正式汇合”

现代化内容

管理观念现代化（先决条件）

管理体制现代化（本质）

管理手段现代化（由体制决定）

“观体手”

第二章 公共事业管理（分类管理）

一、 科技事业管理 p134

科技事业

目标：社会公共需要

主体：政府和公共部门

分类：科技研究与发展（核心）、科技教育与培训、科技服务

科技事业产品

分类

应用技术研究,它是在一定的基础科学研究的基础上,根据现实的需要综合利用知识,将科学研究提供的物化可能变为现实。 公益性研究,是指一些涉及公众整体利益,难以分割的技术研究和运用, 如关系到气象服务、灾害研究等方面的技术和研究等, 人文社会科学研究,这一类研究关注和解决的是人类自身的知识和文化发展、以及整个社会政治、经济和文化的发展问题。 基础科学研究,主要是指针对自然科学中的基本问题和基础理论的研究, 它是科技与经济发展的源泉和后盾,是新发明或技术研究的先导。

“公鸡英文”

1||| 基础科学研究

自然学科基本问题和基础理论（难以商品化）

2||| 人文社会科学研究

社会政治、经济、文化的发展问题（难市场化）

3||| 公益性研究和技术推广

涉及公共整体利益的研究与技术（难市场化）

纯公共物品（双非）

4||| 应用技术研究（外部性最弱）

将科学研究变为现实（容易商业化）

准公共物品（不完全双非）

正外部性排序

（基础研究=人文社会科学研究=公益性技术研究）>技术推广>应用技术研究

科技事业管理

特点

1||| 灵活性和机动性

2||| 整体性和协调性

3||| 长远性和遇见性

原则

1||| 系统性原则

统筹整体

2||| 灵活性原则

不确定性

3||| 能级性原则

等级差别

4||| 协作性原则

集体智慧

5||| 综合平衡原则

任务条件匹配

6||| 实用性原则

有用

7||| 适应性原则

与国庆匹配

内容

1||| 制定科技战略与计划

2||| 立法维护科技秩序

3||| 供给科技产品和服务

4||| 创新政策体系、社会资源配置

政府作用

保证科技研究顺利进行

保障科技成果生产和提供顺利进行

管理体制类型

新加内容很重要

集中型（国家统管一切）

优点

有利于长期、高风险研究

缺点

反应慢、缺激励、等级影响独立性

分散型（管理分散于各部门）

优点

需求导向、反应快、较强激励

缺点

协调难、支持不赚钱的项目难

二元型（国家和地方共同管理）

优点

综合集中型和分散型优点

缺点

复杂、难协调、多头管理

二、 教育事业管理 p138

教育事业

目标

社会共同需要

本质

保证社会成员必备的基本素质

分类

初等教育、中等教育、高等教育、职业教育

教育事业产品

属性

1||| 非排他性+竞争性 or 排他性+非竞争性

不排斥别人的同时消费、排斥成本很高

数量有限，优质资源不均衡

2||| 外部性

满足社会发展需要

准公共性

3||| 内部性

受教育者本身受益

教育事业管理

概念

广义

教育行政+学校管理

狭义

学校管理

内容

教育事业管理内容（按过程）

教育预测

第一步、依据

教育决策

关键

教育计划

行动纲领

教育组织

保障

教育评价

反馈

”预策计组价“

教育事业管理内容（按范畴）

1||| 确立教育发展规划

2||| 制定教育政策

3||| 颁布教育法规

4||| 管理教育市场

5||| 保障教育经费

政府对教育宏观管理的必要性

1||| 信息不对称

2||| 有很好的正外部性但都比较亏

3||| 迟效性和风险性

4||| 重要的社会化途径（传播意识形态）

管理体制

集权制（地方服从中央）

优点

统一规划和调配

有效监控质量

缺点

体制僵化

政策失误风险大

分权制（地方自主管理）

优点

因地制宜

发挥地方积极性

提高效率

有利于中央履行宏观职能

缺点

地方差别明显

市场调节言目性

混合制（中央地方共同管理）

优点

权力分配较为均衡

缺点

平衡管理权困难

三、 卫生事业管理 p142

卫生事业

概念

内容：医疗+卫生

目标：保障社会成员享有健康生活水准

特征

知识密集型（高精尖）

价值终极性（生命关怀）

经济依赖性（资金密集）

服务性（多无实物形态）

公益性（公共利益）

福利性（社保）

卫生事业产品

分类

1||| 医疗（治病）

2||| 卫生（预防）

3||| 医学研究（病理研发）

4||| 突发事故救护（急救）

公共产品属性

1||| 一定的非排他性+一定的竞争性 or 一定的排他性+一定的非竞争性

不排斥别人的同时消费、排斥成本很高

数量有限，优质资源不均衡

2||| 外部性

准公共物品

卫生事业产品分类（补充）

纯公共产品

基础医学研究

卫生防疫产品

私人用品

药品

治疗器械

卫生事业管理

概念

对各层次卫生行政和卫生业务管理活动的总称谓

内容

1||| 卫生行政管理

大政方针

2||| 医学规范管理

标准、认证、规程

3||| 卫生经营管理

运用、价格

“真犯瘾”

政府介入的必要性

外部性

信息不对称

需求不确定性

市场配置缺乏公平

体制

政府导向型（政府控制）

优点

保障有力

惠及全民

缺点

财政不堪重负

效率不高

社会导向型（政府监督、社会经营）

优点

动员全社会

经费使用效率高

非政府组织作用

缺点

保险费收缴不足

政府投入不足

市场导向型（政府监督、市场提供）

优点

高效满足需求

不同层次服务

缺点

个人开支庞大

缺乏公平

第三章 公共危机管理

一、 公共危机管理概述 p147

公共危机

概念

严重威胁和危害社会公共利益，印发社会混乱和公众恐慌

主体：政府介入

四大要件

1. 巨大人员伤亡或财产损失

2. 公众普遍不安

3. 公共秩序失范

4. 信任危机

特征

1||| 突发性和紧急性

2||| 危害性和破坏性

3||| 不确定性和易变性（无序性）

突急、危破、不易、社扩

4||| 社会性和扩散性

类型

公共危机管理

概念

政府危机管理

有组织、有计划、持续动态的管理

针对潜在的或者当前的危机

预防、处理、消弭危机

原则

1||| 时间性（最基本、最首要）

2||| 效率性

3||| 协同性

4||| 科学性

模式

1. 监测预警

2. 预控预防

3. 应急处理

4. 善后处理

5. 研究评估

6. 教育培训

系统

1||| 中枢系统（核心）

2||| 信息系统

3||| 咨询系统

“左膀右臂”

4||| 制度系统（基本依据）

二、 公共危机管理体制 p150

概念

公共危机预防、处置、善后等互动关系模式

分类

1||| 领导指挥制（首长负责制）

2||| 职权划分体制（相应部门管理）

3||| 责任制度（责任明确）

4||| 监督制度（促进发展）

体系建设

预警体系

法律法规

预案体系

信息检测分析

资源储备

培训

决策体系

原则

1||| 权利集中原则

首长负责制

2||| 结果有限原则

结果为导向

3||| 短期目标原则

先度过眼瞎难关

4||| 强制原则

非民主

5||| 勇于承担风险原则

敢担当、敢作为

流程

问题确认→目标排序→方案评估与选择

应对体系

工作流程

①建立应急处理小组

②调查情况、收集信息

③分析、决策、应对

基本内容

统一指挥、反应灵敏、协调有序、运转高效

善后体系

1||| 恢复与重建

2||| 调查与评估

3||| 学习与改进

角色

公共危机管理政府角色

应急主导者

风险沟通者

资源协调者

创新促进者

封住原创

公共危机管理非政府角色

1||| 危机隐患的发现者和预防者

2||| 应急保障资源的补充者

3||| 危机处理的专业服务者

4||| 危机信息的传递者

（发育）不服滴！

法治保障

概念

非常态法治

内容

1. 公共危机管理体系法制化

2. 公共危事件专门立法

3. 公民权利保障法制化

4. 政府职责法制化

中国的公共危机管理体制

应急预案体系

总体

专项

部门

地方

企事业单位

重大活动

组织体系

1||| 领导机构（国务院）

2||| 办事机构（国务院办公厅应急管理办公室）

3||| 工作机构（国务院有关部门）

4||| 地方机构（地方各级人民政府）

5||| 专家组（专业人才库）

运行机制

1||| 预测与预警

2||| 应急处置

3||| 恢复与重建

4||| 信息发布

应急保障

各类资源保障

监督管理

1||| 预案演练

2||| 宣传和培训

3||| 责任与奖惩

（补）国家突发公共事件应急预案

“一案三制”

1||| 国家突发公共事件应急预案

2||| 应急管理体制

3||| 运行机制

4||| 法制

营运法

三、 突发性公共事件的管理 p154

类型

自然灾害

水旱、气象、地震、地质、海洋、生物灾害、森林草原火灾

事故灾难

工矿商贸等各类安全事故、交通事故、公共设施事故、环境污染和生态破坏事件

公共卫生事件

传染病疫情、群体性不明原因疾病、食品安全和职业危害、动物疫情

社会安全事件

恐怖袭击事件、经济安全事件、涉外突发事件

分级

红 橙 黄 蓝

小数在前

分期

斯蒂文·芬克

前突慢解

潜伏期

突发期

蔓延期

解决期

罗伯特·希斯4R模型

减欲反复

缩减 reduction

预备 readiness

反应response

恢复 recovery

工作原则

我国的原则

以人为本，减少危害

切实履行政府的社会管理和公共服务职能，把保障公众健康和生命财产安全作为首要任务，最大程度地减少突发公共事件及其造成的人员伤亡和危害；

居安思危，预防为主

高度重视公共安全工作，常抓不懈，防患于未然。增强忧患意识，坚持预防与应急相结合，常态与非常态相结合，做好应对突发公共事件的各项准备工作；

统一领导，分级负责

在党中央、国务院的统一领导下，建立健全分类管理、分级负责，条块结合、属地管理为主的应急管理体制，在各级党委领导下，实行行政领导责任制，充分发挥专业应急指挥机构的作用；

依法规范，加强管理

依据有关法律和行政法规，加强应急管理，维护公众的合法权益，使应对突发公共事件的工作规范化、制度化、法制化；

快速反应，协同应对

加强以属地管理为主的应急处置队伍建设，建立联动协调制度，充分动员和发挥乡镇、社区、企事业单位、社会团体和志愿者队伍的作用，依靠公众力量，形成统一指挥、反应灵敏、功能齐全、协调有序、运转高效的应急管理机制；

依靠科技，提高素质

加强公共安全科学研究和技术开发，采用先进的监测、预测、预警、预防和应急处置技术及设施，充分发挥专家队伍和专业人员的作用，提高应对突发公共事件的科技水平和指挥能力，避免发生次生、衍生事件；加强宣传和培训教育工作，提高公众自救、互救和应对各类突发公共事件的综合素质。

别国的原则

1||| 迅速原则

2||| 效率原则

3||| 慎重原则

4||| 安全原则

处置过程

事前的应急准备

现场的应急处置

事后的善后

第五篇 行政伦理学

张康之

第一章 行政伦理学概述

一、 行政伦理学的概念与内涵

伦理与道德

伦理的维系

“内射穿”

亚里士多德伦理学

内容

关于道德的学科

威尔逊公共行政学

内容

研究政府为公共利益而采取行政措施

最基本问题：效率与公平的矛盾关系

《行政学研究》——为公共行政学系统研究奠定基础

行政伦理学 （伦理学+公共行政学）

内容

研究行政管理中的伦理和道德问题

研究对象

版本一（李建华）

1||| 行政伦理主体

2||| 行政伦理关系

3||| 行政行为

版本二（张康之）

1||| 行政道德

2||| 行政伦理关系

基本问题

1||| 公共利益问题 （首要目标）

是否符合公共利益（根本目的）

2||| 行政正义问题

平等

3||| 行政责任问题

主观责任

客观责任

4||| 治理与善治问题

治理

泛指任何一种活动的协调方式

善治

1||| 合法

2||| 法治

3||| 负责

4||| 透明

5||| 有效

“公正人善”

形成发展

伊顿是最早意识到行政伦理问题的学者

威尔逊的《行政学研究》标志着公共行政学作为一门学科开始出现

行政伦理手册被视为行政伦理学方面最具有里程碑意义的著作

行政伦理学价值

1||| 为公共决策提供价值标准

2||| 倡导行政人员对宪法忠诚、对人民热爱

3||| 行政人员的行为指南

“法人价值” 法律-人民-价值-指南

二、 行政伦理学中的哲学问题

伦理精神

内涵

1||| 权力意志

等级关系的精神形态

2||| 法的精神

个人生存利益要求

3||| 伦理精神

文化心理核心要素

关系

时期不同价值不同

权力意志主导时期

伦理精神→规范矫正

法的精神主导时期

伦理精神→规范调节

社会治理模式 社会治理模式是与生产力发展水平相适应的

社会治理中的伦理需要 为什么需要伦理？

公共管理主体的多元化以及平等合作关系

公共管理打破治理者与被治理者的严格界限

组织规则贯穿伦理精神，才会得到广泛认同和遵守

伦理精神的量变积累才会产生质变

伦理价值

科学观与伦理观

科学观 如何做事

1||| 效率观

2||| 法治观

3||| 权力观

“效法权”+伦

伦理观 做正确的事

1||| 世界观

2||| 价值观

3||| 人生观

公平与公正

公正=公平+正义

社会公正是对一切社会治理所提出的一项基本要求

公共管理所追求的公正是一种动态的、发展的公正

第二章 行政伦理规范 行政人员该怎么做才是符合伦理道德的呢？

一、 行政伦理规范概述 p168

规范

行政伦理规范

概念

主体：行政人员

对象：行政人员、行政行为

本质：伦理规则和道德标准

本质

社会对行政人员基于公共秩序提出的道德愿望和要求

1||| 行政伦理规范是主观性和客观性的统一

2||| 行政伦理规范是他律和自律的统一

特征

1||| 政治性

国家意志

2||| 强制性

强制约束

3||| 示范性

社会影响

4||| 程序性

制度形式

“范丞真强”

作用

一般作用

“道法社经文”

对道德秩序维护作用

对法律规范补充作用

对社会教育示范作用

对经济发展巩固作用

对文化传承开创作用

对行政人员的作用

导向

规范

调整

“捯规整”

主要体现

道德义务+道德责任

行政规范vs法律规范

二、 行政伦理规范的生成与历史演变 p170

生成与演变

依据

行政伦理的社会本质

客观社会基础（经济基础）

生成

行政伦理规范的社会性

行政人员的道德实践

演变

农业社会-忠

恪守礼仪、克明俊德、正人先正己、公忠正义、廉洁勤政

工业社会-法

忠于国家、政治中立、力倡廉洁、忠于职守

后工业社会-伦理价值

三、 行政伦理规范的基本内容 p171

廉洁奉公

概述

是行政人员必备的最基本的行政道德、行为道德的底线

子主题

勤政为民

概述

应勤于政务、忠于职守、一心为民、服务于民

勤政为民三种意识

责任意识

学习意识

宗旨意识

“学总则”

求真务实

求真务实具体表现

思想（真心实意）

服务能力（真才实学）

服务行为（真抓实干）——落脚点

第三章 行政纪律 用来规范行政人员的硬规定我们叫行政纪律

一、 行政纪律概述

概念

主体

行政组织

目的

维护公共利益和（组织整体利益）

客体

行政人员

性质

强制性的行为规范

特征

具体性

强制性

公共性

社会型

“巨强公社”

基本内容

国外

政治中立-忠于职守-严守秘密-廉洁奉公-财产公开-品行优良

国内

1||| 政治纪律

政治性质行为

2||| 工作纪律

日常工作

3||| 保密安全纪律

特殊岗位

4||| 廉政纪律

廉政建设

5||| 财经纪律

经济秩序

6||| 道德纪律

社会公德、职业道德

政工秘，财廉道

二、 行政纪律的地位和作用

地位

作用

1. 有利于加强行政人员队伍建设

2. 有利于实现行政人员管理的规范化

3. 有利于促进社会主义精神文明建设

三、 行政人员的他律与自律

他律与自律

他律：外资啊的约束和规范

局限性

1||| 作用范围有限

2||| 作用层次有限

3||| 行政自由裁量的要求

自律：内在的道德规范 最基本、最深刻的内在根据

必要性

1||| 行政伦理社会属性对自律的要求

2||| 行政权力公共性质对自律的要求

3||| 行政自由裁量行为的规范对自律的要求

提升途径

a. 树立良好形象

b. 加强学习实践

c. 加强四自磨炼

1||| 自重

2||| 自省

3||| 自警

4||| 自励

“重省sheng警力” 关键落脚点：自觉

他律和自律相结合 （系统性工程）

他律方面：加强制度建设、规范行政人员行为

自律方面：加强自律，促使行政人员实现人格道德的升华

行政人格养成的三大阶段（补充）

第一阶段是以履行行政义务为核心的道德他律时期，

第二阶段是以形成行政责任心为核心的道德自律时期；

第三阶段是将行政理想、行政态度、行政义务、行政责任心、行政纪律、行政技能、行政荣誉、行政作风等融为一体，将他律与自律有机统一起来的行政人格形成与完善时期。

第四章 行政忠诚、行政责任、行政正义 行为上规范了内心是否规范就是本章研究内容

一、 行政忠诚 p183

概述

主体

行政人员

本质

自觉自愿的尽心尽力与尽职尽责

行政忠诚 vs 个人忠诚

区别

主体（行政人员vs社会成员）

来源（行政活动vs日常活动）

联系

个人忠诚是行政忠诚的基础

行政忠诚是个人忠诚的升华

两者特定情况下会发生激烈冲突

特点

1||| 对谁忠诚

1||| 时代性

历史阶段

2||| 阶段性

阶级属性

3||| 民族性

地域差异

2||| 为什么忠诚

层次性（对组织上级忠诚→对职业政府忠诚→对国家人民忠诚）

3||| 怎样忠诚

自主性

自我选择

自觉性

良知主导

都表现为理智的服从

2W1H

功能

一般功能

行政组织高效有序运行的基本前提

国家意志和公共利益实现的必要保障

具体功能

1||| 激励功能

2||| 规范和约束功能

3||| 凝聚功能

4||| 维护和保障功能

5||| 价值实现功能

控制、信任、行政忠诚

控制

信任

组织或群体对其成员的信任是忠诚产生的催化剂

个人对组织的认同和信任是忠诚产生的必要条件

培育

1. 行政管理道德化

2. 尊重、信任、参与管理

3. 建立健全行政忠诚机制

建立健全/影响机制

组织文化

组织管理制度

组织领导层的支持与参与

文职惨

二、 行政责任 p186

概念

为公共服务的职责

职责

担责

追责

行政职责的内涵

行政人员在行政实践过程中需要承担的内在责任

“为公益服务的职责”三个方面的统一和综合

类型

（1） 主观与客观库珀

客观方面

1||| 对上下级负责

2||| 对公民负责

3||| 对选民和官员负责

“上下公选”

主观方面

自己对忠诚、良知、认同的信仰

（2） 狭义与广义

狭义的行政责任

行政人员的托管-代理

广义的行政责任

1||| 国家对公众负责（宏）

2||| 行政系统间层级负责（中）

3||| 狭义行政责任（微）

特点

1||| 鲜明的政治性

2||| 来源于行政管理的职责和义务

3||| 实质上的具体性

4||| 制度的又是伦理的

5||| 监督、控制、制裁的统一

6||| 不完全表现为明文示意（潜规则）

行政责任体系p189

含义

基础

法律关系

权利关系

伦理关系

包含

政法道

法律责任

行政责任

道德责任

类型

1||| 客观行政责任

社会习俗演化的结果，具有外在的约束特性

2||| 主观行政责任

来自自我约束

行政道德责任

三、 行政正义 p191

行政程序正义

含义

行政制度的约束下，任何人都不能僭越制度规范

地位

行政实质正义的重要前提

价值

1||| 合理限制公权力，保证公共权力不偏离公共利益方向（首要价值）

2||| 能够维护行政程序的理性选择功能

3||| 能够保障公民受到平等尊重

原则

1||| 符合社会正义价值

2||| 具有现实可操作性

3||| 必须公开透明

“透明-操作-正义”

实现

制定方面：鼓励公众参与

前：参与程序制定

中：广泛听取意见建议

后：构建反馈体系

依法方面：依法行政

1||| 保持行政者利益独立

避嫌

2||| 建立行政监督机制

他律

3||| 完善民主行政体系

执行过程中也要明珠

行政实质正义

含义

1||| 行政结果必须符合行政正义价值目的

2||| 对于社会伦理价值的引导

3||| 对于行政程序的忠诚

地位

最终目的是要在实质的层面实现正义价值

标准

1||| 人民权利是最高正义标准

2||| 保障社会公民的平等地位

3||| 行政事件处理彰显社会正义

最高-社会-地位

实践途径

1||| 建立正义基本行政制度

路线

2||| 对行政道德审视

判断审视路线

3||| 进行公共伦理监督

还要靠人监督

“审视监督制度”

原则

A.依法行政原则 B.信赖保护原则 C.合理选择原则 D.公正赔偿原则 E.权责明确原则

第五章 行政伦理监督 如果达不到要求就需要用监督的方式去遏制

一、 行政伦理监督概述

行政监督

概念

主体：专门机构or特定人群

对象：行政组织+行政人员

性质：依法监督

分类

1||| 按主体划分（内部监督+外部监督）

2||| 按过程划分（事前监督→事中监督→事后监督）

3||| 按所依据规范划分（例行监督+例外监督）

4||| 按监督方式划分（直接监督+间接监督）

5||| 按层级关系划分（自上而下+自下而上）

行政伦理监督

概念

狭义

广义 （本书就是把行政伦理监督看成广义的）

作用

一般作用

站在行政伦理学学科的角度进行阐述

促进公共行政价值实现

促进行政体系价值实现

促进行政人员职业意识强化

惩罚和激励作用

现实作用

加强人民民主政治建设

建设服务型政府的重要方式

保证党员干部廉洁从政的重要方式

保护人民群众的合法权益

特点

监督主体的多样性

监督对象的特定性和广泛性

监督内容的广泛性

监督过程的互动性

二、 行政伦理监督法制化

三、 我国的行政伦理监督

我国的行政伦理监督

外部监督体系（行政系统外的主体）

1||| 权力监督

人大+人常

工作计划审议

罢免

质询

调查、视察、执法检查

2||| 政党监督

我党+民主党派

日常监督

专门监督

信访监督

3||| 社会监督

团体+媒体+公民

询问、批评、建议

申诉、控告、检举

舆论监督（媒体）

4||| 司法监督

法院+检察院

打击违法犯罪

5||| 监察监督

监察委

监督检查

大家职务犯罪

失职问责

内部监督体系（行政系统内的主体）

一般监督

1||| 上下级监督

2||| 职能监督

3||| 主管监督

专门监督

审计监督

发展

建国前

建国后

I. 确立阶段（人民监察委员会）

II. 调整阶段（监察部）

III. 恢复和发展阶段（国家监察委员会）

发展趋势

问题

缺乏整合机制

需完善制度体系

需完善监督方式

完善

合作型政治生态

加强体系建设

形成有效策略模式

第六篇 公文写作

第一章 公文知识点

发文字号

包括

发文机关代字

年份

发文顺序号

“无年无第，六角无虚”

联合行文用主办机关代字

版心

1||| 版头

2||| 主体

3||| 版记

（1） 抄送机关

（2） 印发机关

（3） 印发日期

紧急程度

公文

特急

加急

电报

特提

特急

加急

平急

秘密程度

绝密

30年

机密

20年

秘密

10年

公文处理

拟制和发文共同流程

整理归档

清退、销毁、暂存、立卷归档

广义公文

1||| 法定公文

2||| 专用公文

3||| 事务文书

机关

团体

事业单位

第二章 公文写作

公文类型

重点

报告

含义

机关单位向上级机关汇报工作、反应情况，回复上级机关询问时所用的文种

格式

标题

发文机关+事由+文种

称谓/主送机关

1||| 写给上级单位：xx单位

2||| 写给领导：尊敬的领导

落款

1||| 发文机关署名

2||| 发文日期

a. 可以写考试当天日期

b. 如果是材料规定xxxx年xx月xx日那么就这么写

内容

开头

1||| 抄材料中的事由，内容要抄的简短明确

2||| 开头结束语规范

现将有关事项报告如下

现作如下报告

特报告如下

主体

结尾

特此报告

特此汇报

专此报告

以上报告，如果不妥，请指正

通报

函

纪要

请示

通知

辅助

公告

批复

基本 不考

命令

1||| 发布令

2||| 行政令

3||| 嘉奖令

4||| 任免令

5||| 惩戒令

决定

考纲未涉及

通告

意见

议案

得分要素

格式

背

标题

发文机关+事由+文种

称谓/主送机关

1||| 写给上级单位：xx单位

2||| 写给领导：尊敬的领导

落款

1||| 发文机关署名

2||| 发文日期

a. 可以写考试当天日期

b. 如果是材料规定xxxx年xx月xx日那么就这么写

内容

抄材料

开头

主体

结尾

人物对照表

激励

第一篇 管理学基础

第〇章 总结

第一章 管理学概述

对管理的理解（or内容）p4

1||| 决策（首要职能）

2||| 组织（根本职能）

3||| 领导

4||| 控制

5||| 创新

管理的本质是

协调

不同学者对管理的看法

管理二重性

自然属性

社会属性

管理的科学性和艺术型

科学性

管理是一门学科有自己的原则、理论

艺术性

根据实践，采用不同的方式与方法

管理的基本原理 p4

1||| 人本原理（首要原理）

2||| 系统原理

3||| 效益原理

4||| 适度原理

5||| 责任原理

6||| 适度原理

7||| 伦理原理

管理发展史

早起管理思想

经济人、劳动分工——亚当·斯密

人事管理之父——欧文

古典管理理论 p7

科学管理研究——泰勒

如何提高生产效率（核心）

计划职能同执行职能分开

改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人

改进分配方法，实行差别计件工资制

改进生产组织，加强企业管理

一般管理研究——法约尔

企业六大活动

十四条管理原则

管理的要素：计划-组织-指挥-控制-协调

科层组织研究——韦伯

三种权利

1||| 传统型权力

2||| 个人魅力型权力

3||| 法理型权力（最推崇）

行为管理理论 p8

霍桑实验——梅奥

XY理论——麦格雷戈

现代管理学派

社会协作系统——巴纳德

组织是一个协作系统

协作系统的三个基本要素

1||| 信息的沟通

2||| 共同的目标

3||| 协作意愿

“狗同鞋”

经理人员的职能

建立和维持信息系统

从不同的组织成员那里获得必要的服务

规定组织的共同目标

管理决策理论——西蒙

管理本质的协调研究——明茨伯格

当代管理理论

企业再造理论——哈默与钱皮

管理活动的时代背景

（1） 全球化

（2） 信息化

（3） 市场化

资源配置中无形的手

1||| 价格机制

2||| 供求机制

3||| 竞争机制

第二章 决策（决策是管理的基础） 是把计划的部分也并进来了

一、 决策的概念与内涵 p14

决策5要素

1||| 决策主体（核心）

2||| 决策制度

3||| 决策方案

4||| 组织目标

5||| 不确定性情境

决策的功能与任务p14

决策的分类

根据环境可控

1||| 确定型决策（可控）

eg：存银行

只有一种确定结果

2||| 风险型决策（半可控）

eg：抽牌

虽然不能预判哪种结果会发生但是发生的概率可知

3||| 不确定型决策（不可控）

决策者的个性和经验对此类决策影响最大

eg：新冠的伤害

什么都不知道

根据决策问题

1||| 程序化决策

是指可以通过某种例行方法来做出的一项重复性决策，它的 目的就是解决管理中面临的这些结构化问题的。

2||| 非程序化决策

是指使用独特的、非重复性的方法做出的决策，它的目的 是解决组织中不经常、信息模糊的非结构化问题的。

根据决策主体

1||| 个体决策

单个人

2||| 群体决策

优点

多个人，集思广益

缺点

群体压力

责任不清

少数人统治

根据时间长短

1||| 长期决策

2||| 短期决策

根据策略层次

1||| 战略决策

2||| 战术决策

3||| 业务决策

根据决策起点

1||| 初始决策

2||| 追踪决策

根据现代决策方法

1||| 软方法-定性决策法

2||| 硬方法-定量决策法

决策的特征 p15

目标性

可行性

动态性

整体性

创造性

二、 决策的过程和影响因素 p15

决策的过程模型

识别问题

诊断原因

确定目标

制定备选方案

评价、选择备选方案

实施和监督

szqzps

决策的影响因素

1||| 环境

2||| 组织的历史

3||| 决策者的特点

4||| 组织文化

决策的准则

提高决策效率和效果的准则

1||| 重要性原则

抓重点

2||| 准确性原则

信息准确性很重要

3||| 灵活性原则

要根据环境改变设当调整

不确定情境下决策方案选择准则

1||| 乐观准则

2||| 悲观准备

3||| 等概率准则

4||| 最小后悔准则

三、 环境分析与理性决策 p16

环境分析的常用方法

1||| 一般环境分析方法——PEST

1||| 政治

2||| 经济

3||| 社会

4||| 技术

2||| 具体环境分析方法——波特的五种力量模型

1||| 潜在进入者

2||| 替代产品

3||| 卖方议价实力

4||| 买方议价实力

5||| 行业竞争者

3||| 内外部环境综合分析方法——SWOT

优势S

劣势W

内部环境

机会O

威胁T

外部环境

4||| 针对环境变化的分析方法——脚本法

可分为定性脚本发和定量脚本法

理性决策 vs 行为决策 p17

1||| 理性决策 （科学决策/古典决策理论）

代表人:边沁

最优化准则、组织利益最大化（经济人）

2||| 行为决策 （有限理性决策）

代表人：西蒙、巴纳德

满意原则

代表模型 p18

DHS

HS

BHS

3||| 非理性决策

代表人：林德布罗姆

模型

1||| 渐进决策模型

2||| 政治协调决策模型

3||| 领导集体决策模型

4||| 精英决策模型

活动方案生成方法p19

1. 5W2H

2. 头脑风暴法奥斯本

3. 德尔菲法（or专家调查法）

4. 强迫联系法

四、 决策的实施与调整 p21 （计划并入此节）

计划类型

层级划分

战略计划

高层制定

战术计划

有关组织活动具体如何运作

作业计划

执行层面

“作战战”

阶段划分

长期计划

中期计划

短期计划

“长中短”

内容划分

综合计划

专业计划

项目计划

“综专项”

计划编制过程

制定计划目标

估量现状与目标之间的差距

预测未来情况

制定计划方案

实施和总结计划方案

计划编制的方法

1. 滚动计划法

弹性和适应性，保证计划符合实际情况

2. 项目计划技术

对项目的目标及活动予以统筹，以便能在固定的时间内，以最低的成本获取项目预期效果

3. 计划评审技术

核心工具是网络图

4. 甘特图

横道是时间，竖道是完成情况，空白表示没有进行工作

推进计划的流程与方法

1. 目标管理（or成果管理/责任制）彼得·德鲁克

人性假设：Y理论或自我假设

2. PDCA循环 威廉·戴明

plan

do

check

action

3. 预算管理

决策的追踪与调整

特征

（1） 回溯分析

（2） 非零起点

（3） 双重优化

（4） 心理障碍

方法

（1） 鱼刺图

用于发现因果关系

（2） 雷达图

“五边形战士”

（3） 趋势图

（4） 饼图

马工程的特殊方法

（1） 鼠标实验

（2） 动眼技术

（3） 决策移窗技术

第三章 组织

一、 组织的概念与特征

概念：把适合的人放到适合的工作中去

二、 组织设计的任务和影响因素

组织设计的概念

对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合

组织设计的任务

静态

1||| 职能设计

2||| 部门设计

3||| 层级设计

动态

1||| 沟通系统设计

2||| 管理规范设计

3||| 激励设计

组织设计的影响因素

环境

战略

技术

规模

组织发展阶段

组织设计的原则

1||| 目标一致原则

2||| 分工与协作原则

3||| 有效管理幅度原则

4||| 权责对等原则

5||| 柔性经济原则

三、 组织结构

概念：使工作任务得以分解、组合、协调的框架体系

内容

工作任务的分解

任务组合

组织协调

机械式组织（权力集中） vs 有机式组织（权力分散） p30

组织结构

1||| 职能结构

2||| 职权结构

3||| 层次结构

4||| 部门结构

职能职权，层次部门

机械式与有机式

机械式

适合古板，环境稳定的

特点

基于职能的高度专门化

僵化

信息集中高层

垂直领导

对组织的忠诚和对上级的服从

强调固有知识（不喜欢创新）

有机式

适合动态，环境变化的

特点

基于知识与经验的专门化

柔性的职务与权限

信息的分散与共享

水平的沟通与信息传递

对工作和技术的忠诚

敲掉吸收外部智慧

组织结构的基本类型 p31

1||| 直线制组织（军队型）

概述

1||| 所有职位都实行从上到下的垂直领导领导

2||| 下级部门只接受一个上级的指令，各级负责人对其下属的一切问题负责

3||| 组织不设专门的职能部门，所有管理职能基本上都由各部门的主观自己执行

特点

最早使用、最简单

适合生产单一的小企业

优点

1||| 设置简单

2||| 权责关系明确

3||| 利于组织的有序运行

缺点

1||| 专业化水平低（没有专业化分工）

2||| 缺乏横向沟通（主任之间无法直接沟通）

3||| 对管理人员要求高（因为领导什么都要管）

2||| 职能制组织（U型、多线型）泰勒

概述

以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作

特点

设立职能机构，专业化程度高，有实权

适合生产单一、生产积累产品的中小企业

优点

1||| 专业化程度高（最突出的优点）

2||| 减轻管理人员压力

3||| 利于降低管理成本

缺点

1||| 缺乏协调（部门主义）

2||| 职责不清（多头领导）

3||| 不利于通用型人才培养（大家都是专才）

3||| 直线职能制组织

特点

以直线制为基础，在各层级中设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业领导，仅仅是参谋部门没实权

适合中小型组织

优点

1||| 统一指挥与专业化管理相结合

2||| 能有效减轻管理者负担

缺点

1||| 协调难度大

2||| 损害下属的自主性（下属没有自主性，集权性太高）

3||| 降低对环境的适应能力（下属没有自主性，就没办法自主去随机适应）

4||| 降低决策效率（任何决定都要经过厂长同意才能执行）

5||| 增加管理成本（管理人员冗余）

4||| 事业部制（M型、斯隆模型）

特点

“集中决策，分散经营”——大事高层决策，经营完全交给事业部去做

适合现代大企业

每个事业部都是一个完整的生态

优点

1||| 权利下放。有利于最高领导层专注于战略策划与决策

2||| 有利于培养通才。事业部主管能自主处理日常工作，有助于加强责任感，发挥经营主管的主动性和创造性。

3||| 提高了组织对环境的适应力

4||| 实现事业部高度专业化，也能让企业容纳各种差异化事业部，形成大型联合企业

缺点

1||| 机构重复设置，管理人员膨胀，导致管理成本上升

2||| 各事业部独立性强，容易忽略整体利益，容易滋生本位主义

5||| 矩阵制

概念

即按照职能-垂直领导又按照产品或项目-横向领导关系

每一名下属同时接受两名上司的领导，项目组人员来自不同的部门，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作，项目小组为临时负责人也是临时委任

优点

1||| 机动性强

2||| 目标明确、人员结构合理

3||| 异质组合容易碰撞出创意火花

4||| 沟通顺畅

缺点

1||| 稳定性差

2||| 多头指挥

3||| 权责不对等

四、 组织整合

正式组织vs非正式组织

正式组织：有明确的制度、责任

非正式组织：小团体

管理规模=管理幅度×管理层次

组织设计中的集权与分权

职权类型/形式

1||| 直线职权

垂直领导，不能越级

2||| 参谋职权

建议、审核、评价，没实权

3||| 职能职权（直线职权分一部分权利给参谋）

除了听取参谋的意见外，还可以授予一部分权力给参谋让其直接管理下属

集权与分权

促进组织分权的因素

1||| 组织的规模

2||| 活动的分散性

3||| 培训管理人员的需要

第四章 领导 混入了激励+沟通内容

领导

一、 领导的概念与内涵

概念

指挥、带领、引导、鼓励部下为实现组织目标而努力的过程

领导三要素

1||| 领导者 l

2||| 被领导者 f

3||| 情景 s

L=f（l，f，s）

领导权力来源

职位权利

1||| 奖赏权力

2||| 强制权力（是一种惩罚的权力）

3||| 法定权力

“强发奖”

个人权利

1||| 参照权力（个人魅力）

2||| 专家权力（钟南山）

“参加”

领导 vs 管理

二、 领导的一般理论

要素一：领导与领导者 p40

一、 领导特质理论 （世界发展是由英雄推动的）

理论：成功的领导基于领导个人特质

二、 领导行为理论

（1） 勒温三种领导方式理论

最早的领导行为理论 权力定位为基本变量

1||| 独裁

领导者个人决定一切，布置下属执行。（工作效率最低，社交）

2||| 民主

领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。（工作效率高，任务能完成）

3||| 放任

领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。（能完成目标，缺乏责任感）

（2） 坦南鲍勃&施密特连续统一体理论

需要考虑管理者、下属和环境三个方面的因素

（3） 俄亥俄州立大学领导四分图理论

右上角的为：最有效的领导行为

（最差）低定规且低关怀，领导方式效果差不注意关心爱护下属，不与下属交换思想、交流信息，与下属关 系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。

高关怀而低定规，较为关心领导人与下级之间的关系，能让下属达到高绩效和高满意度

高定规且高关怀，领导方式较好

低关怀而高定规，最关心的是工作任务

（4） 穆顿 《管理方格》管理方格理论

概念

是探讨什么样的领导方式可以使资源更有效地转变为结果。 横轴代表对生产的关心，包括结果、绩效、利润、任务的完成等 纵轴代表对人的关心，包括上级、下级、同事、客户等

乡村俱乐部型（左上） 任务型（右下） 贫乏型（左下） 团队型（右上，最有效） 中间型（中间）

x轴：对生产的关心程度

y轴：对人的关心程度

（5） 汉布里克&梅森领导团队理论

就是去研究领导层的理论

(1)高层管理人员在进行决策和行动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因素的影响

(2)要更好地预测组织的绩效，则应该了解整个高层管理团队的特征

(3)在大样本研究在实际操作中运用人口统计学变量，但它并不能精确，还需进一步处理

要素二：领导与被领导者 p43

（1） 赫兹&布兰查德情景领导模型 （or领导生命周期理论）

概念

（领导去适应环境）情境领导模型强调有效的领导应该根据下属的成熟度去匹配相应的领导者行为，而不存在一般意义上最好或最差的领导。情境领导模型供了一种动态的视角，领导者的行为需要与情境相匹配。

R1：有能力没意愿

S1

R2：没能力有意愿

S2

R3:有能力没一元

S3

R4:有能力有意愿

S4

成熟度R

1||| 工作成熟度

2||| 心理成熟度

（2） 葛伦领导—成员交换理论（LMX）

概念

该理论认为领导者并不是以同样的领导行为对待所有下属，而是对于不同特点的下属会采取不同的领导方式；该理论强调发展成熟的领导者和下属的关系。

根据关系的不同

圈内人

（与领导者关系密切，努力工作）

圈外人

（与领导者的关系质量较低，工作满意度和组织承诺较低）

领导-成员建立关系的 4个影响因素

1||| 贡献

（超出职位描述的工作表现）

2||| 情感

（友谊和喜欢）

3||| 忠诚

（忠实和共同承担责任）

4||| 职业尊重

（对对方职业能力的尊重）

职中共情

关系建立的三阶段

角色发现

领导者需要去发现下属的相关技能和动机，下属试探领导者能够ᨀ 供的资源，经过 多次相互测试，确定他们是保持在圈外人，还是发展成为圈内人，后者则进入关系建立的下一个阶段。

角色开发

领导者和下属通过一起工作继续尝试和调整他们之间的相互关系，双方投入自己的 价值，最终形成合理的交换关系。

角色实现

领导者和下属的关系变得更为牢固，他们通过协商细化交换关系的安排，从而能 够更有效地合作，同时建立相互信任、尊重、忠诚和理解的情感联系。成熟而高质量的关系就此出现。

（3） 明茨伯格领导者角色理论

领导者在对待不同事情时候 所扮演的校色是不一样的

概念

认为管理者需要在不同的角色间进行转换

角色转换分类

人性绝！

人际关系角色

1||| 挂名首脑

2||| 领导者（权力最明显）

3||| 联络者

信息传递角色

1||| 监听者

2||| 传播者

3||| 发言人

概要

决策制定角色

1||| 企业家（创业者）

2||| 故障排除者（问题处理者）

3||| 资源分配者

4||| 谈判者

要素三：领导与情景 p45

（1） 费德勒 权变领导理论 （or领导情境理论）

权变类理论中的一种

LPC（最难共事者调查问卷）（补充）

积极的64分以上——高LPC 关系导向型

消极的57分以下——低LPC 任务导向性

套话：该理论认为虽然不存在一种普遍适用的最佳领导方式但在不伺情况下都可以找到一种与特定环境相适应的有效的领导方式。

概念

组织的效率取决于 两个变量的相互影响

1||| 领导者风格

分类

（1） 任务取向型

（2） 关系取向型

概要

2||| 情境的有利性

某一种情景能赋予领导者多大的权力和影响力

情境是否有利的三个方面

1||| 上下级关系

下属对领导者尊敬和信任的程度

2||| 任务结构

需要完成的具体任务或工作的特点

3||| 职位权力

与领导职位相联系的权力

”上下任职“

结论： 情境中等有利采用关系导向领导风格表现更好 情境最有利最不利采用任务导向领导风格表现更好

提高组织绩效方法

1||| 根据情境选择合适的领导者

2||| 改变情境，以适应领导者的风格

（2） 豪斯的路径—目标领导理论

领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标

激励

三、激励

激励理论

行为基础理论 p49 （or内容型激励理论）

马斯洛需要层次理论

基本观点

人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程 当较低层次的需要基本得到满足后，更高一层次的需要就会出现；任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失。 各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。 高层次的需要出现后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大降低。 未满足的需要才具有激励作用，已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。

需求层次

1||| 自我实现需要

2||| 尊重需要

高层次—内部满足

3||| 社交需要

4||| 安全需要

5||| 生理需要

低层次——外部满足

这几个主导需求在不同时期所占的主导地位不同 主导需求也是最为能够激励员工的（找员工的痛点）

赫茨伯格双因素理论 （or激励-保健因素需要）

赫是“双”赤

1||| 保健因素—通常与工作条件和工作环境有关 有了不会激励到，但没有一定不行

与不满情绪有关

企业政策

工作环境

劳动保护

人际关系

安全

2||| 激励因素—通常与工作内容和工作本身有关 有了会激励到，没有也能行

与满意情绪有关

工作表现机会

工作愉悦感

工作上成就

工作成绩得到的奖赏

对未来发展的期望

职务上的责任感

保健因素只能消除不满意 激励因素才是调动人们积极性的关键

麦克利兰成就需要理论 （or后天需要理论）

1||| 成就需要

是争取成功、希望做得最好的需要

2||| 权利需要

是影响或控制他人且不受他人控制的需要

3||| 亲和需要

建立友好亲密的人际关系的需要

人的高层次需求只有这三种

过程型激励理论 p50

亚当斯公平理论 （or社会比较理论）

概述

1||| 主要研究报酬分配合理性、公平性对员工工作积极性的影响

2||| 人们对报酬是否满意是一个社会比较过程， 满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬

比较

横向比较较（将自己的相对报酬与他人的相对报酬）

纵向比较较（将自己当前的相对报酬与自已过去的相对报酬）

=公平，积极性不变 >公平，积极性增加 <公平，积极性减少

公平感是一种主观心理感受

结论

人们往往高估自己的投入↑和他人的收入↑

人们往往低估自己的收入↓和他人的投入↓

弗鲁姆期望理论

今年不会出案例题了

概述

人们的激励程度取决于经其努力后取得的成果的价值v与他对现实目标的可能性E估计的乘积

公式

M=V·E

M激励力

人们所感受到的激励程度

V效价 [-1,1]

1||| 目标吸引力大小

2||| 达到目标后的奖励的吸引力大小

E期望值 [0,1]

1||| 达到目标的概率

2||| 获得奖励的概率

只有V、E都高的时候M才高 其他三种情况都是低

方法论

1||| 处理好努力与绩效的关系

人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标。

2||| 处理好绩效与奖励的关系

人们总是希望在取得绩效后得到奖励

3||| 处理好奖励与满足需要的关系

人们总是希望自己获得的奖励满足自已某方面的需要

洛克目标设置理论

了解

人们努力的程度取决于以下方面

1||| 目标明确性

2||| 目标难易性

3||| 目标责任清晰度

4||| 目标接受度

工作绩效水平取决于

1||| 组织支持

2||| 个人的能力与个性特点

达标后的激励方式

1||| 内在报酬

内心自我满足

2||| 外在报酬

外界给予的回报

行为强化理论 p51

斯金纳强化理论

概述

当对一个行为肯定→该行为就会重复出现 当对一个行为否定→该行为就会消失

强化分类

（1） 依据强化目的可分为

1||| 正强化

是指通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到加强

2||| 负强化（打预防针）

是指预先告知某种不符合要求的行为或不良 绩效可能引起的后果，引导职工按要求行事，以此来 回避令人不愉快的处境。

对行为增强或保持

3||| 惩罚

是指对令人不快或不希望的行为给予处罚，以 减少或削弱该行为

4||| 自然消退（不搭理）

是指通过不提供个人所期望的结果来减少某行为的发生

对行为进行削弱

（2） 依据强化方式可分为

1||| 连续强化

对每个行为都给予强化

2||| 间断强化

并非对所有行为都进行强化

应用原则

第一，要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。（要及时强化）

第二，对所期望取得的工作业绩应予以明确的规定和表述。（表达希望员工干什么）

第三，对工作业绩予以及时的反馈，即通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者（对工作的满意度要及时告诉员工）

激励方法

a. 工作激励

工作扩大法

工作丰富法

岗位轮换法

b. 成果激励

物质激励

精神激励

c. 综合激励

榜样激励

危机激励

培训激励

环境激励

沟通

四、沟通

沟通的类型

按方式划分

1||| 言语沟通

2||| 非言语沟通

按渠道产生划分

1||| 正式沟通 p53

渠道

下行沟通

上行沟通

平行沟通

沟通网络5形式

1||| 链式

2||| 环式

3||| Y式

4||| 轮式

5||| 全通道式

2||| 非正式沟通

在小团体中的沟通

沟通网络

集束式

随机式

流言式

单线式

沟通障碍及克服

障碍

a. 人际障碍

1||| 表达能力

2||| 知识和经验差异

3||| 个性和关系

4||| 情绪

5||| 选择性知觉性

6||| 信息过滤

7||| 信息过载

b. 组织障碍

1||| 组织结构不合理

2||| 组织氛围不和谐

c. 文化障碍

克服

学会倾听

重视反馈

克服认知差异

抑制情绪化反应

沟通过程

沟通包括（编码、发送）、传递、（接收、解码、反馈）等过程

第五章 控制 考的很少

一、 控制的概念与内涵

概述

控制的本质是使实践活动符合计划要求

控制系统

1||| 控制主体

2||| 控制客体（对象）——资源

3||| 控制目标

4||| 控制的手段和工具体系

控制的基本原则

理解性考点

1||| 有效标准原则

2||| 控制关键点原则

3||| 控制趋势原则

4||| 直接控制原则

5||| 例外原则

二、 控制的类型

按控制进程

1||| 前馈控制（事前）

主要是打预防针

2||| 现场控制（事中）

职能是监督和指导

3||| 反馈控制（事后）

将计划执行的结果与预期目标进行比较，发现偏差并纠正

按控制职能

1||| 战略控制

2||| 财务控制

3||| 文化控制

4||| 营销控制

按控制内容

1||| 制度控制

2||| 风险防范控制

3||| 预算控制

4||| 激励控制

5||| 绩效考评控制

三、 控制工作过程与方法

确定目标常用的方法

1||| 利用统计方法来确定预期结果

2||| 根据经验和判断来估计预期结果

3||| 在客观的定量发现的基础上建立工程（工作）标准

控制的过程

确定标准

衡量绩效

分析与纠偏

关键环节

控制的方法和技术

层级控制 （发挥章程、规则作用）

1||| 预算控制

2||| 审计控制

3||| 财务控制

市场控制 （部门之间形成内部交易）

团体控制 （发挥企业文化作用）

控制的影响因素

环境

企业规模

下属工作能力

第二篇 组织行为学 了解下属的心理和行为表现 组织行为学研究的层次： 个体-群体-组织-（环境）

第一章 组织行为学概述

一、 组织行为学的定义与内容 p65

组织行为学定义

研究对象：研究组织中人的心理和行为表现及其规律

研究目的：提高管理人员预测、引导、控制人的行为的能力

最终目标：实现组织既定目标

组织行为学发展历史 p65

（1） 早期的工业心理学派

（2） 古典管理学派

（3） 行为学派

（4） 权变学派

（5） 系统学派

梅奥的人际关系理论是研究组织行为学的里程碑

二、 组织行为学的研究方法 p66

研究方法

问卷调查法（最常见）

访谈法

实验研究法

观察研究法

案例研究法

第二章 个体行为

一、 知觉与归因 p68

知觉

知觉类型

物体知觉

1||| 空间知觉

2||| 时间知觉

3||| 运动知觉

社会知觉

1||| 对他人的知觉

2||| 人际知觉

3||| 自我知觉

4||| 角色知觉

过程

注意

组织

解释

检索

判断

偏差

1||| 首因效应

第一印象对今后的影响

2||| 近因效应

3||| 晕轮效应（光环效应）

有好有坏“情人眼里出西施” “一白遮白丑”“爱屋及乌”

4||| 刻板印象

5||| 对比效应

6||| 投射效应

根据自己的认知来推断别人

归因

偏差

（1） 基本归因错误

别人失败尽管大环境不行，但还是归咎于他能力不行

（2） 自我服务偏见

自己的成功归于能力强，失败归结于环境不好

主要理论

海德的归因理论

1||| 内因

2||| 外因

“海内外”

凯利三维归因理论

因素

1||| 客观刺激物

2||| 行动者（行为者本人）

3||| 情境

“刺情者”——凯利有刀！

维纳的归因理论

三维度

1||| 原因源（内因-外因）

2||| 可控性（可控-不可控）

3||| 稳定性（稳定-不稳定）

“英文控”

六因素

1||| 能力高低

2||| 努力程度

3||| 身体状况

4||| 工作难度

5||| 运气好坏

6||| 外界环境

二、 价值观和态度 p69

价值观

价值的分类

斯普兰格价值观

①理论型-擅长理论分析

②经济型-以追求财富和获取利益为目的

③审美型-以追求美和美好的创造为目的

④社会型-重视社会义务和社会道德，乐于帮助他人

⑤权力型-以获得权力为个人生活目的

⑥宗教型-将信仰宗教视为生活的最高价值

罗克奇价值观

①终极性价值观-个体希望实现的最根本的目标

②工具性价值观-实现终极性价值观的手段和途径

价值观的两种属性

内容

强度

态度

态度的构成

1. 认知成分

2. 情感成分

3. 行为倾向成分

“认清清”

认知失调理论

态度和行为不一致时

个体想消除认知失调的愿望取决于（补）

1||| 造成失调的要素的重要性

2||| 个体认为自己对这些要素的可控程度

3||| 失调可能带来的后果

组织承诺 p70

1||| 情感承诺

情感上依赖组织

2||| 连续承诺

如果辞职就会失去很多

3||| 规范承诺

社会责任感和社会规范的约束

组织行为学主要关注与工作相关的态度是（补充）

1||| 工作满意度

2||| 工作参与度

3||| 组织承诺

三、 人格与能力 p71

人格

特征

独特性

稳定性

统合性

功能性

工作场所的性格分类 p71

希波克拉底气质类型分类

最早的关于人格的分类

多血质

胆汁质

“多稳胆暴”

粘液质

抑郁质

五大模型

1||| 外倾性

2||| 随和性

3||| 责任心

4||| 情绪稳定性

5||| 经验开放性

能力

分类

1||| 一般能力

2||| 特殊能力

3||| 创造力

能力结构理论 p72

瑟斯顿七维智力理论

弗农层次结构理论

加纳德多元智力理论

四、 情绪与压力 p72

情绪

情绪智力（情商）

自我意识

自我管理

自我激励

感同身受

社会技能

情绪劳动

员工所表现出令组织满意的情绪

压力

压力的成因

环境因素（宏）

组织因素（中）

个人因素（微）

压力的后果

生理症状

心理症状

行为症状

压力的管理方法

1||| 个人途径

2||| 组织途径

弗洛伊登伯格工作倦怠（or职业倦怠/职业枯竭） 长期工作带来的身心力竭

情感耗竭

人格解体（把自己当工具人）

低个人成就感

第三章 群体行为 六年考了3分

一、 群体概述 p75

群体分类

按群体构成的原则和方式

1||| 正式群体

2||| 非正式群体（成员间是松散的）

按群体成员间关系的亲密程度

1||| 初级群体

亲密度高（对价值观的塑造形成初始作用）

2||| 次级群体

亲密度低

卢因群体动力理论

B=f(P,E)

含义：任何行为都是个体内在需要与环境相互作用的产物

B：个体行为的方向与强度

P：内部动力

E：群体环境

塔克曼群体发展5阶段

形成期

振荡期

规范化期

执行任务期

中止期

二、 群体结构与群体行为特征 p76

群体行为特征

（1） 去个性化（坏的）

躲在群众中干坏事

（2） 社会助长（一个人学习效率不高）

（3） 社会懒化

（4） 从众（有好有坏）

群体中的角色

角色

由所处位置（职位）决定

角色认知

对自己的认识

角色期望

对别人行为的期望

角色冲突

忠孝两难全

群体的发展阶段

1||| 形成期

2||| 震荡期

3||| 规范化期

表现出了凝聚力

4||| 执行任务期

5||| 终止期

群体中的地位

先赋地位

与生俱来

自致地位

后天争取

三、 群体人际关系与冲突 p78

影响人际关系的因素

（1） 人际因素

（2） 社会因素

（3） 个人因素

（4） 组织文化因素

改善群体人际关系的方法

（1） 感受性训练法

（2） 角色扮演法

（3） 会谈训练法

四、 团队管理 p79

团队：是指有特定目标和高度组织化的群体

团队类型划分 p80

一个成功团队需要有的九中角色

协调者

创新者

塑造者

协作者

完善者

执行者

资源调查者

监督员

专家

团队效能三维度

1||| 团队的业绩

2||| 员工态度

3||| 行为结果

团圆，行！ （团队业绩）

第四章 组织行为

一、 组织文化p83

组织文化最古老的表现形式

文字和标识

概念

共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准、行为规范

组织文化结构

1||| 符号层（表层）

2||| 制度行为层（中层）

3||| 理论/精神层（深层）

组织文化的功能

1||| 导向作用

2||| 规范作用

3||| 凝聚作用

4||| 激励作用

5||| 辐射作用

“捣龟您激射”

组织文化建设步骤

组织文化盘点

组织文化设计

组织文化实施

二、 组织学习与创新p84

学习型组织

奠基人：彼得·圣吉

学习型组织五项修炼

1||| 自我超越

2||| 改善心智模式

3||| 建立共同愿景

4||| 团队学习

5||| 系统思考（核心）

学习型组织的特征

沃特金斯七特征

1||| 持续学习

2||| 亲密合作的关系

3||| 建立彼此相互联系的网络

4||| 集体共享的观念

5||| 创新精神

6||| 系统存取的方法

7||| 建立能力的目的

罗宾斯五特征

1||| 成员信息共享

2||| 舍弃旧观念和常规方法

3||| 成员对组织各部分的相互作用进行思考

4||| 成员之间坦诚交流

5||| 成员为组织目标而努力

张德和窦利亚

1||| 个人学习

2||| 团队学习

3||| 学习支持

4||| 授予权限

5||| 进行系统思考

冯静颖和孙建敏

1||| 组织的支持

2||| 对于环境进行关注

3||| 知识共享

4||| 领导力的驱动

5||| 不断改进

组织创新的影响因素

1||| 个体因素

2||| 组织因素

3||| 环境因素

三、 组织变革与发展p86

组织变革的手段

调整、改变、创新

组织变革的阻力

1||| 个体对变革的阻力

有选择的注意力和保持力

习惯

依赖性

对变革的有限认知

经济原因

守旧和安全感

个人权利/地位

2||| 群体对变革的阻力

群体的凝聚力

“群思”现象

自主行为的逐利性

决策过程的参与程度

3||| 组织对变革的阻力

对权力和影响的威胁

组织结构

变革成本

资源的限制

组织协议

组织文化

组织变革的

组织变革的类型（主）

1||| 结构变革

2||| 技术变革

3||| 人员变革

组织变革阻力的克服

1||| 力场分析法

2||| 时机与匹配

3||| 提高成员参与程度，减少变革阻力

4||| 正确运用群体动力

组织变革动因

1||| 外部环境的变化

2||| 技术的变化

外部动因

3||| 人的变化

4||| 组织使命变化

5||| 组织结构变化

6||| 管理机制变化

内部动因

组织变革的过程

变革动因分析

组织问题诊断

变革方案设计

实施与评价

四、 组织发展趋势p87

（1） 组织体系的发展趋势

逐渐向中小型转化

（2） 组织结构的发展趋势

逐渐扁平化

（3） 组织管理的发展趋势

管理者必须应对技术、经济、社会心理问题

五、 个人和组织的关系p87

组织认同 p88

认知角度出发

情感角度出发

社会学角度出发

第三篇 人力资源管理 如何管理好员工

第一章 人力资源管理概述

一、 人力资源与人力资源管理的概念 p93

人力资源

概念：人力资源来源于人，是能够创造价值的体力和脑力的总和

人力资源是最宝贵、最独特的资源

特征

1||| 能动性（有目的，有计划）

2||| 时效性（精力有限）

3||| 社会型（文化传统）

时代不同

国内外不同

4||| 增值性（愈加熟练）

5||| 可变性（身心状态）

6||| 再生性/可开发性（循环恢复）

人力资源管理

概念

主体：组织

目标：调动积极性、发挥工作潜能、达成组织目标（最终目的）

功能

吸引

是基础

保留

是保障

激励

是核心

开发

是手段

内容

1||| 人力资源规划（起点）

2||| 人力资源招聘

3||| 培训与开发

4||| 绩效管理（核心）

5||| 薪酬管理

6||| 员工关系管理

二、 人力资源管理的理论基础 p94

1||| 人力资本理论 舒尔茨和贝克尔

人力资源是资本可以促进经济发展

对人力资本的理解

1||| 人力资本是活的资本

2||| 人力资本是凝结于劳动者体内

3||| 人力资本内含一定经济关系

人力资源是隐形资本

人力资本的投资方式（补）

1||| 教育

2||| 培训

3||| 医疗保健

4||| 就业迁移

2||| 人性假设理论

3||| 人际关系学说理论（梅奥—霍桑实验）

社会人假设+非正式组织+霍桑效应

三、 人力资源管理的基本原理 p95

基本原理

1||| 系统优化原理

整体最优

2||| 激励动力原理

通过奖励或惩罚让员工明辨是非，对工作动力进行激励，调动积极性

3||| 能岗匹配原理

能力和岗位匹配

4||| 互补增值原理

不同技能协调

5||| 要素有用原理

任何员工都是有用的

第二章 人力资源招聘

一、 人力资源招聘的概念与原则 p97

概念

前提：人力资源规划

内容：吸引+甄选+录用

原则

因事择人

能级对应

德才兼备

用人所长

宁缺毋滥

招聘环节

1||| 招募

2||| 甄选

二、 人力资源招聘的途径 p97

内部招聘

途径

内部竞聘

档案信息库分析

内部举荐

人才储备

优点

对候选人能力认识清晰

候选了解工作要求和组织

鼓舞士气

工作量小而效率高

成本更低

缺点

近亲繁殖

办公室政治

需要培训和评估系统

内部矛盾

外部招聘

途径

1||| 社会招聘

2||| 校园招聘

优点

更多候选人

新技能和新想法带入组织

技能方面培训成本低

降低徇私可能

激励老员工保持竞争力

缺点

甄选难度大

适应时间长

打击内部积极性

用人风险大

搜寻成本高

招聘过程

招聘准备

人员招募

人员甄选

人员录用

招聘后续工作

招聘的影响因素

1||| 组织外部因素

PEST+劳动

2||| 组织内部因素

招聘要求、组织政策、组织形象

3||| 应聘者因素

求职意愿、求职动机、职业兴趣

4||| 招聘者因素

能力与素质

三、 人员素质测评方法 p99

测评类型

1||| 选拔性测评

为择优

2||| 配置性测评

为选岗

3||| 开发性测评

为培养

4||| 诊断性测评

为质检

5||| 考核性测评

为测能

测评原理

1||| 人性假设原理

2||| 个体差异原理

3||| 职位差异原理

4||| 人岗匹配原理

测评工具

1||| 信度

点是否集中

2||| 效度

点是否靠近中心

测评方法

笔试方法

优点

适用面广

成本低

大规模实施

效率高

客观

缺点

不深入（品德素养、沟通表达能力、实际工作能力）

面试方法

分类

按照是否标准化

结构化

非结构化

半结构化

按照问题性质

基于行为的面试

基于情境的面试

按照压力程度

压力面试

非压力面试

第三章 人力资源配置与流动

一、 人资资源配置 p102

概念

含义

员工岗位变化

目的

人力资源优化

原则

科学合理

依据

1. 绩效考核或任职资格考核

晋升

降职

辞退

2. 员工职业生涯发展需要

工作轮换

3. 职位空缺，从组织内部招聘

竞聘上岗

4. 组织业务、形态发生变化

内部创业

原则

1||| 要素有用

不养闲人

2||| 能位对应

3||| 互补增值

4||| 动态适应

要通过变化去适应外部变化

5||| 弹性冗余

需要100人就招105人

内容

空间配置

组织结构的设计

每个人都会被放到特定的事业部

劳动分工协作形式的选择

工作地的组织

劳动环境的优化

时间配置

标准工时工作制

综合工时工作制

不定时工作制

二、 人力资源流动 p103

理论基础

1||| 勒温场论

B=f（p，e）

B 个人绩效

p 个人能力与条件

e 所处环境

树挪死，人挪活

2||| 卡兹的组织寿命学说

组织寿命长短与沟通及成果之间的关系

0-1.5

沟通少

1.5-5

沟通多，成果也多

>5

缺乏新鲜感，沟通少

3||| 库克曲线

创造力的发挥有最佳期，超过年限就会进入衰退

4||| 中松义郎的目标一致理论

渣男理论

F=F*·cosa

F 一个人实际发挥出的能力

F*一个人潜在的最大能力

a 个人目标与组织目标之间的夹角

原则

1||| 用人所长原则

2||| 合理流向原则

3||| 最佳综合效益原则

4||| 自主原则

对组织的影响

有利

提高人力资源管理水平

提高企业竞争力

不利

重要人员离职带来损失

频繁人员变动影响工作

增加成本负担

第四章 人力资源培训与开发

一、 培训

概述

主体：企业

客体：员工

培训的意义

员工方面

提高能力和绩效

强化认同感和归属感

满足自我成长需要

组织方面

提高组织绩效

增强组织凝聚力

建立良好的组织文化和形象

方法

（1） 直接传授法

1||| 课堂讲授法（系统授课）

2||| 专题讲座法（单一主题）

3||| 研讨法（成员讨论）

（2） 实践培训法

1||| 工作指导法（老带新）

2||| 工作轮换法（轮岗）

3||| 行动学习法（受训者为主）

（3） 参与式培训法

1||| 角色扮演（cosplay）

2||| 案例研讨法（分析典型）

3||| 仿真模拟法（模拟机）

4||| 管理游戏法（玩中学）

5||| 拓展训练法（室外活动）

6||| 敏感性训练法（坦白实验）

（4） 互联网时代新型培训法

1||| 网络化学习

2||| 移动学习

3||| 混合学习（传统与网络化结合）

（5） 团队建设法（补充）

1||| 探险性学习

2||| 团队培训

3||| 行动学习

内容

1||| 知识性培训

2||| 技能型培训

3||| 态度性培训

流程

培训需要分析（首要）

培训计划与实施

培训迁移（学以致用）

培训效果评估

效果评估

柯式模型

柯克帕特里克

1||| 反应层面

对培训讲师、培训内容的感受

2||| 学习层面

评估掌握了多少知识和技能

3||| 行为层面

评估受训人员行为是否产生积极变化

4||| 结果层面（最难评估）

评估对企业的经营结果产生影响

反习未果

培训需求分析（补充内容）

模型

戈德斯坦组织培训需求分析模型

1||| 组织分析

2||| 任务分析

3||| 人员分析

培训需求循环评估模型

连续的反馈信息流，周而复始地估计培训需求

前瞻性培训需求分析模型

建立在未来需求的基点之上，具有“前瞻性”

培训需求差距分析模型

“现实状态”与“理想状态”之间的“差距

三维培训需求分析模型

基于岗位胜任力和人才测评等手段

二、 开发 p111 （职业生涯规划与管理）

职业生涯

含义

个体一生中在某个职业领域或不同职业领域内发展的职业历程

考点

1||| 只有一段

2||| 发展变化

3||| 连续不断

辨析

职业生涯规划（个人）

职业生涯管理（组织）

职业生涯理论

帕森斯特质-因素理论

1||| 个体特征分析（个人特点）——特质

2||| 工作条件与资格分析（职业特点）——因素

3||| 人职匹配（核心）

沙因职业锚理论

含义：职业选择时不愿放弃重要的信念与价值观

职业锚类型（8种）：技术型、管理型、自主型、变革创新型、稳定型、服务型、挑战型、生活型

霍兰德职业性向理论（or人格-职业匹配理论）

含义：人应该找到与自己人格类型比较接近的工作

人格划分（6种）

现实型

技术宅

研究型

学霸

社会型

社牛

常规型

老黄牛

企业型

霸总

艺术型

明星

维托克·弗鲁姆择业动机理论

M=V·E

M择业动机

V职业效价

E期望值

职业发展理论

1||| 职业准备阶段（确定职业取向）

2||| 进入组织阶段（适应融合）

3||| 职业生涯初期（提升能力）

4||| 职业生涯中期（重新评估）

5||| 职业生涯后期（退出与指导）

第五章 人力资源考评与薪酬

一、 人力资源绩效考评 p115

绩效管理

原则

1. 公开性

2. 反馈性

3. 程序性

4. 一致性

5. 时效性

内容

1||| 按过程划分

制定工作标准

进行绩效考核

反馈与改进绩效

2||| 按类别划分

业绩考评

能力考评

态度考评

考评方法

德鲁克目标管理

内容

员工共同参与目标制定，形成目标体系

特点

建立目标体系

执行参与管理

强调自我控制（Y人）

重视工作成果

过程

目标制定与开展→目标实施→成果评价

标杆管理

“抄”

关键绩效指标 KPI

由上至下安排任务

平衡计分卡

以组织的战略和使命为基础，对战略进行分解，确定衡量指标和目标值，形成考核指标体系（财务、客户、内部流程、创新与学习）

目标与关键成果 OKR

员工主观能动性+绩效沟通

经济增加值

经济增加值=税后净营业利润-资本成本

360度反馈

二、 人力资源薪酬 p116

定义

雇佣关系中一方所得到的货币收入、服务、福利之和

组成

基本薪酬

日薪、月薪

间接薪酬

五险一金、福利、企业年金

可变薪酬

奖金、期权

“可基建”

形式

（1） 货币形式

1||| 直接形式

基本工资、绩效工资、特殊津贴、其他工资

2||| 间接形式

社会保险、员工福利、其他补贴

（2） 非货币形式

表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授权等

原则

合法性

公平性

及时性

经济性（量力而行）

动态性

影响因素

企业外部

大环境

企业内部

企业战略

个人

职工职位、年限

第四篇 公共事业管理 站在国家的角度看待问题 这一篇的内容会融合很多教材内容 所以题目可能会跟学的东西不完全对应

第一章 公共事业管理概述

一、 公共事业与公共事业管理 p123

（补）公共物品

概念

用于满足社会公共消费需求的物品或劳动

基本特征

1||| 非竞争性

不减少他人使用

2||| 非排他性

不能排除他人使用或者说排除的成本非常高

延伸特征

1||| 不可分割性

只能整体消费

2||| 外部性

行为对他人的影响

好影响（正外部性）

坏影响（负外部性）

分类

1||| 纯公共物品

“外国法宝”：外交-国防-法律-环保

同时具有双非

2||| 准公共物品

不完全双非（临界点）

考点

政府是公共物品最佳提供者

搭便车心理造成市场失灵使得私人部门提供失效

公共事业

概念

目标

满足社会公共需要（公共利益）

内容

科教文卫体等社会经济事务

政治性事务

特点

1||| 公共性（最主要，最本质）

2||| 公益性

3||| 非营利性

4||| 服务性

5||| 规模性

6||| 专业性

7||| 基础性

公共事业管理

概述

主体：政府+非营利组织

目标

1||| 直接目的

提高公共事业产品的提供效率

2||| 根本目的

满足社会公共需要（公共利益）

内容

科教文卫体等事业管理

直接结果

生产和提供公共事业产品

公共事业管理的重要理论基础

公共物品理论

特征

公共性（公共需求）

公益性

非营利性

服务性

强制性

层次性

主体多样性（政府+非政府组织）

范围界定

（1） 管理学科界定

主体：以政府为核心的公共组织 客体：各种公共事业活动

目的：社会公共需求

职能：决策、计划、组织、领导、协调、控制

方法：法律、行政、经济、教育、技术等手段

环境：一般环境、行业环境、组织内部环境等

（2） 三维标准界定

1||| 组织性质（公共事业组织）

2||| 产品特征（纯公共物品、准公共物品）

3||| 需求类型（共同需要）

“需祖传”

对比

行政管理 vs 公共事业管理 p126

企业管理 vs 公共事业管理 p126

二、 公共事业管理体制 p127

公共事业组织

主体和核心：政府

制定和实施政策

生产和提供公共事业产品

建立第三方监管体系

依法管理

扩充：非政府组织

促进社会沟通

增加公共物品的供给

促进政府职能转移

促进就业

公共事业组织特点

非政府性

组织独立于政府之外

非政治性

不是政党组织

自治性

自主决策、自主管理

非营利性

不以营利为目的

志愿性

成立、参与、自愿

公益性

不为个人的私利

组织性

具有规范的组织形式

沟通性

沟通政府、市场、企业

专业性

特定领域具有专业性

错误选项

政府性

政治性

盈利性

宗教型

公共事业组织分类

国际分类

1||| 联合国（ISIC体系）

医教+其他

3类15分项

2||| 欧盟（NACE）

科教文卫+其他

5类18项

3||| 美国慈善统计中心

4||| 约翰-霍布金斯大学（ICNPO体系）

国内分类

1||| 市场经济中发挥的作用分类

市场中介组织

非市场中介组织

2||| 国民经济行业分类

20类

3||| 根据审批部门

事业类

企业类

公务类

“起攻势”

4||| 根据经济来源

自给自足型

部分收费型

无偿提供型

公共事业管理体制

基本构成要素

提供者法律地位

供给范围

组织形式

权限和设置

监督方式

基本特点

传统

1||| 主体单一化

2||| 高度行政化

3||| 自愿配置非社会化

4||| 职能扩大化

当代

1||| 多元结构

2||| 政府主导和统筹

3||| 以市场为基础

4||| 法制化与规范化

管理模式

历史演变：1保护模式 → 2干预模式 → 3市场模式

类型

1||| 政府主导型

2||| 市场主导型

便于筹资

3||| 社会主导型

4||| 综合协调型

“正式汇合”

现代化内容

管理观念现代化（先决条件）

管理体制现代化（本质）

管理手段现代化（由体制决定）

“观体手”

第二章 公共事业管理（分类管理）

一、 科技事业管理 p134

科技事业

目标：社会公共需要

主体：政府和公共部门

分类：科技研究与发展（核心）、科技教育与培训、科技服务

科技事业产品

分类

应用技术研究,它是在一定的基础科学研究的基础上,根据现实的需要综合利用知识,将科学研究提供的物化可能变为现实。 公益性研究,是指一些涉及公众整体利益,难以分割的技术研究和运用, 如关系到气象服务、灾害研究等方面的技术和研究等, 人文社会科学研究,这一类研究关注和解决的是人类自身的知识和文化发展、以及整个社会政治、经济和文化的发展问题。 基础科学研究,主要是指针对自然科学中的基本问题和基础理论的研究, 它是科技与经济发展的源泉和后盾,是新发明或技术研究的先导。

“公鸡英文”

1||| 基础科学研究

自然学科基本问题和基础理论（难以商品化）

2||| 人文社会科学研究

社会政治、经济、文化的发展问题（难市场化）

3||| 公益性研究和技术推广

涉及公共整体利益的研究与技术（难市场化）

纯公共物品（双非）

4||| 应用技术研究（外部性最弱）

将科学研究变为现实（容易商业化）

准公共物品（不完全双非）

正外部性排序

（基础研究=人文社会科学研究=公益性技术研究）>技术推广>应用技术研究

科技事业管理

特点

1||| 灵活性和机动性

2||| 整体性和协调性

3||| 长远性和遇见性

原则

1||| 系统性原则

统筹整体

2||| 灵活性原则

不确定性

3||| 能级性原则

等级差别

4||| 协作性原则

集体智慧

5||| 综合平衡原则

任务条件匹配

6||| 实用性原则

有用

7||| 适应性原则

与国庆匹配

内容

1||| 制定科技战略与计划

2||| 立法维护科技秩序

3||| 供给科技产品和服务

4||| 创新政策体系、社会资源配置

政府作用

保证科技研究顺利进行

保障科技成果生产和提供顺利进行

管理体制类型

新加内容很重要

集中型（国家统管一切）

优点

有利于长期、高风险研究

缺点

反应慢、缺激励、等级影响独立性

分散型（管理分散于各部门）

优点

需求导向、反应快、较强激励

缺点

协调难、支持不赚钱的项目难

二元型（国家和地方共同管理）

优点

综合集中型和分散型优点

缺点

复杂、难协调、多头管理

二、 教育事业管理 p138

教育事业

目标

社会共同需要

本质

保证社会成员必备的基本素质

分类

初等教育、中等教育、高等教育、职业教育

教育事业产品

属性

1||| 非排他性+竞争性 or 排他性+非竞争性

不排斥别人的同时消费、排斥成本很高

数量有限，优质资源不均衡

2||| 外部性

满足社会发展需要

准公共性

3||| 内部性

受教育者本身受益

教育事业管理

概念

广义

教育行政+学校管理

狭义

学校管理

内容

教育事业管理内容（按过程）

教育预测

第一步、依据

教育决策

关键

教育计划

行动纲领

教育组织

保障

教育评价

反馈

”预策计组价“

教育事业管理内容（按范畴）

1||| 确立教育发展规划

2||| 制定教育政策

3||| 颁布教育法规

4||| 管理教育市场

5||| 保障教育经费

政府对教育宏观管理的必要性

1||| 信息不对称

2||| 有很好的正外部性但都比较亏

3||| 迟效性和风险性

4||| 重要的社会化途径（传播意识形态）

管理体制

集权制（地方服从中央）

优点

统一规划和调配

有效监控质量

缺点

体制僵化

政策失误风险大

分权制（地方自主管理）

优点

因地制宜

发挥地方积极性

提高效率

有利于中央履行宏观职能

缺点

地方差别明显

市场调节言目性

混合制（中央地方共同管理）

优点

权力分配较为均衡

缺点

平衡管理权困难

三、 卫生事业管理 p142

卫生事业

概念

内容：医疗+卫生

目标：保障社会成员享有健康生活水准

特征

知识密集型（高精尖）

价值终极性（生命关怀）

经济依赖性（资金密集）

服务性（多无实物形态）

公益性（公共利益）

福利性（社保）

卫生事业产品

分类

1||| 医疗（治病）

2||| 卫生（预防）

3||| 医学研究（病理研发）

4||| 突发事故救护（急救）

公共产品属性

1||| 一定的非排他性+一定的竞争性 or 一定的排他性+一定的非竞争性

不排斥别人的同时消费、排斥成本很高

数量有限，优质资源不均衡

2||| 外部性

准公共物品

卫生事业产品分类（补充）

纯公共产品

基础医学研究

卫生防疫产品

私人用品

药品

治疗器械

卫生事业管理

概念

对各层次卫生行政和卫生业务管理活动的总称谓

内容

1||| 卫生行政管理

大政方针

2||| 医学规范管理

标准、认证、规程

3||| 卫生经营管理

运用、价格

“真犯瘾”

政府介入的必要性

外部性

信息不对称

需求不确定性

市场配置缺乏公平

体制

政府导向型（政府控制）

优点

保障有力

惠及全民

缺点

财政不堪重负

效率不高

社会导向型（政府监督、社会经营）

优点

动员全社会

经费使用效率高

非政府组织作用

缺点

保险费收缴不足

政府投入不足

市场导向型（政府监督、市场提供）

优点

高效满足需求

不同层次服务

缺点

个人开支庞大

缺乏公平

第三章 公共危机管理

一、 公共危机管理概述 p147

公共危机

概念

严重威胁和危害社会公共利益，印发社会混乱和公众恐慌

主体：政府介入

四大要件

1. 巨大人员伤亡或财产损失

2. 公众普遍不安

3. 公共秩序失范

4. 信任危机

特征

1||| 突发性和紧急性

2||| 危害性和破坏性

3||| 不确定性和易变性（无序性）

突急、危破、不易、社扩

4||| 社会性和扩散性

类型

公共危机管理

概念

政府危机管理

有组织、有计划、持续动态的管理

针对潜在的或者当前的危机

预防、处理、消弭危机

原则

1||| 时间性（最基本、最首要）

2||| 效率性

3||| 协同性

4||| 科学性

模式

1. 监测预警

2. 预控预防

3. 应急处理

4. 善后处理

5. 研究评估

6. 教育培训

系统

1||| 中枢系统（核心）

2||| 信息系统

3||| 咨询系统

“左膀右臂”

4||| 制度系统（基本依据）

二、 公共危机管理体制 p150

概念

公共危机预防、处置、善后等互动关系模式

分类

1||| 领导指挥制（首长负责制）

2||| 职权划分体制（相应部门管理）

3||| 责任制度（责任明确）

4||| 监督制度（促进发展）

体系建设

预警体系

法律法规

预案体系

信息检测分析

资源储备

培训

决策体系

原则

1||| 权利集中原则

首长负责制

2||| 结果有限原则

结果为导向

3||| 短期目标原则

先度过眼瞎难关

4||| 强制原则

非民主

5||| 勇于承担风险原则

敢担当、敢作为

流程

问题确认→目标排序→方案评估与选择

应对体系

工作流程

①建立应急处理小组

②调查情况、收集信息

③分析、决策、应对

基本内容

统一指挥、反应灵敏、协调有序、运转高效

善后体系

1||| 恢复与重建

2||| 调查与评估

3||| 学习与改进

角色

公共危机管理政府角色

应急主导者

风险沟通者

资源协调者

创新促进者

封住原创

公共危机管理非政府角色

1||| 危机隐患的发现者和预防者

2||| 应急保障资源的补充者

3||| 危机处理的专业服务者

4||| 危机信息的传递者

（发育）不服滴！

法治保障

概念

非常态法治

内容

1. 公共危机管理体系法制化

2. 公共危事件专门立法

3. 公民权利保障法制化

4. 政府职责法制化

中国的公共危机管理体制

应急预案体系

总体

专项

部门

地方

企事业单位

重大活动

组织体系

1||| 领导机构（国务院）

2||| 办事机构（国务院办公厅应急管理办公室）

3||| 工作机构（国务院有关部门）

4||| 地方机构（地方各级人民政府）

5||| 专家组（专业人才库）

运行机制

1||| 预测与预警

2||| 应急处置

3||| 恢复与重建

4||| 信息发布

应急保障

各类资源保障

监督管理

1||| 预案演练

2||| 宣传和培训

3||| 责任与奖惩

（补）国家突发公共事件应急预案

“一案三制”

1||| 国家突发公共事件应急预案

2||| 应急管理体制

3||| 运行机制

4||| 法制

营运法

三、 突发性公共事件的管理 p154

类型

自然灾害

水旱、气象、地震、地质、海洋、生物灾害、森林草原火灾

事故灾难

工矿商贸等各类安全事故、交通事故、公共设施事故、环境污染和生态破坏事件

公共卫生事件

传染病疫情、群体性不明原因疾病、食品安全和职业危害、动物疫情

社会安全事件

恐怖袭击事件、经济安全事件、涉外突发事件

分级

红 橙 黄 蓝

小数在前

分期

斯蒂文·芬克

前突慢解

潜伏期

突发期

蔓延期

解决期

罗伯特·希斯4R模型

减欲反复

缩减 reduction

预备 readiness

反应response

恢复 recovery

工作原则

我国的原则

以人为本，减少危害

切实履行政府的社会管理和公共服务职能，把保障公众健康和生命财产安全作为首要任务，最大程度地减少突发公共事件及其造成的人员伤亡和危害；

居安思危，预防为主

高度重视公共安全工作，常抓不懈，防患于未然。增强忧患意识，坚持预防与应急相结合，常态与非常态相结合，做好应对突发公共事件的各项准备工作；

统一领导，分级负责

在党中央、国务院的统一领导下，建立健全分类管理、分级负责，条块结合、属地管理为主的应急管理体制，在各级党委领导下，实行行政领导责任制，充分发挥专业应急指挥机构的作用；

依法规范，加强管理

依据有关法律和行政法规，加强应急管理，维护公众的合法权益，使应对突发公共事件的工作规范化、制度化、法制化；

快速反应，协同应对

加强以属地管理为主的应急处置队伍建设，建立联动协调制度，充分动员和发挥乡镇、社区、企事业单位、社会团体和志愿者队伍的作用，依靠公众力量，形成统一指挥、反应灵敏、功能齐全、协调有序、运转高效的应急管理机制；

依靠科技，提高素质

加强公共安全科学研究和技术开发，采用先进的监测、预测、预警、预防和应急处置技术及设施，充分发挥专家队伍和专业人员的作用，提高应对突发公共事件的科技水平和指挥能力，避免发生次生、衍生事件；加强宣传和培训教育工作，提高公众自救、互救和应对各类突发公共事件的综合素质。

别国的原则

1||| 迅速原则

2||| 效率原则

3||| 慎重原则

4||| 安全原则

处置过程

事前的应急准备

现场的应急处置

事后的善后

第五篇 行政伦理学

张康之

第一章 行政伦理学概述

一、 行政伦理学的概念与内涵

伦理与道德

伦理的维系

“内射穿”

亚里士多德伦理学

内容

关于道德的学科

威尔逊公共行政学

内容

研究政府为公共利益而采取行政措施

最基本问题：效率与公平的矛盾关系

《行政学研究》——为公共行政学系统研究奠定基础

行政伦理学 （伦理学+公共行政学）

内容

研究行政管理中的伦理和道德问题

研究对象

版本一（李建华）

1||| 行政伦理主体

2||| 行政伦理关系

3||| 行政行为

版本二（张康之）

1||| 行政道德

2||| 行政伦理关系

基本问题

1||| 公共利益问题 （首要目标）

是否符合公共利益（根本目的）

2||| 行政正义问题

平等

3||| 行政责任问题

主观责任

客观责任

4||| 治理与善治问题

治理

泛指任何一种活动的协调方式

善治

1||| 合法

2||| 法治

3||| 负责

4||| 透明

5||| 有效

“公正人善”

形成发展

伊顿是最早意识到行政伦理问题的学者

威尔逊的《行政学研究》标志着公共行政学作为一门学科开始出现

行政伦理手册被视为行政伦理学方面最具有里程碑意义的著作

行政伦理学价值

1||| 为公共决策提供价值标准

2||| 倡导行政人员对宪法忠诚、对人民热爱

3||| 行政人员的行为指南

“法人价值” 法律-人民-价值-指南

二、 行政伦理学中的哲学问题

伦理精神

内涵

1||| 权力意志

等级关系的精神形态

2||| 法的精神

个人生存利益要求

3||| 伦理精神

文化心理核心要素

关系

时期不同价值不同

权力意志主导时期

伦理精神→规范矫正

法的精神主导时期

伦理精神→规范调节

社会治理模式 社会治理模式是与生产力发展水平相适应的

社会治理中的伦理需要 为什么需要伦理？

公共管理主体的多元化以及平等合作关系

公共管理打破治理者与被治理者的严格界限

组织规则贯穿伦理精神，才会得到广泛认同和遵守

伦理精神的量变积累才会产生质变

伦理价值

科学观与伦理观

科学观 如何做事

1||| 效率观

2||| 法治观

3||| 权力观

“效法权”+伦

伦理观 做正确的事

1||| 世界观

2||| 价值观

3||| 人生观

公平与公正

公正=公平+正义

社会公正是对一切社会治理所提出的一项基本要求

公共管理所追求的公正是一种动态的、发展的公正

第二章 行政伦理规范 行政人员该怎么做才是符合伦理道德的呢？

一、 行政伦理规范概述 p168

规范

行政伦理规范

概念

主体：行政人员

对象：行政人员、行政行为

本质：伦理规则和道德标准

本质

社会对行政人员基于公共秩序提出的道德愿望和要求

1||| 行政伦理规范是主观性和客观性的统一

2||| 行政伦理规范是他律和自律的统一

特征

1||| 政治性

国家意志

2||| 强制性

强制约束

3||| 示范性

社会影响

4||| 程序性

制度形式

“范丞真强”

作用

一般作用

“道法社经文”

对道德秩序维护作用

对法律规范补充作用

对社会教育示范作用

对经济发展巩固作用

对文化传承开创作用

对行政人员的作用

导向

规范

调整

“捯规整”

主要体现

道德义务+道德责任

行政规范vs法律规范

二、 行政伦理规范的生成与历史演变 p170

生成与演变

依据

行政伦理的社会本质

客观社会基础（经济基础）

生成

行政伦理规范的社会性

行政人员的道德实践

演变

农业社会-忠

恪守礼仪、克明俊德、正人先正己、公忠正义、廉洁勤政

工业社会-法

忠于国家、政治中立、力倡廉洁、忠于职守

后工业社会-伦理价值

三、 行政伦理规范的基本内容 p171

廉洁奉公

概述

是行政人员必备的最基本的行政道德、行为道德的底线

子主题

勤政为民

概述

应勤于政务、忠于职守、一心为民、服务于民

勤政为民三种意识

责任意识

学习意识

宗旨意识

“学总则”

求真务实

求真务实具体表现

思想（真心实意）

服务能力（真才实学）

服务行为（真抓实干）——落脚点

第三章 行政纪律 用来规范行政人员的硬规定我们叫行政纪律

一、 行政纪律概述

概念

主体

行政组织

目的

维护公共利益和（组织整体利益）

客体

行政人员

性质

强制性的行为规范

特征

具体性

强制性

公共性

社会型

“巨强公社”

基本内容

国外

政治中立-忠于职守-严守秘密-廉洁奉公-财产公开-品行优良

国内

1||| 政治纪律

政治性质行为

2||| 工作纪律

日常工作

3||| 保密安全纪律

特殊岗位

4||| 廉政纪律

廉政建设

5||| 财经纪律

经济秩序

6||| 道德纪律

社会公德、职业道德

政工秘，财廉道

二、 行政纪律的地位和作用

地位

作用

1. 有利于加强行政人员队伍建设

2. 有利于实现行政人员管理的规范化

3. 有利于促进社会主义精神文明建设

三、 行政人员的他律与自律

他律与自律

他律：外资啊的约束和规范

局限性

1||| 作用范围有限

2||| 作用层次有限

3||| 行政自由裁量的要求

自律：内在的道德规范 最基本、最深刻的内在根据

必要性

1||| 行政伦理社会属性对自律的要求

2||| 行政权力公共性质对自律的要求

3||| 行政自由裁量行为的规范对自律的要求

提升途径

a. 树立良好形象

b. 加强学习实践

c. 加强四自磨炼

1||| 自重

2||| 自省

3||| 自警

4||| 自励

“重省sheng警力” 关键落脚点：自觉

他律和自律相结合 （系统性工程）

他律方面：加强制度建设、规范行政人员行为

自律方面：加强自律，促使行政人员实现人格道德的升华

行政人格养成的三大阶段（补充）

第一阶段是以履行行政义务为核心的道德他律时期，

第二阶段是以形成行政责任心为核心的道德自律时期；

第三阶段是将行政理想、行政态度、行政义务、行政责任心、行政纪律、行政技能、行政荣誉、行政作风等融为一体，将他律与自律有机统一起来的行政人格形成与完善时期。

第四章 行政忠诚、行政责任、行政正义 行为上规范了内心是否规范就是本章研究内容

一、 行政忠诚 p183

概述

主体

行政人员

本质

自觉自愿的尽心尽力与尽职尽责

行政忠诚 vs 个人忠诚

区别

主体（行政人员vs社会成员）

来源（行政活动vs日常活动）

联系

个人忠诚是行政忠诚的基础

行政忠诚是个人忠诚的升华

两者特定情况下会发生激烈冲突

特点

1||| 对谁忠诚

1||| 时代性

历史阶段

2||| 阶段性

阶级属性

3||| 民族性

地域差异

2||| 为什么忠诚

层次性（对组织上级忠诚→对职业政府忠诚→对国家人民忠诚）

3||| 怎样忠诚

自主性

自我选择

自觉性

良知主导

都表现为理智的服从

2W1H

功能

一般功能

行政组织高效有序运行的基本前提

国家意志和公共利益实现的必要保障

具体功能

1||| 激励功能

2||| 规范和约束功能

3||| 凝聚功能

4||| 维护和保障功能

5||| 价值实现功能

控制、信任、行政忠诚

控制

信任

组织或群体对其成员的信任是忠诚产生的催化剂

个人对组织的认同和信任是忠诚产生的必要条件

培育

1. 行政管理道德化

2. 尊重、信任、参与管理

3. 建立健全行政忠诚机制

建立健全/影响机制

组织文化

组织管理制度

组织领导层的支持与参与

文职惨

二、 行政责任 p186

概念

为公共服务的职责

职责

担责

追责

行政职责的内涵

行政人员在行政实践过程中需要承担的内在责任

“为公益服务的职责”三个方面的统一和综合

类型

（1） 主观与客观库珀

客观方面

1||| 对上下级负责

2||| 对公民负责

3||| 对选民和官员负责

“上下公选”

主观方面

自己对忠诚、良知、认同的信仰

（2） 狭义与广义

狭义的行政责任

行政人员的托管-代理

广义的行政责任

1||| 国家对公众负责（宏）

2||| 行政系统间层级负责（中）

3||| 狭义行政责任（微）

特点

1||| 鲜明的政治性

2||| 来源于行政管理的职责和义务

3||| 实质上的具体性

4||| 制度的又是伦理的

5||| 监督、控制、制裁的统一

6||| 不完全表现为明文示意（潜规则）

行政责任体系p189

含义

基础

法律关系

权利关系

伦理关系

包含

政法道

法律责任

行政责任

道德责任

类型

1||| 客观行政责任

社会习俗演化的结果，具有外在的约束特性

2||| 主观行政责任

来自自我约束

行政道德责任

三、 行政正义 p191

行政程序正义

含义

行政制度的约束下，任何人都不能僭越制度规范

地位

行政实质正义的重要前提

价值

1||| 合理限制公权力，保证公共权力不偏离公共利益方向（首要价值）

2||| 能够维护行政程序的理性选择功能

3||| 能够保障公民受到平等尊重

原则

1||| 符合社会正义价值

2||| 具有现实可操作性

3||| 必须公开透明

“透明-操作-正义”

实现

制定方面：鼓励公众参与

前：参与程序制定

中：广泛听取意见建议

后：构建反馈体系

依法方面：依法行政

1||| 保持行政者利益独立

避嫌

2||| 建立行政监督机制

他律

3||| 完善民主行政体系

执行过程中也要明珠

行政实质正义

含义

1||| 行政结果必须符合行政正义价值目的

2||| 对于社会伦理价值的引导

3||| 对于行政程序的忠诚

地位

最终目的是要在实质的层面实现正义价值

标准

1||| 人民权利是最高正义标准

2||| 保障社会公民的平等地位

3||| 行政事件处理彰显社会正义

最高-社会-地位

实践途径

1||| 建立正义基本行政制度

路线

2||| 对行政道德审视

判断审视路线

3||| 进行公共伦理监督

还要靠人监督

“审视监督制度”

原则

A.依法行政原则 B.信赖保护原则 C.合理选择原则 D.公正赔偿原则 E.权责明确原则

第五章 行政伦理监督 如果达不到要求就需要用监督的方式去遏制

一、 行政伦理监督概述

行政监督

概念

主体：专门机构or特定人群

对象：行政组织+行政人员

性质：依法监督

分类

1||| 按主体划分（内部监督+外部监督）

2||| 按过程划分（事前监督→事中监督→事后监督）

3||| 按所依据规范划分（例行监督+例外监督）

4||| 按监督方式划分（直接监督+间接监督）

5||| 按层级关系划分（自上而下+自下而上）

行政伦理监督

概念

狭义

广义 （本书就是把行政伦理监督看成广义的）

作用

一般作用

站在行政伦理学学科的角度进行阐述

促进公共行政价值实现

促进行政体系价值实现

促进行政人员职业意识强化

惩罚和激励作用

现实作用

加强人民民主政治建设

建设服务型政府的重要方式

保证党员干部廉洁从政的重要方式

保护人民群众的合法权益

特点

监督主体的多样性

监督对象的特定性和广泛性

监督内容的广泛性

监督过程的互动性

二、 行政伦理监督法制化

三、 我国的行政伦理监督

我国的行政伦理监督

外部监督体系（行政系统外的主体）

1||| 权力监督

人大+人常

工作计划审议

罢免

质询

调查、视察、执法检查

2||| 政党监督

我党+民主党派

日常监督

专门监督

信访监督

3||| 社会监督

团体+媒体+公民

询问、批评、建议

申诉、控告、检举

舆论监督（媒体）

4||| 司法监督

法院+检察院

打击违法犯罪

5||| 监察监督

监察委

监督检查

大家职务犯罪

失职问责

内部监督体系（行政系统内的主体）

一般监督

1||| 上下级监督

2||| 职能监督

3||| 主管监督

专门监督

审计监督

发展

建国前

建国后

I. 确立阶段（人民监察委员会）

II. 调整阶段（监察部）

III. 恢复和发展阶段（国家监察委员会）

发展趋势

问题

缺乏整合机制

需完善制度体系

需完善监督方式

完善

合作型政治生态

加强体系建设

形成有效策略模式

第六篇 公文写作

第一章 公文知识点

发文字号

包括

发文机关代字

年份

发文顺序号

“无年无第，六角无虚”

联合行文用主办机关代字

版心

1||| 版头

2||| 主体

3||| 版记

（1） 抄送机关

（2） 印发机关

（3） 印发日期

紧急程度

公文

特急

加急

电报

特提

特急

加急

平急

秘密程度

绝密

30年

机密

20年

秘密

10年

公文处理

拟制和发文共同流程

整理归档

清退、销毁、暂存、立卷归档

广义公文

1||| 法定公文

2||| 专用公文

3||| 事务文书

机关

团体

事业单位

第二章 公文写作

公文类型

重点

报告

含义

机关单位向上级机关汇报工作、反应情况，回复上级机关询问时所用的文种

格式

标题

发文机关+事由+文种

称谓/主送机关

1||| 写给上级单位：xx单位

2||| 写给领导：尊敬的领导

落款

1||| 发文机关署名

2||| 发文日期

a. 可以写考试当天日期

b. 如果是材料规定xxxx年xx月xx日那么就这么写

内容

开头

1||| 抄材料中的事由，内容要抄的简短明确

2||| 开头结束语规范

现将有关事项报告如下

现作如下报告

特报告如下

主体

结尾

特此报告

特此汇报

专此报告

以上报告，如果不妥，请指正

通报

函

纪要

请示

通知

辅助

公告

批复

基本 不考

命令

1||| 发布令

2||| 行政令

3||| 嘉奖令

4||| 任免令

5||| 惩戒令

决定

考纲未涉及

通告

意见

议案

得分要素

格式

背

标题

发文机关+事由+文种

称谓/主送机关

1||| 写给上级单位：xx单位

2||| 写给领导：尊敬的领导

落款

1||| 发文机关署名

2||| 发文日期

a. 可以写考试当天日期

b. 如果是材料规定xxxx年xx月xx日那么就这么写

内容

抄材料

开头

主体

结尾