从前有两只可爱的小鸟，一只小鸟非常勤奋，每天都会锻炼自己的飞翔技能，以及觅食本领，而另一只小鸟却非常懒惰。勤奋的小鸟变的越来越强壮，飞行技巧也越来越娴熟，而懒惰的小鸟却越来越虚弱，甚至连飞行的力气都没有了。有一天，森林里燃起了熊熊大火，勤奋的小鸟，迅速逃离了火场。懒惰的小鸟，却被熊熊火焰所吞噬。靠勤奋练就一身本领，在意外来临时才能保护好自己。否则，可能会付出巨大代价，甚至生命，为自己曾经的懒惰买单。

最小的营销战术

最小单元的战术逻辑，就是哪怕力量再弱，也要确保打胜仗。 1 轰动策略与滚动策略从事营销起，就对最小营销单元这个概念情有独钟。主要是受教员“根据地滚动发展”的理论影响较深。我的营销启蒙不是西方正统教科书，而是《毛选》。什么是根据地？就是在有限力量范围内能够全面控制的地方。请特别注意“有限力量”这个大前提。无限力量，无限资源，不需要根据地策略。什么是滚动发展？就是根据地的快速复制。后来，看到了定位论提出者特劳特和里斯在《营销革命》中提出的概念：营销只有两种策略：轰动策略和滚动策略。这个观点影响至深。力量覆盖全局，就是轰动策略；力量有限，就是滚动策略。从逻辑讲，滚动策略也是轰动策略，只是在更小范围内的轰动策略。这是一个很重要的观点。按此推论，营销的终极策略就是轰动策略。只不过根据力量（资源）的差别，轰动的范围（边界）有大小。那么，最低范围的轰动策略，其覆盖范围是多大呢？就是最小营销单元。再后来，看到了MVP逻辑。MVP（Minimum Viable Product)模式，就是在最低限度的闭环空间完成产品验证。这里“产品”验证，既可以是产品，也可以是营销模式。最小营销单元的逻辑在于，哪怕最小资源（力量）的企业，也要保证能够“打胜仗”。 2最小单元：三大特征最小营销单元有几个特征：第一，不可再细分。凡是可以再细分的，就不是最小单元。第二，相对封闭。只有相对封闭，才能保证资源不外溢，始终在最小单元发挥作用，有相对的封闭性。可能有人会说，不能细分的就是个体消费者（C端），但C端恰恰难以闭环。比如，电商的用户黏性为什么比较差？就是C端闭环比较难。举一个不封闭的案例。高铁站等场所，用户是高度流动的，就不符合相对封闭的条件。一个社区，bC之间就是相对封闭的。第三，能够形成正循环。什么是正循环？就是“轰动策略”的临界点。教员的说法就是“以战养战”，不用持续的投入，也能活下去。正循环是验证最小单元成功的标志。 2004年在推广深度分销战术体系过程中，我提出了两个战术概念：一是核心销售日，就是一个阶段或某一天，用户最购买集中的时段，比如农村的“赶集日”，比如城市的周末，比如菜市场的两个高峰时段（家庭妇女在上午时段，上班族在下班时段）；二是“三次回单”概念。因为“三次回单”意味着单店成活，相对稳定。某新饮料企业在市场推广过程中发现，当门店月销量达到6件时就稳定了。那么，6件就是门店稳定运营的临界点。 2008年，我在给统一集团老坛酸菜培训时，用一天时间讲了上述观点。统一集团的刘新华总最后总结为两句话：第一，建立以围绕终端推广为导向的推广模式；第二，终端推广的标准，就是“三次精确有效打击”。同样是通过“三次回单”确认单店正循环。 3 为什么需要最小营销单元？确保哪怕最小的企业，也能采取轰动策略。一种营销策略，如果只有无限资源支持的企业有效，就不具备普遍性。有一个故事。野外生存，木柴不够烧一大锅水，怎么办？最佳答案是“烧一小锅”。这个故事有一个前提：烧水是烧开水，不是烧热水。如果是烧热水，多大的锅都可以。水烧开，这是很重要的临界点。开过的水，哪怕后来凉了，也是凉白开。这个故事的另一个启示：任何事情只要达到临界点，就发生了质变。量变的目的是为了质变，哪怕是小规模的质变，也比大规模的量变有意义。烧一大锅热水，不如烧一小锅开水。把水烧开，这是营销的基础目标。那么，怎么在资源有限的情况下把水烧开呢？“一小锅”就是细分，细分到能够烧开为止。从营销角度讲，一定要能够做到再小的企业也能够采取“轰动策略”（故事中的“把水烧开”），那么，就只有无限细分到不可分为止。过去我曾经提过，中国营销有三种策略：龙头策略（全局市场状况），地头蛇策略（局部市场头部），地龙（蚯蚓）策略（到处都有，到处都不可见）。三大策略中，最先消失的一定是“地龙”，因为“地龙”在任何高市场都无法轰动。当最小营销单元实现了“轰动”，那么就有资格“滚动”了。这就进入“根据地市场滚动发展”的逻辑思路。 04 最小营销单元选择如果选择央视做2C广告，那么，营销单元自然是全国市场。如果只做一个省，那么，就存在广告费的极大浪费。类似的事过去曾有，现在少见。如果选择县级市场做传播，比如“老白金”早期在县级市场的地毯式轰炸，那么，县就是最小单元。如果选择自媒体做传播，如小红书、B站等，那么，同样是以全国为基本单元。但是，如果选择区域网红为载体，就有可能在区域市场形成精准引流。那么，网红覆盖的区域就是基本单元。传播的营销单元与线下推广的营销单元不同。大批发时代，批发商覆盖的市场范围就是基本营销单元，比如早期的“省代”，基本营销单元就是省。后来进入了小区域代理制，那么，基本营销单元就变成了小区域。进入了深度分销后，就进入了精准的最小营销单元。深度分销的最小营销单元是门店。“三次回单”也是围绕门店进行的。深度分销体系中，早期是“铺货即动销”，最小单元中没有C端的参与，只有b端。后期有变化，比如统一的“三次精确有效打击”，推广是面向C端的，但是，这种推广的C端是不定向的。 bC一体化战术体系的最小营销单元是什么呢？就是bC一体。 5“bC一体”是最小单元前面讲述的最小营销单元，都是单一要素，比如大批发的以省为最小单元，比如深度分销的以门店为最小单元。那么，为什么bC一体化以“bC一体”为最小单元？“bC一体”中包含两个要素：b端和C端。明白了这个逻辑，就明白了我为什么把这套体系叫作”bC一体化”。以bC一体作为最小单元，有一个前提：推“三新一高”（新品牌、新市场、新产品、高端产品）。推“三新一高”最大的难题是认知。先做b端认知，再做C端认知。通过做C端认知，形成交易（动销）。第一，从0到1需要2C，从1到100需要2b。这句话是六个核桃总经理范召林讲的。我到六个核桃讲bC一体化时，与范总聊天，他讲了这句话，我认为这句话画龙点睛。第二，b是往C的必经之路。电商、私域都能到达C，但只有b2C是有强关系信任背书的。这对于推“三新”非常重要。第三，运营C端的目的是激活b端。在认知的战术层面，一定要做到“当着b端的面做C端认知”，这样的话，C端认知才能放大。所以说，bC一体，重心在b，触点在C。从上面叙述看，最小营销单元既不是单个b端，也不是单个C端，只能是bC一体。 6 bC一体，轰动与滚动实践bC一体化，两个模式至关重要：一是轰动模式，二是滚动模式。否则，最小单元是个空洞无用的概念。什么是轰动模式？就是什么样的bC一体化模式能够有效。轰动模式有一个底线，就是轰动的临界点。比如，把水烧开，就是轰动的底线。什么是滚动模式？就是可复制，滚动式发展。要解决可复制，需要解决三个问题：一是相对通用的战术体系，至少也是“规定动作+自选动作”。“规定动作”是标准动作，达到底线。“自选动作”根据自身的能力、资源和市场特点展开，不一定要可复制性。二是可接受的费用上限。在滚动模式的探索上，探索过程可以“不计成本，只计成功”，但模式的定型一定要探索出可接受的费用上限。三是最小周期。从开始到结束，周期最短。这个问题，单独成篇。

企业必须管好这三件事：

将讲故事的元素, 融入品牌中是至关重要的，这可以帮助大家更好地记住你的公司。客户关系、产品与服务、品牌

好生意

没有现金流的生意，一定不是好生意

20240105股票预测新思路

1 记录每日的开盘、最高、最低、收盘、涨幅、振幅、成交额、换手率、均价，→生成新的列，3日、11日、39日线， 2 入局：当3日线，下穿了39日线后，在随后的一段时间内，昨日收盘价/均价，与39日线的差值>=10-15%时，入局30%的仓位， 3 出局：与入局，刚好相反，一般差值>=10%, 最多15%时，全部出局。随后视情况，用30%仓位，玩短差。

生的成绩评定将被分为5个等级

A（85-100分）优秀 B（75-84.9分）良好 C（65-74.9分）合格 D（60-64.9分）基本合格 F（＜60）不及格成绩的综合评价用优秀率（A%，成绩为A的课程所占的比例）优良率（AB%，成绩为A和B的课程所占的比例）替代GPA。 “平均成绩点数”（GPA，Grade Point Average）。一门课程，如果能考到85分以上，我们认为从知识掌握上已经足够好了，没有必要再花很大的精力达到95分以上。生命科学学院对本科生实行等级制、放弃GPA的目的，是为了给同学们留出更多的时间去进行素质提升，比如听一些名家讲座，选修一些人文课程，参加科研实践和社会实践等等。

横渠四句

为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平

感叹美人迟暮

娇颜人间留不住，最是辞镜花辞树。

4个基本经营要素

有效经营战略，是指通过计划管理，把四个基本经营要素(顾客价值、规模、成本和盈利)有机组合在一起，实现经营活动的过程，并取得绩效结果

什么是商业机会？

1 机会点不是靠灵光一现就能有的，是要平时的积累和思考的。 2 机会点都说不清楚的战略、年度规划，往往都是无效的 3 机会点是来自价值客户、价值区域、价值产品的叠加 4 机会点是要细分和筛选的 5 机会点是要不断重复去共识和迭代的

形容人的气节

竹黄不断节，花萎有清香

评价哈尔滨爆红

上半年有淄有味，下半年滨至如归

德国连锁商场ALDI的价格战略

1 在确保商品质量的前提下，用极致的成本控制，去除所有非必要成本。 2 将企业的极简主义做到极致。很多人以为低价是竞争优势，其实不然。低价本身不是竞争优势，低成本带来的低价才是。没有成本优势的低价，叫“烧钱游戏”。 3 将整个生产、销售过程，拆分成4个环节，从每一个环节入手减少一切“非必要成本”。举个例子，当你在商店里买到一瓶售价4元的可乐时，这瓶可乐其实由这样4个“1元”部分组成。进价成本、营运成本、税务成本、企业利润。 4 精简且控制的SKU数量“飞轮”： 5 让一家企业成功的经验，最终在新时代反而“害死”自己，这种例子在商业世界屡见不鲜。在新时代的变革下，互联网、电商这些新技术，不可避免的会给奥乐齐这家老牌零售企业带来挑战。在新团队的带领下，奥乐齐也针对新时代做出了一系列变革。 6 在保留精简SKU的同时，奥乐齐也在提高其自有品牌占比，在此前的一次采访中，奥乐齐曾表示未来会将中国市场的自有品牌占比提升至90%。 7 奥乐齐在德国市场的定位非常明确是“discount折扣店”。但在中国，奥乐齐这样的新晋进口超市品牌非常容易被消费者理解成“进口精品超市”，这和奥乐齐的“低价”标签毫无疑问是存在冲突的。

第一个1元：进价成本第一个1元，是从品牌方进货可乐的进价成本，其中包括制作可乐的水、糖浆、生产车间等固定开销、可乐公司的营销费用，以及可乐公司必须赚取的利润等。这部分看起来难以节省，但奥乐齐自有办法。它的逻辑是，沃尔玛这样的大型超市中，可能同一品类会有20款不同品牌的饮料，每款产品的销量就注定不可能太大。那如果只要一个SKU，只卖其中最好的一款，这一款产品的销量就可能是其它产品的20倍，那一定就能从生产端要到更低的进价。一般商超的SKU数量，在10000-15000左右，像沃尔玛这样的量级，甚至可以达到20000个SKU。但是奥乐齐的SKU数，在早期控制在500-800个，近年来有所增加后，通常也不会超过2000个，仅是行业水平的1/10。这就是奥乐齐的“以量换价”策略，通过大幅减少SKU，提高单品销量，以在上游供应商处获得更大的议价权。同时，对于产品的营销环节，奥乐齐还有它自己的逻辑。他认为一款商品的售价里，它真正的生产成本可能只有30%，剩下的全都被各种电视广告、明星代言、以及公司高管的五星酒店和头等舱机票开销拿走。奥乐齐认为这些都没有必要，他们认为消费者希望购买的只是“产品本身”，而非产品附带的广告等任何其它费用。因此，对于有些产品，奥乐齐会在全球范围内寻找生产商，按照为大牌供货的一流品质，再用奥乐齐的自有品牌进行贴牌生产。绕开所有营销环节，直接为消费者提供那30%的“产品价值”。通过这种策略，综合下来，奥乐齐把可乐的“进价成本”，从1元降为7毛钱。第二个1元：运营成本第二个1元，是将全程的运营成本，包括可乐从工厂送到门店的运输成本、商店本身的房租，员工的工资等。在这方面，奥乐齐可以用“抠门”来形容。奥乐齐几乎摒弃了一切门店装修以降低建店成本。甚至“货架”也被省略，改为直接用箱子堆放产品，纸箱的上半部分切开后供顾客直接拿取，节省货架成本的同时，也节约整理货架的人工成本。另一方面，“节俭”也成为了奥乐齐日常运营中的核心原则。早期的奥乐齐门店中甚至没有POS机，奥乐齐强行规定所有店员必须记住店内每款产品的价格，才能通过培训上岗。当然，这也要归功于他们SKU数量少。同时，奥乐齐精简的SKU，让他们无需像沃尔玛那样使用动辄数万平方米的庞大门店，门店装修方面也主打“简朴”，舍弃所有不必要的装饰，聚焦顾客最基本的购物需求，从而降低店租成本。连从工厂到门店的运输过程，奥乐齐都会精心测算，他们会定期打磨运货车辆的轮胎，甚至和货车品牌定制挡风玻璃倾角更小的货车，以减少摩擦和风阻，降低油耗。还有一种曾经在中国也很流行的“硬币购物车”模式，即塞入一枚硬币取出购物车，结束购物时还回购物车就能取回硬币。这种模式最早就来自于奥乐齐，从而节省将顾客随手摆放的购物车归位整齐的人工成本。这一系列的“抠门”战略，让奥乐齐将可乐运营成本，从1元降到6毛。第三个1元：税务成本第三个1元，是可乐的税务成本。包括在生产、销售的各个环节中，需要交给政府部门的税款。这方面，奥乐齐的方法当然不是逃税，而是用各种方法“合理避税”。德国采用的是累进税率，企业的营收越高、税率也就越高。如果一家大集团公司下存在诸多子公司，那么最终税率也会根据母公司的总营收计算。为此，奥乐齐愿意主动放弃“做大”，例如在德国，它就注册了数十家互相平等的“兄弟公司”，从而降低企业平均纳税基数。由此，奥乐齐又将税务成本，从1元降到8毛。第四个1元：企业利润最后一个1元，就是企业股东所赚取的利润。这一点上，则恰好是阿尔布雷希特兄弟生活方式的强项，他们主动选择少赚一些，不拿那么高的利润，将这部分价格让给消费者。于是，奥乐齐将企业利润部分，又从1元降到5毛。就这样，奥乐齐通过在一切不必要的环节减少成本，将这瓶可乐的售价，从4元降到2.6元。《大道至简》书中援引的一项调研显示，奥乐齐中的产品，平均来看比普通超市便宜近35%。现在，你知道这35%是怎么来的了。

第一，奥乐齐能在每个品类中只优选最高性价比的供应商。第二，奥乐齐的每款产品都能有相比同类超市更大的出货量，从而在上游供应商处拥有更高的议价权。第三，精简的SKU还能降低了企业本身的运营与售后成本。这三者的共同作用，再结合奥乐齐大量使用自有品牌贴牌生产，减少品牌溢价。最终便得到了更低的价格。而更低的价格，会吸引更多的顾客，带来更大的销量，再反过来继续增加奥乐齐的议价权，并降低平均运营成本。这所有要素，都变成了这支飞轮中的一块块齿轮。当飞轮转动，一环扣一环地推动着这家零售巨头前进。

华裔物理博士，沦为无家可归，感叹。

神仙俊俏少年郎，晚年乱发漂泊桑？

李嘉诚的低调缘由

保持低调，才能避免树大招风才能避免成为别人进攻的靶子如果你不过分显示自己就不会招惹别人的敌意别人也就无法捕捉你的虚实

新能源汽车是不是汽车？

通常来说，汽车在资产负债表，通常被列为固定资产，属于运输设备，是有价值的物品。但新能源汽车，可能不像固定资产，更像手机这样的消费电子产品。其根源来自“二手车市场”。或许

大国崛起从来都是孤独的

你准备不好，敌人就来了；你准备好了，敌人反而不敢来。 ——毛泽东台湾问题有点像城市拆迁，越早拆迁代价越低，但能力不够又拆不起；等到有能力拆迁了，却发现城市已成气候，拆迁代价极大，大城市的城中村就是这个道理，这也是我们的基建建设要适度超前的原因。

对“度”的理解和把握，体现着能力与境界。

事满招损，人谦受益满而不满，方得圆满缺而不缺，方为不缺。花未全开，月未全圆，才是人生最好的状态

移动互联网时代的组织结构

组织结构，从以职能划分，转变为以任务团队划分，尤其是在知识工作者成为主体后，团队会成为组织结构的基本构成单元，每

提问的智慧：优秀管理者必问的12个问题

管理员工的最好方法之一，就是向他们提问。如果你提出了正确的问题，你就会知道是什么激励了你的员工，他的目标是什么。然后，你可以使用这些信息，更有效地管理他们，帮助他们在工作中取得成功。 “在很多情况下，提出问题比找到答案更难。如果你能提出正确的问题，那么答案自然而然就出现了。

第1问在你的工作中，哪方面是最有意义的? 这让你能洞察到是什么激励了你的员工，并帮助你确保自己的工作优先事项和这是一致的。如果答案与你的预期不符，能与团队成员一起纠正错误。第2问你对某件事的感觉如何? 用这种方式开始一场谈话，把谈话的方向掌握在员工手中。。如果他担心什么，你可以消除他的担心。如果他对某件事感到高兴，你可以和他一起庆祝第3问如何改善工作流程? 作为员工会对自己应用的工具和流程有一定的了解,通过给他们所需的工具和机会，你可以帮助他们做得更好。第4问你面临的障碍是什么? 这个问题会揭露出很多，比如: 。他如何看待员工与管理者之间的互动。他认为什么是具有挑战性的。他解决问题的方式是什么，解决方案没有奏效。你可以在哪里介入帮助他们走出困境第5间你希望取得什么成就? 这个简单的问题，为团队成员提供了令人难以置信的机会，来扩大他们的职责，并激发他们接受反馈的意愿。第6问你的兴趣爱好是什么? 表示他们对员工工作以外的生活真正感兴趣，会让员工感到自己被理解和重视时，可以帮助他们感到更舒服、更自信，从而使他们获得成功第7问是什么激励了你? 这个问题应该会引发一场相当广泛的讨论，让你更好地了解你的员工，找出与他们达成共识的管理策略，并发现他们如何在公司内部成长。第8问你的抱负是什么? 当你帮助员工实现个人或职业目标时，他们也会更有动力帮助实现公司目标。第9问我能帮上什么忙吗? 这个简单的开放式问题，鼓励员工谈论他们的痛点和目标，你可以利用这些信息，为每个团队成员制定一个走向成功的计划。第10间你离不开什么或者谁? 这将决定这个人的心和激情在哪里，知道了这些，就很容易鼓舞、激励他们每天更加努力地工作。第11问你取得的最大成功是什么? 他们认为自己最大的成功，可能与你的价值体系不同鼓励这种差异，并观察它们是如何扩大影响的。然后，在以后的日子里，再问他们他们最大的成功是什么。这种做法变得鼓舞人心，并产生效果第12问你如何驾驭冲突? 这个问题直指与人共事或管理时最具挑战性的部分。一些人不喜欢冲突，而另一些员工则喜欢直接对话。了解每个人在冲突中的立场，有助于衡量他们在沟通、或是面对挑战和采取行动时的舒适度。

2024年快消行业五大确定性趋势

1 缩量时代仍将持续 2 互联网商业革命已经接近尾声 3 供应链革命拉开大幕 4 品牌出海是品牌商增长的出路 5 快消品是穿越周期的刚需 6 要命的增长预期，选择高质量的增长，符合当下

消费者整体行为模型，心路历程

外部文化世界：流行文化、社会阶层、圈层亚文化、叁照群体、家庭内部心理世界：感觉、知觉、记忆、学习、动机、个性、情绪

生活方式&自我概念

生活场景具体任务=>需求消费欲望

考虑购买：购买决策 ↓ 信息搜集 ↓ 对比评价 ↓ 购买行动 ↓ 分享扩散

影响消费者的两个侧面

1激发需求：为什么要买某产品? 你的产品跟消费者有什么关系？能解决他们什么问题? 为什么对他们的生活很重要? 2 影响决策：购买同类产品时，为什么选你而不是选其他竞争品牌？如何让你的品牌成为消费者的首选?

增长的来源于何处？

一，找出、创造出新场景，才能获得新增长。场景定义需求，需求定义产品（注意，请记住这句话）。没有场景的产品不仅没有增长，更没有存在之必要。场景是产品力的基础，一个产品至少得占据一个核心的应用场景。一个品牌在消费者生活中占据的场景越多，获得的增长就越大！乔布斯对场景的回应是： “你必须从客户体验入手，然后再回过头去开发技术；而不是从技术入手，然后再试着想办法，这个技术能用在哪。我认为这才是做事的正确方法。” 场景和用户体验的关系就像皮和毛，皮之不存，毛将焉附？

一个场景能给品牌，带来多大的市场容量，要看两个维度

一是刚需-非刚需。它代表消费者在该场景下对本品牌的需求强度，是强需求还是弱需求。比如在娱乐场景下消费者对iPad的需求强烈程度，就高于办公场景，办公场景用PC更佳，移动办公场景下，iPad可部分替代PC。二是高频-低频。它代表该场景在消费者生活中出现的频次和机会。比如阅读在今天对很多人来说都是一个低频场景，所以乔布斯不愿意为阅读推出一款专用设备。

判断场景价值的2个标准，基于这两大标准我们可以划分出来三类场景

一是主线场景：找到刚需又高频的场景，是品牌营销的主线任务。一个品牌必须占据至少一个主线场景，没有这个场景就没有销量和基本盘。二是引线场景：极其刚需，但不够高频的场景，就适合当品牌切入市场的引线。这个场景所能覆盖的人群，虽然小众，但他们有着强烈的痛点，适合成为品牌的天使人群。比如长途驾驶对红牛来说就是一个引线场景。三是支线场景：此外那些或刚需但低频、或高频却非刚需的一众场景，都是品牌营销的支线任务。对于一个新品类/新品牌来说，首先要找到一个引线场景，抓住天使人群，这样品牌才有立足点，才能成功启动市场。对于一个成长性品牌和品类来说，则必须占据一个核心的、规模足够大的主线场景，以此获得增长和壮大。对于一个成熟大品牌/大品类来说，则需要拓展更多支线场景，支线场景越多，所获得的增长越大。主线场景定义战略，支线场景驱动增长。

什么是场景呢

它是指在特定生活情形下，消费者需要依靠品牌，来完成的某项生活任务（相当于雇佣品牌来帮自己做事），在此过程中，消费者产生了一定的需求和消费行为人们之所以购买品牌，是为了完成生活中的某项工作，帮助自己解决问题[5]。消费者要解决问题、完成任务，那么自然就产生了需求。这个概念，就叫做“场景造需”。场景即任务解决，而在任务的底层，则是社会关系的驱动。就像吃饭这件事，吃饭实际上是基本生活需求，但是和谁吃饭才是场景。场景不同，消费者要解决的任务就不同，选择菜系和餐厅的标准就不同。其实真正的洞察，就是理解具体场景下的社会关系，不同的对象关系决定着消费者的生活任务。如果不关注场景和社会关系，只谈“吃饭”这个需求本身，那我们就会认为消费者要的全部就是口味、健康、安全、营养、食材品质，但实际上这与真实的消费心理与行为相去甚远。脱离场景谈需求，对企业是一种危险的事人是社会性动物，生活在群体的公共空间之中，我们生活中的很多场景都带有社会属性，而群体和公共空间对个体的言行举止有规范作用，有明确的社交礼仪要求。场景是社会关系切片，意思就是场景=代表某种社会规范和社会共识。一个27岁的县城公务员，和一个31岁的大厂程序员，从人口统计要素、兴趣爱好、生活方式上看可能没有共性，但是他们在结婚这一天，都会选择购买或定做西服，这就是共识，场景共性大于人群共性。抓住了场景，就相当于抓住了某种社会共识，获得了不同细分人群的最大公约数。

消费者真正的决策模式

场景思考，标签认知，品牌表达”。买饮料早晨配餐 >营养型饮料>特仑苏、安慕希DATLY燕麦奶味全每8C果汁下午茶\晚饭聚餐>享乐型饮料>喜茶、奈雪的茶可口可乐、雪碧早起犯困\办公开会>提神型饮料>星巴克瑞幸雀巢咖啡、红牛健身减脂>健康型饮料>元气森林气泡水东方树叶无糖茶零度可乐、纤维+ 场景和标签共同构成了消费者的决策基础，建立了品牌和消费者的关联性。场景关联消费者生活场景中的具体任务，代表消费者需要解决的问题是什么；标签关联消费者认知和身份认同，代表着消费者会用哪种合乎自我认知的解决方案去解决自我问题

中国经济仍然保持稳定

需求是一切发现和发明之母。贸易往往会流向最有利可图的地方；或者，如果遇到了障碍和壁垒，贸易就会绕过这些障碍，寻找新的目的地。经济发展源自两个方面： a.里卡多式增长源于贸易壁垒的降低、新道路的建设、运输和通信方式的改进。这些发展为更有效地利用现有资源（无论是土地、劳动力还是资本）铺平了道路。 b.熊彼特式增长，则发生在新发明触发剧烈的生产率提升时。

股市生存秘籍

只要我不想做镰刀，就没人可以拿我当韭菜。

散户炒股需要遵循的炒股原则

1 交易周期。短线持股3到5天就好，止盈8%到15%，止损5%，3个交易日横盘坚决卖，短线的精髓在于短，时间是资金最大的机会成本，要像打游击战一样快、准、狠，不可恋战。 2 趋势为王。不因价格高不买，也不因价格低而买，上涨趋势做多，下跌不言底，永远不要因为价格高低来决定买卖的方向，这是心理障碍，要克服，怕高的都是苦命人！ 3 仓位管理。底仓控制在2到3成，后市如果行情方向一致，逐步加仓，加仓比例越来越小，仓位控制呈下方大，上方小的形态，像一个金字塔，那样你的持仓平均价格就都会低于市场价，模式决定心态。 4 成交量比。量比是衡量相对成交量的指标，是指股市开市后平均每分钟的成交量与过去5个交易日平均每分钟成交量之比。小于0.5，属于明显缩量，缩量能创新高，说明主力高度控盘，而且可以排除主力出货的可能，如果正好处于上升通道，则上涨概率极大。当股票涨停，量比小于1，说明还有较大的上涨空间，如果量比大于1.5，而且突破某个重要阻力位之后缩量回调的个股，是买入的好时机，这也是打板战法的精髓。 5 换手率大于45%，就是主力完成最后吸筹

换手率8大策略

第一，换手率在3%-5%之间，代表主力正在吸筹，如果这个时候股价在第一位，这种品种更值得去关注。第二，换手率在8%-15%之间，代表主力资金大比流入，股价往往会水涨船高。第三，换手率大于25%，代表主力资金正在出货，如果股价在高位同时收出了大阴线，则是见底的信号。第四，换手率超过了70%，代表主力在疯狂出逃，未来大跌的概率会达到八成以上，保险起见，可以直接卖出。第五，主升区间低换手，主力锁仓还要涨。第六，第一位低换手为震荡，成交低迷，需观望。第七，第一位高换手为启动，增量资金进厂房第八，高位高换手，需警惕死亡换手逃命荒好了

投资者要注意不同市场下的换手率，所要注意的要点:

1、低位高换手率。有机构在吸货、屯积筹码，筹码正在由分散持有的散户手里向机构大户仓里集中，该股日后必将有一波上涨。 2、高位高换手率。有机构在对倒放量，吸引散户跟进，在高位派发高价筹码，筹码正由庄家集中持有的仓库流向散户的小口袋里分散持有，该股日后必跌。 3、利空中低位高换手率。市场上的有心人在股价的中低位正趁利空大口吞吃散户因恐慌而割掉的廉价筹码。敢于在出利空时屯积货物还说明，这种利空是暂时的，后市必有好戏。 4、利多高位高换手率。参与该股的机构正在利用好消息在高位派发高价筹码，宴席即将散去，吃得酒足饭饱的先知先觉者利用好消息疯狂逃跑，后知后觉的散户正好赶来付款结帐。

高效的营销战术原则

一般来讲，bC一体化模式的形成，需要经过三个阶段：第一阶段，试错。试错的结论有三项：一是验证逻辑是否正确；二是试探资源投入天花板；三是寻找最短周期。在试错阶段，采取“只计成功，不计代价”的方式，就是想找到确保成功的费用极限。第二阶段，试对。试对的目的，就是验证可复制性。第三阶段，规模化复制。三个阶段中，最重要的是第一阶段。逻辑、费用极限、最短周期，三项都很重要。一旦探索到了费用极限和最短周期，以后在资源投入中，一定要确保不低于极限费用，不低于最短周期。无论是战争还是营销，都需要足够的资源投入。资源投入上，一定不能采取“添油战术”，挤牙膏式的，一次投一点点，实在不行了再投一点试试看。极限投入，最短周期，带来另一个结果就是信心和势能。因为bC一体化推广“三新一高”（新品牌、新市场、新产品、高端产品），本来渠道和消费者是没有信心的，也是抱着试试看的心理，失败的原因经常也在于“试试看”，饱和式投入，速决战，歼灭战，就极大地提升了全渠道的信心，产生了相应的势能。无论战争或营销，不怕投入大，就怕投入没打胜仗。最短周期，其实是最短回报周期，也是正循环周期。所产生的效果，就是全渠道愿意持续投入，加大投入。

bC一体化有五大战术原则：最小单元，最短周期，必抓机会，必用杠杆，直达临界点。 1 最短周期的商业逻辑，就是在最短时间内完成正循环（闭环），从而实现“以战养战”。企业最大的损失不是打败仗，而是打成拉锯战，在反复争夺中不断损耗。最短周期的完整阐述应该是：在最小营销单元内，在最短周期完成交易转化。如果升华一点，就是最小单元框架下，用最短时间完成正循环，从而实现以战养战。 2 速决战、歼灭战是相同的战术逻辑。速决战，讲的是资源投入逻辑。为了速决战，必须投入足够的战争资源。比如，教员在《十大军事思想》中强调的3-6倍的兵力。确保资源优势。歼灭战，讲的是战争结局。歼灭战后，打扫战场，弥补战争投入而有余，从而实现“以战养战”。从经济学上讲，歼灭战就是最好的ROI（投入产出比）。从闭环的角度讲，形成了下列闭环：足够的战争资源→速决战→歼灭战→以战养战→增量战争资源投入。在bC一体化实践中，我们特别强调两项指标：一是资源投入的极限；二是最短周期。

资源一次性投足战争或营销，资源一定有硬约束。当bC一体化模式探索出费用极限后，如果企业资源无力支持费用投入，则要放弃此模式。如果能够支持，一定要在极限费用之内，确保最大化投入。就如同烧开水，一定要确保烧开。烧开水，资源投入不是要确保烧到100℃，而是要确保哪怕受到短期干扰的情况下，也确保烧到100℃。

两大信任叠加。 bC一体化，一定是关系、认知、交易三位一体。bC一体化的战术效率，也隐藏在其中。三位一体，关系+认知是因，交易是果。

从供应链视角寻找市场下一个决定性力量

1 当某项“供给”从相对稀缺转向过剩，“需求”却由旺盛转向萎靡时，决定市场的力量就会从以往的“品牌”、“体验”转向“成本和效率”了。 2 快消品供应链革命，是自下而上的，是以零售端发起的“革命”为标志的。零售商是消费者的代言人，零售革命就是消费者革命。 3 除了必须售卖的大品牌之外，零售商们正在逐渐提高自有品牌占比。强大的上游供应链基础设施，给零售商在大多数品牌提供了“绝对性价比”商品以争取更多的价格敏感型消费者。

一线城市的房价，深刻理解

1 拥有房产，就是持有一份“城市股票”，土地财政决定该城市基本面的持续改善，最终必然会体现在房价上。另外，高房价是最佳的“劫富济贫”途径，并非一无是处 2 土地财政是地方政府财政收入的主要途径，地方政府为了获取更多的土地财政收入必然要推高房价 3 财政，是决定国家政治体制性质与执政可持续的核心， 4 上个世纪80年代后期，依靠农业部门为中国的工业化提供积累的模式，已难以为继。不得已启动深圳、厦门等经济特区 5 在城市土地国有化的背景下，土地是一座城市最大的原始财富。 6 中国房价的本质是国有土地及城市公共资源的资本化和货币化，中国房地产市场陷入房价与土地财政互相作用的飞轮循环中，共同推高价格 7 中国土地财政的本质，就是通过出售土地的已有价值，与未来增值折现的总和，为城市公共服务一次性的投融资。这就意味着在中国购买城市房产，相当于购买了该座城市的“股票”，表面看其价值与城市的基础设施建设直接相关，但事实真正取决于土地财政收入。 8 高价购房者是维持中央高税率，推动经济持续高速增长与提升国际竞争力的支撑，但是政府必须在房价高速上涨与经济、社会的承受力中间找平衡，而非一味的偏向一方，所以“房住不炒”顺势而出 9 政府必须在房价高速上涨与经济、社会的承受力中间找平衡，而非一味的偏向一方。

美的集团董事长兼总裁方洪波

即便遭遇经济下行新周期，以及地缘政治、技术革新和商业模式巨变，美的依然创造史上最好的经营业绩。方洪波勉励，要做趋势的朋友，以常识和勇气挑战未知，到中流击水，敢立潮头，才能找到为自己而盛开的力量。

姜子牙施政：推贤尚功，任人唯贤。

提高盈利水平

1 增加销售收入提升销售数量：产品价格渠道推广提升产品单价：品牌原材料包装科技 2 降低成本降低固定成本降低可变成本：人力原材料研发市场

利益分配的设计原则

“结构大于机制，=整体政策20年不变。机制大于管理”。=赋予区域管理者主人翁身份。

人生的左与右

莫言先生说： “婚姻本就是一场合作，不必非要弄成爱情的样子，爱是会消失的。底层男人续香火，中层男人找帮手，高层男人挑战友，渣男等扶贫。” 记住：能让一个女孩变成女人的，从来不是什么鸡汤，反而是结一次婚，怀一次孕，生一次孩子，你就会发现这世间百态，丑陋不堪。有爱情的，不见得可以走进婚姻，走进婚姻的，不见得有爱情，很残酷，但却是是现实，爱情只是婚姻的奢侈品，可遇不可求。有人说：婚姻的其实就是两个人一起吃，一起睡，一起聊。吃就是经济基础，睡就是生理和谐，聊就是精神共鸣，婚姻不就是这三件事吗。三件事全部能满足，已经是完美的婚姻了。可能满足两件就已经不错了。莫言有句很扎心的话： “真心相爱的，最后都散了，搭伙过日子的，都团圆了。拼命爱过的人，才会离散，敷衍相处的，反而留在了身边，这便是生活。” 而现实中的婚姻可能更为无奈。想过日子的女人，偏偏嫁给了挣不来钱的男人。想过日子的男人，偏偏娶了一个败家的女人。做了一手好饭菜的女人，偏偏等不到回家吃饭的男人。经常回家吃饭的男人，偏偏娶了不会做饭的女人。现实的无奈，可人要活着，日子还是要过。婚姻中，不是每个人都是幸运儿。看淡，释然，内心反而轻松

中国无意参加美方臆想出的“太空竞赛”

共同促进人类文明的竞赛，我们参与。贬低他人的所谓协议，鄙视它们。未来，自然会分出高低，宇宙会奖励我们中国人的，我坚信。

一个人怎样才称得上“懂得经营”。

经营的基本元素只有四个，顾客价值，合理成本，有效规模，具有人性关怀的赢利。第一，顾客价值。“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种行为准则，你是否一切工作用顾客价值为导向。第二，成本。成本不是一个“最低”的概念，其实是一个“合理”的概念。而这个合理的成本又必须具有竞争力。第三，规模。企业大多比较在意规模，但规模的本质是关于竞争，而不是顾客。规模并不是越大越好，而是有效最好。第四，盈利。我用了一个词，叫做“具有人性关怀的盈利”。很多企业比较在意盈利，而不在意盈利有什么贡献。而如果一个企业想要持续去做经营，很重要的是，它的盈利必须具有人性的关怀属性。能够真正解决顾客的需求，并承担社会责任。不断地研究，实践和观察，让我真正懂得，经营没有我们想象的那么复杂。

什么是自我

任何影响，只会让一个人变得越来越像自己，而不会像别人。