第1章 互联网时代的雇佣关系
——通过联盟重建信任和忠诚
商业环境的信任感已接近历史最低点。
无论公司如何渴望稳定的环境，员工如何渴望终身受雇，世界都已经发生了不可逆转的变化，但我们也不能继续走以前的老路。
最成功的硅谷企业之所以成功，是因为它们利用联盟来招聘、管理和留着人才。
吸引具有创始人思维的专业人才，然后将其创新冲动与公司需求结合起来
领导者的任务不是培养他人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。
联盟提高了员工的适应力和技能，从而让他们更有价值，它能帮助并指导管理者更好地与直接下属合作，还将教会公司有效地利用和留住开创型员工。
通过将员工在公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的***，你可以更好地吸引和留住开创型员工；
***制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展。
***的时间有限，也就限定了明确的工作重点和讨论未来关系时双方认可的时间框架。让优秀员工有坚定充足的理由“坚持到底”并完成***。且，符合实际的***计划让双方坦诚相待。
设计：是一种有期限的标准化培训（新入职员工按程序加入）
协议：评估与公司的潜在的未来契合度；受雇情况可预测
过渡：员工可以开始另一段轮转期或者过渡的转变期；在这之后离开公司几乎没有道德负担
设计：单独协商
协议：员工职业生涯的转变；公司的转变
过渡：在完成任务前，与员工协商是在现公司开始一段新***还是离开
设计：单独协商
协议：对公司而言，可以获得一位与核心价值观契合的骨干员工；对员工而言，可以从实现深层目标与意义
过渡：双方都预期这段关系将永久存在，并尽全力维持这段关系
第3章 ***中的协调
——协调员工与公司的目标和价值观
最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的“个人品牌”，这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。
公司不需要无条件的支持员工的理想，但必须尊重他们。
协调意味着管理者应该明确追求并强调公司与员工价值观之间的共性。
有机会为值得的事情而努力是人生最好的犒赏！——戴维·哈恩
让最聪明的员工追求他们感兴趣的领域，尤其是最初对他们有些挑战的领域！
——领英的理念
执行有高度一致性的转变期计划需要进行坦诚、开放、严谨的对话。管理者和员工就共同的目标和现实达成明确协议。
成功***的任务目标将为公司创造定量目标业绩或定性目标业绩
可以培养员工新知识和新技能，获得员工发展事业所需的部门经验、技术经验和管理经验，以及通过实现令人印象深刻的目标在公司内外打造个人品牌。
通用电器的高潜力员工在不同的职能部门、业务单位和地区完成连续的轮转期任务，从而做好准备迎接挑战——帮助管理这家不断扩张的企业集团。
通用电器的所有首席执行官都曾在公司内部完成多个***。
《哈佛商业评论》的读者调查中，超过3/4的受访者说，他们曾借助自己的人脉开展工作。
公司需要了解员工在业内的宽广天地，而员工应该意识到他的职业人脉是能够提升自身长期职业前景的重要资本之一。
人脉情报有利于公司与外部世界交往并从外部世界学习的最有效方式。
主动开展人脉情报工作也有助于招聘人才。
一些管理者习惯依赖熟悉的本公司员工，让员工展示自己和建立外部人脉的一个明显“风险”是，他们会被潜在雇主及其招聘人员发现；
但世界上不存在让你从外部世界获益，却不暴露自己的单向镜；
对于许多公司而言，人脉情报产生的收益要高于员工被挖角的潜在损失。
获取“隐藏数据”——无法公开获取的信息——的渠道；
在高度网络化的年代，你认识的人经常比你读的东西更有价值。
1）说明人脉情报为何对员工和雇主很重要
（公司帮助员工改变职业生涯，员工帮助公司改变自身并提高适应力）
2）示范如何正确利用个人人脉
（列举你工作中面临的一项具体挑战，并说明你如何利用人脉解决它，从而引出人脉情报的对话）
3）让每位员工列出他认识的最聪明的公司外部人士
（找出可以请来为员工做演讲的专家或者可能有助于解决问题的资源；员工可以借助发言和咨询机会巩固这种有价值的关系。）
销售一号位的核心能力是“纵观全局”“谋后而定”“上下左右”“排兵布阵”，那么在构建这些能力的过程中，“淬炼心志”是一个必经的过程，是构建以上四个核心能力的底层能力，也是一个销售一号位必须具备的核心素质。
销售一号位处理好与自我的关系从脑力、体力和心力三个方面
在成为销售一号位的过程中经历低谷期难以避免，或者说人生进入低谷期也是常态，实际度过低谷期也有科学的方法！
度过低谷期我们可以分三步走：
首先，我们要清楚地知道低谷期产生的原因是什么；
其次，能够就低谷期产生的原因找到正确解法；
最后，坚持将解决方案强有力地进行落地。
淬炼心志需要贯穿销售一号位的整个职业生涯，强调的是销售一号位需要永远保持谦卑的、饥渴的状态，敢于承认自己的无知。
“重要不紧急”的事最终决定了一个人的生活质量和事业高度。——老K
不能非常随意且固执地把原有业务/其他业务的思考习惯、工作习惯不加甄别地全部转移到新的业务、新的岗位上。
如果没有中台的能力建设，不能帮助销售去增加销售线索提高转化率，会导致怎样的结果？那就是销售团队只能持续加人，形成初级的“人海战术”场面。
在业务发展的中、后期，销售一号位要主动从外面引进新的核心管理者、参谋、战略分析专家，来帮助业务在外界寻找新的思想和武器。
而能“文”不能“武”的人则对业务的体感较差。比如有的人市场分析洋洋洒洒，看起来很符合数学逻辑，但就是不符合商业直觉。这就是因为缺乏实战经验，造成业务体感缺乏。
从“武”的人，反馈链条比较短，业务行为很快就可以体现在事情的结果和收入上。很多“武将”比较享受这种快速回馈带来的即时满足感，这也使他们缺乏从“文”的动机。
要做到“文武双全”，过程很艰辛，需要持续地付出和痛苦地舍弃。
️我在管理自我的同时，学会了如何成为一个合格的销售，并且成了基本功过硬的商务拓展。
我在管理他人的同时，掌握了基本的团队管理的方法论；
在总部做销售运营的时候，我掌握了制度建设、科技建设的一些初步的方法论。
在我成为一个全公司整体的销售负责人的时候，我能够站在全国的角度去制定规则，搭建不同兵种的销售团队，做到效率和效果的平衡，做到短期目标和中、长期战略的结合。
到了美团之后，我有机会在公司的培养下不断学习，看合适的书，与高人交流，在“事”上练，最终成为一个多元的综合管理者，有机会成为业务一号位。在这个过程中，最重要的是复利效应，我学习了很多过去我不擅长的东西，并且把这些不同的知识组合起来，让它们产生复利效应。到了后期，我更加重视战略的学习，并且根据新的战略去重塑组织的能力。我想说的是，任何一个想在管理上进行长期发展的人，都要认真地去学习领导梯队不同阶段的能力的构建，同时读那些非常经典的书，读透并灵活运用起来，这样才会受益匪浅。
