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《制造业成本倍减42法》
制造企业总成本降低的42种方法——简单实用、一看就懂、一学就会；总的原则是练好内功，放能行稳致远。企业间的竞争越来越激励，制造端节省1%的成本比销售提升1%容易得多。省下来的1%让利给客户就是市场竞争力。值得一读的好书！
编辑于2024-01-21 12:05:44
- 采购经理如何管采购
清晰回答了采购的两难——采购从业人员觉得采购难做，管理人员觉得采购难管；企业主即要、也要、还要不可能三环理论，采购面临时的多重挑战，阐述通俗易懂；如何成为优秀的采购管理者，不管是初入门的管理者还是经验老道的采购同仁都值得一读，书中的很多观点及方法均基于人性的设计；洞察人性是采购人的一项基本技能。
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此本书详尽讲述了供应链最重要的一个环节仓储管理的各项内容，从一个仓储管理的小白到仓储各环节的精通管理，这是必看的一本书，书中内容详实，通俗易懂，讲述了仓储从物料进入平台开始到收货、上架、存储、盘点、拣货、发货、逆向物流等全链条的管理；值得阅读实践。
- 准时交付管理法（OTD）
《准时交付（OTD）管理法》阐述企业中一些具体的事可以“管什么”和“怎么管”；“滚动协同四维管理法”可以视为企业在宏观管理上的方法，致力于从企业层面来看，什么样的方法更适合中国企业的管理，什么样的改变是管理者可以去做的，本书是对战略目标实施、项目管理的具体方法。
《制造业成本倍减42法》
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制造业成本倍减42法
1. 非常规手段控制成本
1、决策成本法-决策成本的代价
无形成本决定有形成本，有形成本影响无形成本；决策成本是企业最大的成本，对企业的日常经营有着重大的影响
决策成本的类型
机会成本-指在有多种方案的情况下选择了A方案，放弃了其他方案，放弃的方案产生的收益就是机会成本
差别成本-指企业在进行经营决策时，根据不同的备选方案计算出来的成本差异
沉没成本-指过去已经发生了的无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本，无论决策是否正确，它对现在及将来的决策没有影响（如半年前由于选型决策错误购买不适用的设备，半年后打折处理掉，两者之间的差额就是沉没成本）
边际成本-指企业在进行经营决策时，每增加或减少一个决策引起的延伸变动成本
付现成本-指实施决策时，需要立即动用或在近段时间内即将支付的资金成本，由现在或将来的任何决策所能够改变其支出数额的成本
专属成本-指可以明确归属企业生产某种产品，或者为企业设置的某个部门而发生的固定成本
联合成本-指为多种产品的生产或为多个部门设置而发生的，应由这些产品或这些部门共同负担的成本
减少决策错误的规律或方法
程序化决策-是针对例行问题的决策，重点建规则，抓立法、护法
非程序化决策-是指对例外问题的决策，重点抓决策过程
事前决策-是指针对尚未实施的事项所做的决策，重点抓决策目标
事后决策-是指针对已经发生的事项所做的决策，重点抓决策速度，以减少损失
决策能力实质是定标准的能力、比较标准的能力、选择标准的能力，归根结底就是个人价值系统，它是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。它包括个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等方面的欲望，对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失等对方事物所持的观点；
决策者所感知的往往是自己熟悉的、喜欢的、愿意接受的、愿意听到的、决策者往往按自己习惯的方式处理问题
优化个人价值系统的方法
提高自我意识，区别价值系统的正负面影响
避免个人情绪的干扰
学会反思，逐步优化个人价值系统
决策就是与决策者自己的弱点做斗争
现代企业管理对决策者的要求
从凭经验拍脑袋的“感性决策”走向凭科学、靠数据的“理性决策”
从个人英雄主义的“个人决策”走向团队群策群力的“团队决策”
从“单赢决策”走向“共赢决策”
从“慢决策”走向“快决策”
从“冲突决策”走向“生态决策”
实现科学决策的方法
比较法，学会采用不同的决策比较方法；对比-同过去具有不同效果的同类决策相比较；类比-同过去具有相同效果的同类决策相比较；自比-在供选择的决策方案中各方案自行比较；互比-在供选择的决策方案中各方案互比；内比-在本单位的各种决策方案中相比较；外比-同外单位的各种决策方案相比较
建立流程制度，明确规则，保障顺利运行
在企业建立目标管理体系，决策与目标相关
在企业建立数据化体系，用数据说话
重大事务集体决策，设立决策委员会，多维度、综合考虑问题
决策团队考虑老中青三代相结合，多层次考虑问题
建立顺畅的决策机制、科学决策授权机制
将每日、每周、每月数据汇总成决策者报表/看板
要求讲具体的事例与事实，避免模糊决策
“兼听则明，偏信则暗”，多渠道获取多方信息
跳出圈外思考，假设这是别人的事，自己只是观众
从以往决策失败的案例中总结教训，从以往决策成功的案例中总结经验
避免进入情绪化决策，情绪化是决策的陷阱，情绪是决策的敌人
认真听取专业人士给出的专业意见，专业很贵，不专业更贵
2、组织结构法-组织结构成本
组织结构成本是企业一项较为复杂但又客观存在的隐形成本，存在组织架构设置不合理、结构臃肿、部门职能不健全、因人设岗、部门之间互不配合等现象，这些现象一定程度上决定管理成本的高低
一些企业有时为了追求细致分工，过多设立了多个横向部门，多个横向岗位与多个纵向管理层次结构，这样的设置会使得沟通成本增加，会使等待成本增加、管理人员增加
精减、合并相关的架构（依企业的实际情况），不仅仅是节约了一些人工成本，降低了沟通成本，更重要的是让企业里愿意站出来做事的人做事，让做事的人做得了事，进而营造了一种良好的工作氛围“人浮于事”的现象
3、品质成本法-品质管理成本
产品品质成本主要结构
预防成本
鉴定成本
内部成本
返工费用
报废费用
挑选费用
降级费用
停工费用
事故处理费用
外部成本
索赔费用
退货费用
客诉费用
折价费用
保修费用
品质成本是可以控制的，有思想，有策略，有耐心，坚持下去可以解决复杂的品质成本问题——管理的知识、方法、工具、动作力量是有限的，比他们更有力量的是管理思想
4、攻关降本法-攻关降低成本
攻关的要义是集中企业有限的资源，打破现有部门间的限制、生产关系的限制，集中精力解决企业的疑难问题，最终攻克难关
攻关是一种有效打破现有组织关系束缚、快速统一生产关系的问题解决方式，攻关操作要点主要有：定攻关目标、定攻关组织、定改善动作、定改善时间、定期总结、定期激励
攻关是打破管理僵局的有效手段，在关键时刻能够帮助企业化解困难与危机，攻关对品质成本、生产成本、管理成本都有明显的降低作用；
5、奖罚降本法-奖罚降低成本
如何把握奖罚的度
奖罚需要公平公正公开，奖罚不是显示魄力的工具，特别是罚款；
制定奖罚的初心和动机是什么？
奖罚不一定都是物质上的东西，可以是精神上的东西，也可以是两者兼有；
奖励大于惩罚
我们要清醒认识到不能以奖罚代替管理——罚款后告知不足、告知方法、提供帮助才是正道
奖罚是有效的，节奏是短平快的，但它不是万能的，在管理中不能被滥用，决策者千万不要饮鸠止渴。奖励能带来激励与感恩，也能带来贪婪、投机、狂妄自大；罚款能带来激励和恐惧，也能带来自卑、堕落、冷漠仇恨；
6、工艺改善法-工艺改善降低成本
成本控制、工艺改善的背后不是所谓的IE知识、精益生产知识，也不是经验和技巧，而是决心和定力，一种不达目的誓不罢休的决心，一种持续改善不断创新的定力
工艺改善中，除了工艺本身的改善，还应借助各种工具来改进效率、从而实现降本
7、设备改造法-设备改造降低成本
要想成为总成本领先的企业，对设备进行适用改造、个性化改造就是秘密武器，作为企业经营决策者，设备改造的效用不可不知，不可不行动
总成本领先对成本管理的每一个环节有着不同的要求，有些成本管理项目，比如设备改造，一开始不是千方百计把成本降下来，而是先投入一定的成本，再把一部分目标成本降下来
8、供应商辅导法-供应商辅导降成本
供应商才是真正支持自己企业的资源，在企业辉煌的时期，主动去拜访、帮助、支持各个供应商，当危机来临时，供应商也一定会反哺你的企业；
企业规模小的时候主动与供应商形成良好的互助关系，供应商做大了，不会轻易离开，你的企业做大了，供应商可以跟着一起发展
供应商辅导从成本面来看更不应该被忽视，供应商现有的生产工艺、技术水平可以用来检视采购价格、了解行业上游的发展状况，供应链的新工艺、新材料、新技术一定程度上左右了本行业企业的成本，如果能够快人一步了解并应用到这些新的事物，企业的总成本就有机会领先一步
9、独立核算法-独立核算拉动成本降低——独立核算的本质是以利益拉动行为，改变管理者的行为收益，促使管理者积极主动地降低总成本，引导管理者从局部考虑问题上升到从整体考虑问题，带动管理者从管理思维走向经营思维，从而实现企业经营上的突破
2. 大面积堵住成本漏洞
10、辅料控制法-辅料及低值易耗品的成本漏洞
在请购方面，重点管控请购数量（规定最高库存量，申请需签字）
在采购方面，要采购“货比三家”，不能因采购额小而不比价
在验收方面，依专业技术确认辅料及低值易耗品的品质状况
在使用标准方面，制定辅料用量标准，制定各种低值易耗品在产品中的定额
在领用方面，限量领用，实施以旧换新
在激励方面，对节约明显的集体和个人进行奖励
在使用质量方面，建立反馈机制，保障沟通渠道畅通
在来料本身质量方面，采用限定验收标准的方式进行管理——签订书面检验标准、签订样品、产品留样、产品拍照等
在辅料和低耗品的盘点、借出、呆滞料消耗、报废、损坏、赔偿方面都要进行规范，特别对于价值高、易流失的辅料和低值易耗品建立备查账，实行重点监督管理
将管理结果纳入车间管理人员的绩效考核，辅料和低耗品每天统计、每周公示、每月汇总，将它们控制在合理范围内
成本改善往往存在于人们习以为常的事务里
11、仓库数据法-仓库数据里的成本漏洞
仓库账物卡不准确不仅仅是管理问题，还可能存在经营问题、利益问题，是成本管理中的一个漏洞；最怕的就是资产的流失
仓库没有调账权限，财务部有调账权限，调账需要公司领导批准，或者是仓库有调账申请权限，财务部有审核权限，公司领导有批准权限；
提升仓库账物卡准确率的方法
基础工作做扎实——仓库区域划分、存货标识、建立仓存卡、规范进销存流程等
对仓库账物卡准确率进行抽查—每天由仓库主管主导，由内部仓管员互相抽查一定数量的物料，每周由PMC部或财务部到仓库抽查一定数量的物料，每月执行盘点；
ABC管理法—A类贵重物料每周盘点一次；B类物料每两周盘点一次
12、废品控制法-废品处理的成本漏洞
报废品超出管制目标，影响生产成本；报废品管理不当，影响企业的利润
报废品管理是企业管理中很容易滋生腐败的环节
报废品管理的方法及注意事项
针对废品的申请、判定、收购商的联系、报价、核价、过磅、收款、入账、审计、稽核等环节，分解到不同的部门和责任人
在完善流程的基础上，关注具体执行动作、监督动作
根据大数据来判断可能出现的问题（依总产量、入库量、合格品量、报废量等基础数据，每月度环比、同比可发现问题）
回收二次加工的方法
在人员方面，一视同仁，严格管理
在称重出售时，需要三方共同参与
13、运输控制法-运输及快递的成本漏洞
对于企业内部的运输一般用内部物流线路图来检视，将内部物料、半成品、成品的流动过程描述出来，找到不合理之处进行改善，尽最大可能减少不增值的活动
应对运输费用漏洞的管理方法
对运输费用计量单位的管理，主要是运输重量的管理
对运输价格的管理
对运输单价的管理—了解市场、询比价、招投标等方式
对具体运输计价方式的管理—需要把运输价格、运输费用的计算方式局部透明化，接受相关人员的监督、核查
对供应商的管理
对数据的关注
14、研发控制法-研发管理成本的漏洞
研发能够为企业发展提供原动力，能够提升产品的品质和效率，研发决定了产品的“先天”成本；
必须肯定的是，研发费用是总成本中唯一值得鼓励支出的费用；研发费用的管理一般遵循先投入后控制的原则，需定期回顾研发阶段成果及投入产出效果
总成本角度看，提醒几个研发误区
企业应该分清楚平台研发、技术研发、工艺研发、材料研发、产品研发的区别
研发过分注重产品的多功能性，忽略产品的总成本
只关注表面的成本，忽视产品的隐含成本
只对新产品进行研发，忽略了老产品的优化升级
管理研发成本漏洞的方法和方向
关注指定用料
关注指定供应商
通过制度约束，增加违规成本
对研发问题进行事后审计
15、总务控制法-总务后勤的管理漏洞
总务后勤主要职能——服务和管理，先做服务后做管理
饭堂的费用管理漏洞主要集中在食品的重量、质量、价格上
只有发现问题才能解决问题，明确问题所在，明确事实真相，对现状的准确把握是解决问题的第一步
关于胶框的问题—司机变卖、门店迟迟不退回—如何才能管控好？
3. 从报价到出货控成本各个击破
16、报价成本法-报价引领成本对标
对企业来说，报价就是经营。报价对企业来讲是信息输了，对客户来讲是信息输入，报价的准确与否是决定能否接到订单的关键因素之一；
高层决策者应该把关策略性报价，企业一把手应该把关战略性报价；
标准报价A，市场报价B，正常情况下A≠B或A˂B，如企业在淡季时或客户付款方式良好时，进入新的竞争区域时，报价策略可能是A等于B，或A˂B
盈亏平衡点
如果保持现状不变，企业销售额只有在达到盈亏平衡点时才能保证不亏损
如果费用下降，盈亏平衡点随之下调
如果费用适度下降，毛利率有所提升，盈亏平衡点拉低，盈利机会就大增
从盈亏平衡点着眼，从各项成本和费用着手，重点关注产品的报价问题
用报价成本对标内部、用报价成本对标竞争对手，一手抓成本和浪费，一手抓报价管理
17、订单评审法-订单评审精准避雷
订单评审是企业订单入口的第一道阐门，必须经过详细的分析、评估、计算，订单评审是决定生产是否顺畅、能否如期交货的关键点之一。有效的订单评审能起到从源头控制成本的作用；
有效订单评审六步骤（注塑类制造型企业）
业务部、财和部对订单进行初步评审
工程部、研发部对订单进行技术评审
品质部对订单进行检验、测试满足性评审
PMC部主导对交期进行评审
评审必须签署完成时间、责任人
监督评审过程，检查订单评审兑现
不同的行业订单评审部门的职责会有所不同
对制造企业而言，订单评审主要围绕人、机、料、法、环、测展开评审
简单评审—适用于产品成熟、品种多、批量少、交期短的订单
一般评审—适用于产品相对稳定、品种少、数量较大或工艺复杂的订单
特殊评审—适用于新产品、品质/技术发生过重大问题、反复出现一直未解决的问题、发生过重大客诉的订单，需要组织专题会议进行评审
18、生产计划法-生产计划精准调控成本
生产计划在生产管理中起着“纲举目张”的作用，生产计划是链接客户订单、物料需求计划、采购计划、领发料、车间生产、检验、出货多个环节的“纲”，是调节生产进度的主要工具
生产计划的“龙头”作用影响着企业的经营，影响着企业的各项成本
合理的生产计划对成品库存减少有控制作用，对释放资金有促进作用
生产计划的双向调节作用，它可以使产量上升，也可以将产量管制在一个合理的水平，同时也说明了通过生产计划的合理调节可以提升利润、降低营运成本，从而帮助企业达成经营目标
生产计划是资源使用计划，也是资源分配计划
19、物料需求控制法-物料需求计划合理调整成本
物料需求计划是一个成熟的管理模型，由主生产计划、BOM（物料清单）、损耗率、在途量、采购周期、在库量（良品）、安全库存量、在库已分配未领量等数据组成，物料需求计划是将这些数据经过一定的逻辑运算计算出物料净需求数量的过程
严格的执行物料需求计划可以减少欠料、降低库存、降低物料成本，在严格实行的过程中去解决出现的基础问题，解决这些问题的过程也是各部门“各司其职”的过程
20、控制请购法-控制请购降低成本：流程变长不见得是坏事，流程为管理服务，管理为经营服务，检验流程的唯一标准就是经营业绩的改变
21、采购降本法-降采购成本升利润
企业管理中对采购有不同的看法—有人认为采购是花钱的部门，有人认为采购是省钱的部门，可喜的是越来越多的人认为采购是赚钱的部门
大师谈采购
商业中获益独立性最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域—没有什么领域像该领域一样是如此的被人忽视——彼得.德鲁克
采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱——沃尔玛创始人山姆.沃尔顿
在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用
采购是企业的利润之源，采购是企业的质量之本，采购是企业效率之始
采购成本降低是一个大命题，涉及采购与供应链战略、采购策略、工程技术、采购管理、采购思维、谈判技巧等众多因素
采购降本实战法
以量制价法-即通过增大采购量的方式来控制价格（规模采购）；可以根据企业年度销售额、历年采购量、产品结构来选择一些物料与供应商签订年度采购量，采购量增加后价格自然容易谈——当协议采购量在年度统计达标时，要求供应商给予一定额度的返点；
目标成本法-以公司需要达到的降价目标为目的展开供应商的选择、比价、议价工作，这里的降价目标是指物料总体目标，不仅仅单指某一物料，可以进行拆解；设定目标后就是谈判，一般来说就是快速谈判为上，因为物料较多，没有太多的时间去与供应商进行多轮谈判。实践证明，只要提出具体的降价目标，只要目标不太离谱，大部分的采购员都能超目标完成任务
成本结构分析法-采购需要了解供应商的报价是如何构成的，一般要求供应商提供《成本结构表》——塑胶件为例（需提供总价格、材料成本、塑胶件重量、模具穴数、辅料成本、机器吨位、制造费用、耗电量、管理费用、销售费用、运输费用、财务费用、合理利润、税金等），拿到数据，采购伙伴与其他供应商展开对比，针对有差异、差异大的部分提出询问意见，找到降价空间
阶梯报价法-产品在产量不断提升中成本有所降低而产生的降价空间
供应商前期参与法-供应商提前介入，参与前期的开发工作，运用供应商先进的技术工艺、新材料等
替代法
材料替代-用一种材质的材料替代另一种材料，如用钢螺母代替铜螺母
品牌替代-指同样产品用一个品牌替代另一个品牌
厂家替代-同样产品用一个厂家的供应替代另一个厂家的供应
到供应商处考察，实地走访供应商，无论是对生产型的供应商还是贸易型的供应商都是一种较好的降价方法，有助于采购了解真实情况、发现采购问题、减少供应链中间环节，从而达到降价目的
减少内外部采购环节、集权采购、招投标、对供应商进行辅导、提升采购本身的谈判能力及工作能力，这些都是降低采购成本的好方法
单一的降价方法面对复杂的供应链可能失灵，只考虑采购方利益的降价会行不通，多个方法综合运用，综合考虑多方利益关系，方能实现多赢局面
22、三方收货法-三方收货确认成本
收货管理问题较多，比如在收货、报检、入库办理、不合品处理上，仓管员如果没有流程制度的约束和管理人员的监督，可能会随心所欲，按自己的方法和习惯去做，从而使这些问题成为各部门沟通的障碍
影响成本的收货问题
收货最常见的问题是多收货—请思考多收货的坏处是什么？
收货称重不准，造成成本虚增-除了人为的因素，秤是一个需要的关注点，要定期样准
质量问题—这是指关于成本的隐形质量，一般比较隐蔽难以发现
三方收货—仓库、各生产车间人员（哪个车间使用，就是哪个车间参与）、财务人员三方现场收货、三方签字确认
收货管理是成本控制的一个入口，三方收货可以防止“病从口入”，收货过程中，用监管替代模糊，假如收货时根本没有收到足够的货物，后面任何关于物料物品的成本控制办法都会收效甚微，甚至无济于事，收货是容易被管理人员、成本控制人员所忽视的环节
23、按单发料法-按单发料控住成本
在企业领发料管理中，通常按两种不同的模式：从仓库的角度，一种是仓库发料；另一种是生产开单到仓库领料；前者更注重仓库备料，有些企业甚至会要求仓库送料到生产线，相对比较主动，体现仓库为生产服务；后者则较为被动，生产开领料单去仓库领料，一般会被认为PMC的工作出了问题，也是物料管理不到位的一种体现
按单发料在生产层面的主要功能是形成备料制，由备料制检视欠料问题、技术资料问题、仓库管理等问题，也是为了让物料齐套流动，以减少对生产效率的影响
按单发料在成本层面的精髓在于控制不合理的异常发料，主要指控制超出工单损耗率的发料，控制好物料成本，管理好按单发料就相当于管住了成本的“牛鼻子”
24、精细化生产法-精细化生产降低成本
对异常工时进行统计、分析、改善、考核
制程异常减少了，效率自然提高，成本也随之降低
将机修人员与车间进行对应，责任具体到人，避免吃大锅饭
运用精细化管理思维，深入现场了解问题，详细分析问题，用数据精确界定问题，细分责任，细化动作，关注细节，用指标指引，用数据说话，可以解决一些跨部门问题并降低公司成本
25、员工成本法-利润在员工手中
利润出自哪里？有人说利润是节约出来的，有人说利润是管理出来的，也有人说利润是控制出来的，还有人说利润是设计出来的，也有人说利润是流动出来的
利润在哪里？有人说利润在财务手中，有人说利润在销售手中，有人说利润在采购手中，有人说利润在生产手中，也有人说利润在员工手中
制造业的利润——利润在物料的流动、半成品的流动、成品的流动过程中，在这些流动过程中每一位员工的手中
管理无小理，基层掌成本，员工握利润
关注员工动作，节约的是成本，省下的是利润—关注员工的动作并做出适当的管理，在各行各业都有一定的效果，如关注注塑企业的加料工人如何不加错料，加错料最严重的后果是整桶料报废；比如餐饮行业关注服务员如何不报错菜谱、不上错菜，能够减少餐厅不必要的损失
工艺检查是一项需要长期坚持和不断落实的持续性工作，在现有生产现场工艺有进步的大环境下，如何有保持现场的工艺执行力，如何保持目前的良好局面，是各部门需要持续推动的重要任务
26、效率成本法-提升效率降低成本
效率提升可带来销量增长，促进总成本的降低，形成客户、企业、员工、社会多赢的局面
车间提升效率的方法
员工士气鼓舞—指导班前会召开方式，会前整队并清点人数，总结前日生产任务、品质、成本控制、劳动纪律、安全完成状况、表扬与批评等；安排今日任务；生产经理每天参加班前会，负责每班班组会的具体指导；可以开展“今天我来当组长”活动，每天让一位员工代理组长部份工作，主要内容是主导班内的5S活动，班前会、班后总结会，同时由班内各员工进行打分评比，每月对优秀者进行奖励
与员工相关的利益公示—明确并公示员工每月工资发放的具体时间；完善员工计件单价的管理；开通员工信箱，告知所有员工可以投诉计件工资中的各种问题；每天公示员工计件工资额；
制定合理的产品需求计划；制定合理的生产计划；制定合理的采购计划；
强化仓库管理；强化生产现场管理；生产过程瓶颈管理；完善设备管理；细化品质管理；设立超产奖；举办每月之星优秀员工评选活动；开展各车间之间的劳动竞赛活动；
27、生产协调法-生产协调减少内耗
协调是管理的基本职能之一，生产协调主要是指生产协调会上的协调，包含物料协调、产销协调，最重要的是生产过程中的异常协调；——生产协调会必须每天开一次
生产协调会的内容？
订单状况（含样品、新产品开发等）—指昨日订单完成情况、今日要出货订单及明天预计出货订单，同时指出存在问题的订单
生产计划状况—指总结昨日生产计划完成状况、今日生产计划安排、明日生产计划及物料状况
物料状况—指总结昨日物料到位状况、今日物料需求、明日物料需求，同时指出急料
生产状况—指生产各部门提出生产中的异常问题
生产协调会的好处？
利于计划部、品管部、维修部、工业研发部等相关部门承担责任，对生产各车间、采购、仓库形成良性制约，同时有领导的参会对一些事情的做出协调和决策
每天的生产协调会在公司内部搭建了一个沟通平台，促进信息共享。公司管理的一部分问题是源于沟通不畅、信息不共享、共享不完整，每天的生产协调会至少在生产系统弥补了这些问题，使主要问题透明化，促进沟通，减少内耗
每天总结、清理公司总体的订单状况、生产计划状况、物料需求状况、车间生产状况，同时运用量化指标告诉大家现在做得怎么样
每天分析、总结，关注每天解决的问题，而不是等到问题日积月累后成了大问题才去解决；同时可以预防一些问题；
日清日毕、日清日高
生产协调会的操作和落实
生产协调会的核心要点：保证会议决议的落实，持续不断地解决问题，持续不断地检查会议决议，即问题改善的结果
让参会人员积极发挥聪明才智，从而形成一股强大的合力
计划部成为会议关注的焦点，生产协调会要求有数据化的资料，使其不得不去了解订单状况、生产状况、物料状况、异常状况
计划部准备充分，计划合理，会使参会部门更认同计划部的动作
产能不达标的部门、频繁出问题影响其他部门及个人，以压力促进改善
生产协调会的操作原则
1-每人要发言的内容提前准备好，尽可能1次讲完，提倡“只有1次发言机会”
2-两个部门之间的问题不受理，部门有沟通协调职能，除非会前沟通没有达成共识
3-3分钟不能达成共识的问题会后单独开小会解决
4-四个不受理
与生产协调会议程无关的事项不受理
只检讨别人问题的不受理
边汇报边询问边商量的不受理
一个部门内部之间的管理问题不受理
28、出货控制法-稳定出货降低成本——闭环管理严把出货关
4. 控制总成本直接项目
29、大数据分析法-用大数据剖析成本
用数据说话、用数据分析、用数据决策
用大数据分析、诊断，可以精准地判断、把握问题，通过数据分析透视全局，各部门合理分工，共同合作，能够提升企业的经营水平
企业管理是一套精密的系统，系统诊断、系统思考能够从系统角度，从“体、面”处着眼，从“线、点”处着手解决问题，而大数据就是系统的眼睛、解决问题的线索，企业管理的地图
如果说大数据是企业管理的地图，那么目标就是地图中的GPS，目标成本就是成本管理中的GPS；
30、目标成本法-设定成本控制目标
目标管理是企业管理的出发点，是企业管理的基础，在总成本领先管理中，设定目标成本是成本管理的起点
重视目标的同时，也需要因地制宜、因时制宜、对辅导对象因材施教；
31、降物料成本法-物料成本的降低——实际成本与标准成本的对比，控制损耗；（原料不良率问题、未按工艺的生产损耗问题、投料问题等多重因素）
32、降人工成本法-人工成本的降低
随着人工红利的消失、人员待遇的整体提高，人工成本在总成本占有的比例也越来越高，在所有的成本降低中，人工成本的降低往往是难度最大的
一些企业的历史原因、管理原因、“面子”问题、利益问题等迟迟难以下定降低人工成本的决心，那么企业就不得不失去面对成本的压力、市场压力、竞争对手的压力。通常来说，降低人工成本，决策者的决心是最重要的因素
普通管理者用人时只重“量”不重“质”，优秀管理者用人时先重“质”后重“量”，企业需要使用“精兵”而非“人海战术”，“精兵”才能“简政”；
33、降制造费用法-制造费用的降低
制造费用一般包括辅助生产的间接人员工资、折旧费、水电费、机物料等
叉车管理
所有叉车要配齐后视镜，列出管理责任人，后续如果出现损坏照价赔偿
列出叉车在厂区不同路况下的限速并沿途安装指示牌
所有叉车司机进行安全培训及日常车辆保养培训
列出叉车的保养里程、保养方法、保养人，并将此项任务列入相关管理人员的绩效考核中
推出维修单管理
要求每一位机修、电工每天准确记录工作内容、工作时间、内容上由各车间签字确认，时间上精确到分钟
安排每一位机修、电工分区分车间分机台主动进行点检，以减少维修时间
每天统计上述内容并在生产协调会上公布
每天分析上述内容统计表，不断评估各机修、各电工的工作量、工作态度、技术水平
推出对维修费用的管理
完善机器设备维修台账
准确记录主要配件、贵重配件、易损件的使用寿命，在这些配件出现问题前主动更换
每天精确记录每一个维修配件的用量、用处、材料费用、旧件去向，上述内容每天统计汇总并在生产协调会上公布
设定维修费用目标值开始管制
34、降管理费用法-管理费用的降低
预算-给出管理费用控制总额
简化工作流程，减少审批环节
对各部门进行定岗定编
对各部门进行人力盘点
在企业里推出管理人员岗位工作流程SOP（作业指导书）
执行人力数量减少，适度提升管理人员待遇
35、降销售费用法-销售费用的降低——将销售费用按固定比例增加到销售提成中，公司不承担销售费用，端午、中秋、春节等节日往来由公司统一安排；杜绝人情类审批；
36、降财务费用法-财务费用的降低
在降低财务费用实践中，一些企业通过集中支付的办法减少财务费用，有的企业依据自身综合实力，通过“贷比三家”，选择合适的借贷款利率与龢达的贷款期限，在贷款规划上减少财务费用支出，也有企业选择提前还贷的办法减少利息支出
如果企业自身实力不够强大，财务部应该更多地考虑资金规划、设置资金预警、督促销售部门将应收款及时回收、减少贷款支出等方法来降低财务费用
37、降应收款法-应收款的管理
38、降库存法-库存金额的降低
库存是万恶之源
多管齐下降库存案例
依据销售额及资金状况设定所有物料安全库存量（下限），所有物料的最高库存量（上限）
每周专人查核物料最高库存量并提报超限原因
计划员在每次制作物料需求计划时，必须严格按照订单数量请购
采购部严格按照物料需求计划数量下单，要求计划员在《采购单》上确认采购物料数量并签名
由生产部主导对仓库、车间库存物料做配套分析，将欠料较少的物料合并为产品，并将可以合并的产品明细告知销售，销售优先推广
不能配套的物料必须现场逐一判定处理，如变卖，向供应商处回收，报废等；判定需暂搁置的必须列明原因，总经理签字
仓库严格按照《采购单》交货数量、日期进行收货，无论是否是通用物料均不接受超单收料，由收货人把关；
每周对各仓进行5S评比，重点检查物料分类、分区摆放及物料标识，提高账实相符率
判定呆滞品不能使用的，必须得以及时处理，规避过期损失及资金占用
采购用销售额，库存总金额的方式设定考核目标关注两者动态变化，以动制动。以销售额与成品库存金额之间的比值对销售进行考核，以销售额与原材料和半成品库存金额之间的比值对计划部、生产部进行考核
5. 总成本领先追根溯源
39、合理化建议法-全员合理化建议活动
合理化建议是发动全员进行成本思考最主要的方法，它是将观念、方法、动作三者相结合，让决策者在成本降低的问题上，除了关注中高层管理者提出的各种措施，还要考虑基层管理者和一线员工的各种建议，从而为总成本领先提供最广泛的群众支持
员工提出的合理化建议有利于被执行，员工群体提出的合理化建议被采纳，推动起来执行会更加顺利
合理化建议的真正意义不在于员工提出多少有价值的建议，而是这件事背后的重大教育意义；
在提出成本降低合理化建议的过程中，人性积极向善的一面被激发出来了，成本意识的种子深深埋在了员工的心田
40、激励评比法-降低成本的激励与评比
只强调事情的控制会使管理僵化，激励在管理中有提升人员积极性、激发人员潜力、促进人员充分发挥才能和智慧的作用，是对单纯强调控制的有益补充。控制和激励是管理的一体两面
用心去激励人是解决问题的根本，在激励中进行评比可以将管人和理事完美结合，在激励人员的同时推动事情的解决
41、强化责任法-强化责任降低成本
责任对管理的作用毋庸置疑，没有责任就没有管理，责权利三者密不可分，他们是企业实施管理的三个基本要素；责任对成本降低有着不可替代的推动作用；
强化责任的措施
明确责任-明确各岗位职责，选择合适的人担任重要岗位
分解公司责任-制定公司总成本目标、管理目标，分解到每一个部门，要求各部门负责人向公司全体人员郑重承诺
分解部门责任
成立监督部门
监督高层管理人员责任落实，主要指决策者的决策责任
监督中层管理人员的责任落实，是指通过具体中情传递责任，主要指部门负责人的管理责任
推动基层人员，一线人员提升责任意识
追究责任的同时是强化责任心的过程，企业靠责任生存
42、成本考核法-各项成本的考核
点对点的成本考核、专项成本考核、每日成本考核、每周成本考核，通过关注成本降低的过程和细节，改变各级人员的成本观念、成本意识，进而形成企业的成本文化
部门周例会的作用
具有向下管理、树立权威的作用
具有统一目标、达成共识的作用；——团拆开就是口和才，队拆开就是人在耳朵旁说话，团队就是一个有口才的人在众人耳朵旁说话
具有宣导作用
具有共同检讨作用
周例会中可依据企业的实际运行情况纳入周度成本考核的内容；每周对成本进行考核和检视，使成本意识在企业中生根发芽，改变管理人员的成本思维，改变各级人员的成本观念，可有力推动公司各项成本、费用的降低，进而实现企业利润目标