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CPA战略
2024年最新大纲，总结了战略分析、战略选择、战略实施、公司治理、风险与风险管理等内容。
编辑于2024-01-29 14:53:37- 公司战略与风险管理
- CPA战略
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CPA战略
第一章 战略概述
略
第二章 战略分析
外部环境分析
宏观环境分析
PEST模型
政治法律环境
与权相关
经济环境
与钱相关
技术环境
技术进步
社会和文化环境
与人相关
产业环境分析
产品生命周期
产品销售额增长率曲线
导入期
成长期
成熟期
衰退期
五力模型
行业潜在进入者的威胁
结构性障碍
规模经济
量多降成本
现有企业对关键资源的控制
资金 资源 技术 渠道 学习曲线
现有企业的市场优势（品牌和政府政策）
行为性障碍
限制进入定价
我不赚钱恶心你
进入对方领域
打入敌军内部
替代品的威胁
供应者/购买者的讨价还价能力
纵向一体化程度
信息掌握程度
买方（卖方）集中化程度或业务量
产品差异化程度或资产专用程度
产业内现有企业的竞争
产业内有众多势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有产品都是同质的
产业存在过剩的生产力
产品进入障碍低而退出障碍高
对付五种竞争力的战略
自我定位
集中细分
战略联盟
阻绝战略
局限性
静态模型
假设不当
过于理想
信息有限
忽略合作
成功关键因素分析
产业和市场层次的特征
竞争环境分析
竞争对手分析
竞争对手的未来目标
竞争对手的假设
竞争对手对自己或对其他企业的假设
竞争对手的现行战略
竞争对手的能力
核心能力
成长能力
快速反应能力
自由现金储备 借贷能力 定型尚未推出新产品
对竞争对手
适应变化能力
适应外部环境变化
持久力
现金储备
战略群组
作用
有助于了解战略群组间的竞争状况
有助于了解各群组间的移动障碍
有助于了解战略群组内竞争主要着眼点
预测市场变化或发现战略机会
内部环境分析
企业资源与能力分析
资源
有形资源
可见的，能用货币直接计量
物质资源
财务资源
无形资源
长期积累，没有实物形态
品牌，文化组织经验，技术，专利，无形资产
人力资源
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
资源的稀缺性
资源的不可模仿性
物理上独特的资源
矿物开采权
受法律保护的权利
具有路径依赖性的资源
长期积累
培训，经验
具有因果含糊性的资源
企业文化
具有经济制约性的资源
市场空间有限
资源的不可替代性
资源的持久性
能力
基本能力
研发能力
生产管理能力
营销能力
产品竞争能力
销售活动能力
市场决策能力
财务能力
组织管理能力
核心能力
特征
可延展性
价值性
独特性
不可替代性
基准分析
基准对象
占用资金较多的活动
显著改善与顾客关系的活动
最终影响企业结果的活动
基准类型
内部基准
内部
过程与活动基准
不同行非直接竞争
一般基准
同行非直接竞争
顾客基准
顾客
竞争基准
同行直接竞争
产业资源配置分析框架 钻石模型
国家地区竞争优势模型
生产要素
人力资源
天然资源
知识自由
资本资源
基础设施
需求条件
顾客的需求
相关与支持性产业
企业战略、企业结构 同业竞争
价值链
互不相干又相互关联
支持活动
人力资源管理
采购管理
技术开发
基础设施
组织结构 体系 文化 关系 财务 系统
基本活动
内部后勤
原材料的装卸 入库
外部后勤
最终产品的订单 出货
生产经营
加工 制造 设备维修
市场营销
广告 定价 销售渠道
服务
培训 修理
价值链分析
确认那些支持企业竞争的关键性活动
明确价值链内各种活动之间的联系
明确价值系统内各项价值活动之间的联系
业务组合分析
波士顿矩阵
假设企业市场份额与资金投入成正比
两大指标
市场增长率以10%为界限
相对市场占有率以1为界限
四种业务
明星业务
市场增长率＞10％ 相对市场增长率＞1
策略:短期内优先供给其所需资源
组织要求：事业部，生产销售都在行的人
问题业务
市场增长率＞10% 相对市场占有率＜1
策略：选择性投资
组织要求：智囊团 项目组
现金牛业务
市场增长率＜10% 相对市场占有率＞1
策略：收割
组织要求：事业部，市场营销人
瘦狗业务
市场增长率小于10% 相对市场占有率＜1
策略：收割或放弃
组织要求：与其他事业部合并
波士顿矩阵的运用
发展
问题成明星
保持
现金牛
收割
除明星业务外均可使用
放弃
瘦狗业务和问题业务
局限性
指标单一难确定
假设有漏洞不全面
通用矩阵
两大指标
产业吸引力
竞争地位
三大种业务
局限
有偏差
业务类型较多公司不适用
所需数据多，难操作
内外部环境综合分析
原理
优势S（内部）
劣势W（内部）
机会O（外部）
威胁T（外部）
应用
增长型战略SO
扭转型战略WO
多种经营战略ST
防御型战略WT
第三章 战略选择
总体战略
发展战略
一体化战略
横向一体化
优点：实现规模经济获得竞争优势
适用条件：合法垄断，潜力大，资源够，竞争激烈，显著规模
纵向一体化
前向一体化
优点：控制和掌握市场，提高敏感与竞争力
适用条件：质次价高，潜力大，资源够，利润高
后向一体化
优点：控制原材料成本与供应，生产稳定
适用条件：质次价高，潜力大，资源够，利润高，供不应求，稳定售价
密集型战略
集中于某一点
市场渗透
市场开发
产品开发
多元化战略
原因
优点
分散风险
找到新的增长点
利用闲余资金
利用现有市场形象和声誉进入新市场
小米造车
风险
原有产业风险
资源精力不够
市场整体风险
金融危机
产业进入风险
失败风险
产业退出风险
很难全身而退
内部经营整合风险
肉少人多不够分
稳定战略
收缩战略
原因
主动原因
战略重组需要
被动原因
内外部环境的因素
方式
紧缩与集中
勒紧腰带过日子
转向战略
调整产品定位，营销策略
放弃战略
出售 转让 停止经营
退出障碍
固定资产的专用性程度
退出成本
职工安置成本，劳工协议
内部战略联系
感情障碍
员工抵触
政府与社会约束
失业问题
发展战略的途径
并购战略
类型
行业分类
横向并购
并购方与被并购方属于同一行业
纵向并购
前向并购
生产企业并购销售商
后向并购
企业并购原料供应商
多元化并购
态度分类
友善并购
敌意并购
资金来源分类
杠杠收购
自有资金是否超过50%
非杠杠收购
自有资金是否超过50%
身份分类
产业资本并购
并购方非金融企业
金融资本并购
并购方为金融企业
动机
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会
获得协同效应
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
失败原因
决策不当
不该买的买了
并购后不能很好进行企业整合
买了管不好
支付过高并购费用
买贵了
跨国并购面临政治风险
违反法律法规不属于政治因素
内部发展
战略联盟
两个或两个以上的企业
动因
促进技术创新
避免经营风险
避免减少竞争
实现资源互补
开扩新的市场
降低协调成本
主要类型
股权式战略联盟
一条绳子上的蚂蚱
优点：有利于提高资金实力，增强双方信任感与责任感
缺点：灵活性差
契约式战略联盟
局限某一领域
优点：灵活性高
缺点：对联盟控制力差，沟通不充分，不利于长久合作
业务单位战略（竞争战略）
基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
战略钟
中小企业竞争战略
零散产业中的竞争战略
造成零散原因
进入障碍低存在退出障碍
市场需求多样导致高度产品差异化
不存在或很难达到规模经济
政策
企业没有足够实力
零散企业战略选择
克服零散 获得成本优势
连锁经营或特许经营
技术创新获得规模经济
尽早发现产业趋势
增加产品附加值
专门化 目标集聚
产品类型或者产品细分专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
潜在的战略陷阱
避免寻求支配地位
认清自己实力
保持严格的战略约束力
不要吃着锅里想着碗里
避免过分集权化
不要一言堂
了解竞争对手的战略目标与管理费用
知己知彼
避免对新产品做出过度反应
理性投资
新兴产业中的竞争战略
障碍
专有技术选择、获取与应用的困难
原材料 零部件 资金与其他供给不足
顾客困惑与等待观望
被替代品的反应
缺少承担风险的胆略与能力
战略选择
塑造产业结构
正确对待企业发展外部性
注意产业机会与障碍的转变
选择适当的进入时机与领域
蓝海战略
增量市场，价值创新，可复制
不竞争 创需求 高价值 低成本
制定原则
重建市场边界
重建市场边界的基本法则
审视他择产业
跨越产业内不同的战略群组
重新界定产业的买方群体
放眼互补性产品或服务
重设产业的功能与情感导向
跨越时间参与塑造外部潮流
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理的战略顺序
克服关键组织障碍
将战略执行建成战略的一部分
职能战略
营销战略
确定目标市场
市场细分
消费者市场细分依据
地理细分
人口细分
心理细分
心理特征 人的特点
行为细分
行为表现 物的特点
产业市场细分依据
用户的行业类别
用户的地理位置
购买行为因素
用户规模
目标市场选择
无差异营销策略
差异性营销策略
集中化营销策略
市场定位
抢占或填补市场空位策略
与竞争者并存或对峙的市场定位策略
取代竞争者的市场定位策略
设计市场营销组合
产品
产品组合策略：扩大 缩减 产品延伸
产品开发策略
品牌和商标策略
价格
基本定价方法
成本导向定价法
需求导向定价法
竞争导向定价法
主要定价策略
心理定价策略
尾数定价 整数定价
产品组合定价策略
系列 关联 捆绑
折扣与折让策略
现金折扣
地理差价策略
偏远地区不包邮
新产品定价策略
渗透定价法
由低往高
撇脂定价法
由高往低
满意定价法
适中
分销
分销渠道类型
传统分类
直接分销
间接分销
超市 中间商
互联网时代
线上渠道
线下渠道
促销
促销组合的构成要素
广告促销
投放广告
营业推广
试用品
公关宣传
企业形象
人员推销
销售代表直接销售
促销组合策略
推式策略
拉式策略
推拉结合
研究与开发
类型
产品研究
流程研究
动力来源
需求拉动
技术推动
战略作用
基本竞争战略
价值链
安索夫矩阵
产品的生命周期
研发定位
成为向市场推出新技术产品的企业
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
成为成功产品低成本生产者的模仿者
生产与运营
运营流程的四个因素
批量
种类
需求变动
可见性
生产运营战略的内容
供应链与配送网络选择
制造商存货加直送
制造商存货 直送加在途并货
分销商存货加承运人交付
分销商存货加到户交付
制造商或分销商存货加顾客自提
零售商存货加顾客自提
生产运营战略的竞争重点
交货期
质量
成本
制造柔性
快速反应，抓住机遇
产能计划
领先
滞后
匹配
平衡产能与需求方法
资源订单式
等待订单-收集资源-生产
订单生产式
收集少量资源-收到订单-生产
库存生产式
收集资源-生产-等待订单
采购
三种货源政策
少数或单一货源策略
优点：建立稳固关系 信息保密 规模经济 高质量货源
缺点：供应商议价能力强 供应中断
多货源少批量策略
优点：稳定供应 增强议价能力 获得更多信息
缺点：关系不稳定
平衡货源策略
交易策略
市场交易策略
短期合作策略
功能性联盟策略
创新性联盟策略
采购模式
传统采购模式
根据库存情况 缺点:企业与供应商沟通不充分 缺少对生产需求及市场变化的考虑 缺乏其他方面合作
MRP采购模式
根据生产计划情况 ，编制采购计划 缺点:计划精细，但计算复杂
JIT采购模式
企业对供应商下达订单 要求把货送到适当地点 满足需求，零库存 缺点:供应商少或单一 优点:建立长期合作关系 批量少 送货频率高
VMI采购模式
资源共享，由供应商管理库存 优点:企业与供应商建立深层次合作关系
数字化采购模式
自动化 可视化 标准化 可控化 数字化平台 淘汰人工
人力资源战略
人力资源规划
总体规划
业务计划
人力资源获取
内部招聘
优点：自己人 有认同感 彼此熟悉 节约成本
缺点：过度竞争，难以安抚 裙带关系
外部招聘
优点：新鲜血液 避免竞争
缺点：打击内部人 彼此不了解
人力资源薪酬激励
成本领先
简历 面试为主
员工来源外部 晋升阶梯狭窄 人力资源部决策 强调技能
差异化
多重方法
员工来源内部 晋升阶梯广泛灵活 业务部门决策 强调文化契合
集中化
心理测试
财务战略
资金的使用和管理
融资方式
内部融资
用自己钱，但太少不够用
股权融资
发行股票，成本高
销售资产融资
卖定离手，可能贱卖
债权融资
贷款
成本低，速度快
租赁
成本高，权利有限
股利分配
固定股利政策
固定股利支付率政策
零股利政策
剩余股利政策
财务战略选择
经营风险与财务风险的搭配
高 高
符合风险投资人
高 低
初创企业
低 高
成熟企业
低 低
不现实
战略选择
减损型现金短缺
销售增长率＞可持续增长率，资本回报率＜资本成本
彻底重组或出售
增值型现金短缺
销售增长率＞可持续增长率，资本回报率＞资本成本
若高速增长是暂时的，通过借款
若高速增长是长期的，提高可持续增长率，提高经营效率和改变财务政策，增加权益资本
增值型现金剩余
销售增长率＜可持续增长率，资本回报率＞资本成本
内部投资，收购相关业务，增加股利支付，回购股份
减损型现金剩余
销售增长率＜可持续增长率，资本回报率＜资本成本
提高投资资本回报率，提高税后经营利润率，提高经营资产周转率，降低平均资本成本，最差就出售
国际化战略
动因
寻求市场
寻求效率
廉价生产要素
寻求资源
自然资源
寻求现成资产
品牌 技术 经验
主要方式
出口贸易
对外直接投资
全资子公司
合资公司
非股权投资
合约制造 特许经营 服务外包 订单农业
全球价值链中的企业国际化经营
全球价值链理论概念
产品国际分工
全球生产网络
全球价值链
全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产 销售 回收处理等过程的全球性跨国企业网络组织
全球价值链中的企业角色定位
领先企业
垄断优势
一级供应商
桥梁
其他层级供应商
非关键环节生产活动
合同制造商
配套服务
全球价值链的分工模式
科层型价值链
对外直接投资
市场型价值链
通过正常贸易获取商品服务
非股权形式
俘获型
模块型
关联型
全球价值链与发展中国家企业升级
工艺升级
产品升级
功能升级
附加值
价值链升级
进入资本技术壁垒更高的价值链环节
国际化经营的战略类型
国际战略
产品开发在母国，制造营销在东道国
多国本土化战略
满足不同国家本土的需求
全球战略
面向全世界推销标准化产品服务
跨国战略
母公司和子公司关系是双向的，产品技术双向提供
新兴市场的企业战略
因素
产业全球化程度
本土企业优势是否可转移
战略选择
躲闪者
全球化压力大，本土有优势不可转移
抗衡者
全球化压力大，本体优势可转移
防御者
全球化压力小，本土优势不可转移
扩张者
全球化压力小，本土优势可转移
第四章 战略实施
公司战略与组织结构
组织结构的构成要素
纵向分工
上下级
横向分工
同级不同部门
纵横向分工结构
纵向分工结构
高长型
优点：管理层多，有利于控制 缺点：反应慢，难以实施，
扁平型
优点：及时反应市场变化 缺点：容易造成管理失控
集权
优点：协调，快速决策，规模经济 缺点：决策时间长，员工发展有限
分权
优点：减少沟通障碍，提高反应能力，激励 缺点：难以协调，管理失控，目标不一致
横向分工结构
创业型组织结构
弹性较少，缺乏专业分工，依赖个人能力 适用小型企业
职能制组织结构
按职能专业化分工 适应单一业务企业
优点：规模经济，培养职能专家，提高效率，监控 缺点：难以确定盈亏，各自为政 放慢反应速度
事业部组织结构
根据业务按产品 服务 市场划分
事业部下有各职能部门
区域事业部
产品品牌事业部
市场细分事业部
M型组织结构
多事业部门结构 适用多个业务的企业
优点:持续成长 工作减轻 易于比较 调动积极性 缺点:分摊成本困难 产生冲突
战略业务单位组织结构SBU
适用规模较大多元化经营的企业
SBU下有各事业部
优点：降低控制跨度，减轻信息过度，易于评估，监控
缺点：总部与事业部 职能部变得疏远，引发竞争摩擦
矩阵制组织结构
两个或多个命令通道，两条预算权利线 两个绩效奖励来源
适用非常复杂项目的控制问题
优点：项目经理与项目关系密切 加强对产品市场的关注，做出质量决策 实现各部门协调 企业有多重定位
缺点：权利划分不清晰，易造成冲突 双重权利结构 争权 协调增加时间财务成本
H型结构
控股企业
纯粹控股
不直接从事生产，只控股
混合控股
控股同时自身从事生产
适用业务领域多方面，全球化竞争
特点：各单元自主性强，企业无需负担高额中央管理费，节约税费，分险分散
国际化经营企业的组织结构
国际部结构
产品开发在母国，制造生产在东道国
全球区域分部结构
多国本土化战略
全球产品分部结构
全球化战略
跨国结构
基本协调机制
相互适应，自行调整
直接指挥，直接控制
工作过程标准化
工作结果标准化
记忆知识标准化
共同价值观
与公司战略相适应的组织结构
组织结构与战略关系
战略的前导性
结构的滞后性
企业发展阶段与组织结构
初立不久的初步发展阶段-市场渗透战略 简单结构
开始发展后-市场开发战略 职能制战略
进一步发展-纵向一体化战略 事业部结构
成熟期-多元化战略 战略业务单位 矩阵制 H型
组织的战略类型
防御型
防御保守
现有产品现有市场，成本效率，机械式
开拓型
开拓创新
开发产品市场，灵活性，有机制
分析型
理性分析
保留原有的同时寻找新的机会
反应型
公司战略与企业文化
企业文化的类型
权利导向
家族式企业和新创企业
角色导向
国有企业 公务员
任务导向
新兴产业 高科技企业
人员导向
俱乐部 协会
文化绩效
以企业使命为基础
组织要素变化多 文化潜在一致性大
加强协调效应
组织要素变化少 文化潜在一致性大
巩固 加强企业文化 利用企业文化稳定
根据文化要求进行管理
组织要素变化少 文化潜在一致性小
重新制定战略
组织要素变化多 文化潜在一致性小
战略控制过程和方法
战略失效
早期失效
晚期失效
偶然失效
战略控制
战略控制
时间较长
重点内部和外部
定性和定量方法
不断纠正过程
预算控制
期间一年一下
重点是内部
定量方法
预算期结束后才纠正
战略控制过程
战略控制的方法
预算
增量预算
使用以前数据或以现有为基础
鼓励花光预算增加下年预算
零基预算
每个期间重新判断
编制复杂 工作量大 费用高
企业业绩衡量
战略性业绩
整体性 长期性
经营性业绩
销售额 净利润额
财务指标（比率）
盈利能力和回报率指标 股东投资指标 流动性指标
原因:比较不同时期容易发现变动 比率对企业业绩的衡量更为适合 适应于业绩指标 比率提供了总结工具和方法 可比较
缺点:信息获取困难 使用存在局限性 不同行业或同一行业不同企业业绩比较存在困难 忽略其他战略要素
非财务指标
服务 人力资源 市场营销 销售增长 市场份额 客户数量
原因:反应和监控非财务方面的经营业绩 比财务指标提供信息更及时 容易被非财务人员理解使用 避免短期行为 更好反应企业真实业绩情况 激励 控制的人员范围较广 覆盖无责任人员
缺点:不能使用统一的比率标准 不容易发现变动及进行比较
平衡记分卡
财务角度
结果性指标
与股东相关
营业收入 增长率 回报率
顾客角度
与客户相关
市场份额 准时交货率
内部流程角度
动因性指标
订单准时率 采购成本和周期 数字化系统覆盖率 员工收入
创新与学习角度
动因性指标
与创新 员工相关
公司战略与数字化技术
数字化技术
发展历程
信息化
数字化
智能化
应用领域
数字化技术对公司战略的影响
对组织架构的影响
组织结构向平台化转型
柔性化 扁平化和网络化 大平台小前端
构建传统与数字的融合结构
以新型组织结构为主要形式
组织扁平化在企业之间的形式 灵活性强
对经营模式的影响
互联网思维的影响
工业思维（传统）
大规模生产 销售 传播 周期缓慢 信息不对称
互联网思维
价格更低 速度更快
多元化经营的影响
消费者参与的影响
对产品服务的影响
个性化
智能化
连接性
生态化
对业务流程的影响
数字化战略
数字化转型的主要方面
技术变革
与新产品 新技术 研发投入有关
数字化基础设施建设
数字化研发
数字化投入
组织变革
与人相关
组织架构
数字化人才
管理变革
业务数字化管理
生产数字化管理
财务数字化管理
营销数字化管理
第五章 公司治理
公司治理概述
企业形式
业主制
合伙制
公司制
公司治理三大问题
经理人对股东的“内部人控制”问题
违背忠诚义务
违背勤勉义务
终极股东对中小股东的“隧道挖掘”问题
滥用公司资源（违背勤勉义务）
占用公司资源（违背忠实义务）
直接占用
关联方输送
掠夺性财务活动
掠夺性融资
掠夺性资本运作
内幕交易
超额鼓励
内部治理结构和外部治理机制
第六章 风险与风险管理
风险的概念及风险的要素
概念
纯粹风险（损失）
机会风险（损失➕盈利）
要素
有形风险因素
直接影响 物质风险 实质性风险因素
无形风险因素
道德风险因素
心里风险因素
风险事件
风险损失
直接损失
间接损失
间接损失有时大于直接损失
风险管理的概念 特征 目标和职能
概念
特征
客观性
不以人的意志为转移
战略性
可行性
专业性
系统性
全面性
广泛性
全员性
治理层 管理层和所有员工参加
二重性
既要管理纯粹的风险 也要管理投机风险
目标
原则
一致性
现实性
明晰性
层次性
目标
基本目标
生存与发展
直接目标
保证正常运作
实现稳定收益
核心目标
确保风险管理与战略目标相匹配
支撑目标
加强企业文化建设
职能
计划职能
设计方案 制定风险应对实施计划
组织职能
对风险管理单位活动及其生产要素进行分派组合
指导职能
对风险应对计划进行解释 判断 传达
控制职能
对执行情况检查 监督 分析和评价
第七章 风险管理的流程、体系和方法
风险管理的流程
收集风险管理初始信息
分析战略风险
分析财务风险
分析市场风险
分析运营风险
分析法律合规风险
进行风险评估
步骤
风险辨识
风险分析
风险评价
方法
定性与定量方法相结合
统一制定各风险度量单位和度量风险模型
绘制风险坐标图
定期或不定期实施风险辨识 分析和评价
制定风险管理策略
提出和实施风险管理解决方案
外部解决方案
外包
内部解决方案
风险管理的监督与改进
风险管理的体系
规范的公司法人治理结构
董事会
“批准” 审议提交《全面风险管理年度工作报告》
风险管理委员会
对董事会负责 总经理或高级管理人员负责
“审议”
风险管理职能部门
对总经理或高级管理人员负责
“负责”“研究提出”
审计委员会
其他职能部门及各业务单位
接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织 协调 指导和监督
下属公司
风险管理策略
风险管理策略的总体定位和作用
确定风险偏好和风险承受度
风险个体
相互关系
整体形状
行业因素
风险度量
风险度量方法
方法类型
最大可能损失（仅损失）
一般在无法判断发生概率或无须判断时使用
概率值（仅概率）
只有好坏 对错 输赢 生死等简单情况下使用
期望值（概率➕损失）
波动性
方差或标准差来表达
在险值（概率➕损失）
直观方法
不依赖概率统计结果
专家意见法
选择风险管理策略工具
风险承担
风险规避
回避 停止 禁止 退出 拒绝 外包
风险转移
保险
风险证券化
非保险型的风险转移
风险转换
放松客户信用标准 不会降低总风险
风险对冲
影响互相抵消
风险补偿
采取措施补偿可能的损失
风险控制
减轻风险事件带来损失或降低风险事件发生的概率
风险理财措施
风险理财概念
用金融手段管理风险
不改变风险事件发生可能性 也不改变风险事件引起的直接损失
不包括声誉等难以衡量其价值的风险
可针对可控与不可控风险
判断风险的定价 量化标准较高
风险理财措施
损失融资
预期损失融资属于运营资本
非预期损失属于风险资本
风险资本
传统风险资本表现形式是风险准备金
应急资本（要还本付息的）
应急资本提供方不承担风险
一定条件下的融资选择权
属于风险补偿 不是风险转移
提供经验持续性的保证
保险
风险转移
可保纯粹风险 不保机会风险
专业自保
非保险公司的附属机构 为其母公司提供保险
降成本 改善现金流
内部控制系统
内部控制五要素
风险评估
内部环境
控制活动
信息与沟通
内部监督
风险管理的技术和方法
头脑风暴法
定性分析
优点:激发想象力 有助于全面沟通 速度较快易于开展
缺点:参与者缺乏技术及知识
德尔菲法
定性分析
背对背征求意见 表达不受欢迎看法
权威人士影响他人意见 碍于情面不愿发表不同意见
过程复杂 花费时间长
失效模式影响和危害度分析法
定性和定量分析
在设计初期发行问题
无法同时识别多个失效模式
流程图分析法
定性分析
清晰明了 易于操作
更好发现风险点
组织规模越大 流程越复杂 越体现优越性
依赖专业人员的水平
马尔科夫分析法
数学模型
风险评估系图法
对风险评估的初步分析
情景分析法
定性和定量分析
预计危险和机遇
敏感性分析法
适应于项目不确定性对结果产生的影响
事件树分析法
按事件发展的时间顺序推论可能结果
决策树法
始于初始事项或最初决策
统计推论法
前推 后推 旁推
第八章 企业面对的主要风险与应对
战略风险与应对
市场风险与应对