人力资源规划与薪酬管理

干货来啦！这是一篇关于中级经济师 中级工商 第八章人力资源规划与薪酬管理的思维导图，详细的归纳了人力资源规划、绩效考核、薪酬管理等内容知识。

第8章 人力资源规划与薪酬管理

人力资源规划

含义

内容

规划时间长短

短期规划≤1年

中期规划1-5年

长期规划≥5年

规划的性质

总体规划

对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排

具体计划

为实现总体规划

人员补充计划

人员使用计划

接续及升迁计划

培训开发计划

薪酬激励计划

劳动关系计划

退休解聘计划

制定程序

收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求

企业内部信息

企业发展战略

经营计划

人力资源现状

企业外部信息

宏观经济形势和行业经济形势

技术发展趋势

产品市场竞争状况

劳动力市场供给状况

人口和社会发展趋势

政府管制情况

进行人力资源需求与供给预测

制定人力资源总体规划和各项计划

人力资源规划实施与效果评价

需求预测

影响因素

生产经营任务对人力资源的需求

员工流动率及空缺规模

生产技术水平提高和组织管理方式对需求的影响

提高产品或服务质量或进入新市场对需求的影响

财务资源对人力资源需求的约束

预测方法

管理人员判断法

粗略的简单易行

主要适用于短期预测

德尔菲法

有经验的专家

避免身份地位差别、人际关系及群体压力的影响

转换比率分析法

关键是找出业务增量与人力资源增量以及企业主体人员及辅助人员的比例关系

一元回归分析法

供给预测

内容

内部供给预测

外部供给预测

方法

人员核查法

对现有进行数量、质量、结构和各位分布进行核查

用于短期的人力资源拥有量预测

管理人员接续计划法

对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计

使用对管理人员和工程技术人员的预测

马尔可夫模型法

绩效考核

含义

功能

管理功能

对员工进行奖惩、升降、转换、培训

激励功能

使员工更积极、主动、规范的完成任务

学习和导向功能

绩效目标对员工的导向

沟通功能

监控功能

增进绩效的功能

一方面强化了员工竞争和自强意识，另一方面将员工发展目标与企业发展目标结合

内容

绩效考核项目

工作业绩、工作能力和工作态度

绩效考核指标

是对绩效考核项目的细化和分解

步骤

准备阶段

实施阶段

绩效考核结果的反馈

绩效考核结果的运用

方法

民主评议法

适用于企业中层和基层管理人员

书面鉴定法

对企业中初、中级专业技术人员和智能管理人员的考核

关键事件法

文字描述，直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为

比较法

直接比较，适用于被考核人数较少

直接排序法

交替排序法

一一对比法

量表法

评级量表法

也叫评价量表法或图标评价尺度法

先列出绩效项目和考核指标

再将每个指标的评价尺度划分为若干等级

行为锚定评价法

是将评级量表法和关键事件法结合起来的一种方法

先设计出一个评分量表

再每个分数刻度对应典型行为的文字说明

供考核者再对考核对象评价打分时参考

平衡记分卡

顾客角度

内部流程角度

学习与成长角度

财务角度

关键绩效指标法

企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标

目标管理法

绩效考核中的目标管理法

基于标杆超越的目标管理法

薪酬管理

概念

从事企业所需要的劳动而得到的各种直接和间接的收入

构成

基本薪酬

激励薪酬

间接薪酬

即企业提供的各种福利

影响因素

企业外部因素

法律法规

物价水平

劳动力市场的状况

其他企业的薪酬状况

企业内部因素

企业的经营战略

企业的发展阶段

企业的财务状况

员工个人因素

员工所处的职位

员工的绩效表现

决定员工激励薪酬的重要基础

员工的工作年限

制度设计的原则和流程

原则

公平原则

外不公平、内不公平和员工个人公平

竞争原则

重要职位上，应高于同一地区或者行业

激励原则

内部适当拉开距离，避免平均化

量力而行原则

企业考虑自身经济实力

合法原则

流程

明确现状和需求

确定薪酬策略

进行工作分析

进行职位评价

为实现各类职位的内部公平奠定坚实的基础

进行等级划分

建立健全配套制度

进行市场薪酬调查

确定薪酬结构与水平

薪酬制度的实施与修正

基本薪酬设计

薪酬调查的具体步骤

选择需要调查的职位

确定调查的范围

确定调查的项目

进行实际调查

调查结果的分析

薪酬等级的建立

根据职位评价结果，将职位划分为不同等级

确定各个等级的薪酬区间

最高值/最低值=区中间值*（1+/-薪酬浮动率）

将每个薪酬等级分成若干个不同的薪酬级别，每个级别对应一个数值

以职位为导向的基本薪酬设计

职位等级法

分等级、按级别确定薪酬水平

优点

简单易行成本低

缺点

不能有效激励员工

职位分类法

分类型、按职位确定薪酬水平

优点

简单易行，可做到同工同酬

缺点

有的可续依据不足，容易造成内部不公平

计点法

分类型、找出共同的“付酬因素”，并指派分数

优点

科学分级、更好体现内部公平

缺点

操作复杂，成本高

因素比较法

找出付酬因素，用具体薪金值表示植物价值

优点

较灵活性、完善

缺点

复杂、难度大、成本高、公平性受质疑

以技能为导向的基本薪酬设计

以知识为基础

适用于确定企业职能管理人员的基本薪酬

以技能为基础

适用于确定生产和业务一线员工的基本薪酬

激励薪酬与福利的设计

个人激烈薪酬

计件制

更多使用差额计件制

工时制

最基本是标准工时

绩效工资

绩效调薪

周期一般是一年

绩效奖金

一次性奖励，对绩效好的员工

月/季度浮动薪酬

往往考核部门和个人绩效

特殊绩效认可计划

特别努力或做出重大贡献

群体激励薪酬

利润分享计划

一般是延迟支付

会减弱工作绩效和激励之间的关系

收益分享计划

生产效率提高、成本节约、质量提升带来收益的绩效奖励

一般是按部门整体绩效核算

员工持股计划

提供公司股票所有权

福利

特点

多采用实物支付或延期支付的形式

有准固定成本的性质，具有刚性

形式灵活多样

具有普遍性

典型的保健性质

具有规模效应，可为员工节省一定的支出

直接薪酬特点

货币支付或现时支付

具有一定可变性，与个人相关

形式比较单一，货币形式

具有针对性，与员工个人工作和绩效相关

类型

国家法定福利

五险一金

公休假日

法定休假日

带薪休假

企业自主福利

儿童看护、老人护理等