导图社区 《基业长青》
《基业长青》读书笔记，创业者和公司高管必读的一本书，揭秘优秀的公司为何能一直伟大，建议收藏起来备用！
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《基业长青》吉姆·柯林斯
本书讲的是我们应该创建那些“值得”长青的基业，而非如何创建
1.翘楚中的翘楚
破除12个迷思
高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。
高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导
高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标
就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值观
高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变
高瞻远瞩公司勇于投身“胆大包天的目标”
高瞻远瞩公司部分最佳行动来自机遇
高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过外聘的CEO
高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标
高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情
研究项目
研究的两个主要目的
1．找出最为高瞻远瞩公司共同拥有、使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的观念架构
2．有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、发展和维持高瞻远瞩公司的人士
2.造钟，不是报时
“伟大构想”的迷思
很多伟大的企业在创立之初，并没有伟大的构思
无须“伟大构想”
在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找伟大的构想
公司才是终极的创造
改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁
要把公司本身当做最终的创造
构建高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人，绝对不要放弃公司
从设计产品转向设计组织
不是自己当报时员，自己不在了就没有人报时了；
而是造钟表，让钟表自动报时，不需要报时员
魅力型伟大领袖的迷思
要成功地塑造高瞻远瞩公司，不需要知名度高的魅力型风格
倘若你是高知名度的魅力型领袖，很好。但如果你不是，那也不坏
建筑师方式：造钟师的运作
CEO、经理人与创业家重要讯息
去造钟，而非依赖某个伟大的领导
插曲：太极生两仪
避免用“非此即彼”的想法来限制自己
例如认为变革和稳定不能并存、低成本和高品质不能并存
高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡，追求的是短期和长期都有优异表现
高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润
3.超越利润的追求
务实的理想主义
同时显露崇高的理想和实际利益追求
瞻远瞩公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还处于奋力求生存时就已如此
核心理念：探索利润神话
高瞻远瞩公司的核心理念是一组基本的准则：核心价值观和目标
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的
寻找务实的解决方法，同时遵循核心价值观行事
有普泛的“正确”理念吗
理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要
要维持和实践自己的理念并非易事。
CEO、经理人与创业家指南
建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念
核心理念=核心价值观+使命
核心价值观
少数几条一般的指导原则
使命
企业在赚钱之外存在的根本原因
对非CEO：在自己的层级制定理念成为模范，而扮演关键的角色
4.保存核心，刺激进步
追求进步的驱动力
在高瞻远瞩公司中，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步
追求进步的驱动力对现状永远不会满足，即使现状运作得很顺利也是如此。
追求进步的驱动力是一种内部动力
自信使高瞻远瞩公司可以设定大胆的目标，做出勇敢果断的行动
自我批评就会促成公司自我诱导出改变和改善
采取关键的行动，把意图转化为实际
保存核心与刺激进步
核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据此演进、实验和改变，而获致进步
追求进步的驱动力强化核心理念
CEO、经理人与创业家必读
配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制：把核心贯彻到实处
5.胆大包天的目标
刺激进步的强大机能
正胆大包天的目标（但非所有公司都大量应用此方法）
明确、动人的目标
目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神
胆大包天的目标可以促使大家团结，能够激发所有人的力量
只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解
献身与风险
献身实现目标的程度也可以刺激进步
如果实现目标不要求高度献身精神，这种目标也不能算是胆大包天的目标
笑傲江湖的资本
高瞻远瞩公司似乎有一种近乎自傲、信心十足与傲慢的自信
要制定胆大包天的目标，需要某种程度的非理性的信心
目标，而非领袖
目标本身已成为推动和激励的机制
胆大包天的目标有关的多数要点
胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释
胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外
胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续刺激进步
胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达成后，组织可能就此停步，沉醉在“我们已经到达了”综合症里
最后一点最重要，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念
CEO、经理人与创业家借鉴
6.教派般的文化
“弃之如敝屣”
如果你不认同公司的理念，你就不适合在该公司工作
就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严
IBM走上伟大之路
设法为最能体现公司理念的员工创造英雄式的神话
强调在集体努力的架构下，个人的努力和首创精神极为重要
IBM教派一样的氛围和严格遵守基本信念
迪士尼的魔力
宝洁：全心投入
CEO、经理人与创业家须知
高瞻远瞩公司通常是以理念为核心，表现得像教派一样
重点其实是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织
兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统
内部“大学”与培训中心
由同事与顶头上司负责在职社会化培训
严格由内部逐级提升的政策——雇用年轻人，从内部提升，并且从年轻时开始塑造员工的心态
宣扬“英雄事迹”和公司典范
独有的语言与名词
公司歌曲、肯定言辞或誓言，强化心理上的认同
在招聘期间或雇用的头几年实施严格的筛选程序
采用的奖励和升迁标准明确地与要求员工全心融入公司理念并为一谈
用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界限的人
宽容不违反公司理念的诚实错误（小过失），对于违反理念的行为（罪恶）和人员严惩不贷或解雇
设置“诱导”员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投资）
用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识
工厂与办公室布置加强公司的标准与理想
用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识
像教派一样的文化可以保存核心，却必须用极为有力、刺激进步的措施来平衡
控制与自主
高瞻远瞩公司普遍实施分权制度，并给予员工高度的作业自主性
对于留下来的人，赋予他们伴随着身属精英组织而来的高度责任感
7.择强汰弱的进化
企业是逐渐演进的物种
事后看来好像绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和“人为的意外”的附带结果
进化式进步是未经计划的进步
进化式进步和不明确有关
进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变
进化论与高瞻远瞩公司
尝试许多新事物，保留有效的部分，迅速放弃无效的东西
在强生，失败是在公司核心理念的范围内创造生机勃发的新枝必须付出的基本代价
“突变机器”3M如何击败诺顿
CEO、经理人与创业家教训
刺激进化式进步的五大教训
一、“试一试，而且要快！”
二、“接受必然会有的错误”
三、“采取小步骤”
四、“给员工所需的空间”
五、机制——构建滴答作响的时钟
把自己的意愿化为有形的机制
如果你想在3M成为科技英雄，最好把你的科技与全公司分享
固守根本·固守核心
高瞻远瞩公司的根本是公司的核心理念
8.自家长成的经理人
用内部晋升保存核心
不断培养管理人才，使管理层的传承永不中断，从而在公司上下保存核心
顶峰领袖断层，摩托罗拉上下传承
个别的领导终究会凋零，但是一家高瞻远瞩公司却可以迅猛前进几个世纪，追求远超出任何领袖任期的使命，并表现其核心价值观
9.永远不够好
永不满足的机制
最重要的问题是：“我们明天怎样做得比今天更好？”
持续改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化
例如，
创造内部竞争
产品成为低利润率的普通商品后，故意让出市场占有率，借以迫使自己创新发明，获得增长和繁荣
每小时做一次销售额排名，衡量同事之间的成就
为了明天（今天要奋斗）
高瞻远瞩公司习惯于长期投资、建设和经营
豪生：一个庞大的美国特许经营店的衰败
豪生自满自适
CEO、经理人与创业家路标
思考几个问题
你可以创造哪些“永不满足的机制”，既能消除自满自适，从内部变革和改善，又符合公司的核心理念？你如何让这些机制有强大的约束力？
你在今天表现优异时做了哪些投资未来的事情？贵公司是否领先同行业，率先采用了创新的方法和科技？
你如何面对衰退？贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累积力量？
贵公司同仁是否明白“安逸不是目标”？明白在高瞻远瞩公司里的日子不应该轻松？贵公司是否不把表现优异作为最后目标，而代之以持之不懈、永远追求明天要做得比今天好的工作纪律？
黑带高手的寓言
10.起点的终点
协调一致的威力：福特、默克和惠普
高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为公司的一切
有把公司的营运、战略和战术与公司的“使命、价值观和指导方针”协调配合
实施制定的理想和志向
一、描绘整体图景
保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质，而非单独靠本书中的任何一章
二、注重细节
小细节会发出有力的信号
个人会收集工作环境里的所有信号——不管是大是小——作为自己行事的参考
三、集中力量
集中安排彼此能够互相加强的各种机制，发出集约而有力的影响
四、走自己的路
靠内部的方针指引最为重要
司自定的理念和志向应该结合现实指引公司所有的事务
五、消除不协调
找到不知为什么已经悄悄侵入组织里的“不当”做法
你们的激励制度是否奖励不符合核心价值观的行为？
目标和战略是否驱使公司脱离了基本目的？等等
不协调会驱使公司脱离核心理念或妨碍进步
六、创新不忘守恒
组织必须经过精良的设计，以便在所有关键因素协调一致运作下保存核心和刺激进步
应用已经证明有效的方法，并且创造新方法，两者不可偏废
永无止境
本书四个主要观念
一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人
二、拥护兼容并蓄的融合法
三、保存核心，刺激进步
四、追求持续一贯的协调一致
11.构建愿景
愿景架构
一个构思良好的愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景
核心理念
核心理念定义了一个组织持久不变的特质
这是一种历时不变，并超越产品市场生命周期、技术革新、管理时尚和个人领袖的自我认同
核心理念需要两个明确的组成部分：核心价值观和核心使命
核心价值观是公司的精神和持久的原则
正的价值观必须可以经受时间的考验
它对于公司内部的人拥有固有的价值和意义
一个持久伟大的公司是“出于自己的需要”决定什么价值才是核心的
由谁提出
谁应该负责决定公司的核心价值观取决于公司的规模、历史和地理分布
假设现在要求你去另外一个星球，尽可能好地复制现在的组织，但宇宙飞船上只有5到7个人的位置。你会派谁去？
从个人的层次着手，再上升到组织的层次
核心使命
核心使命，是核心理念的第二个组成部分，是公司存在的基本原因
使命（可以延续上百年），不应该将其和具体的目标，商业战略（在百年中要多次变化）混为一谈
创造产品后，问“那为什么是重要的”，在问了几个为什么之后，你会发现自己逐渐接近了公司的根本使命
核心理念的几个要点
你不需要“创造”或“制定”核心理念。你只能去发现核心理念
理念的制定不是来自于对外部环境的观察，而是来自于内在的审视
理念必须是真实可信的
不要问“我们应该拥有什么核心理念”，而应该问“我们真正拥有什么核心理念”
核心理念要对公司内部的人有意义，有激励作用，而不需要让所有的外部人为此感到振奋
你不能把新的价值观和使命“安装”到人身上，人必须本来就有能够接受它的素质
不要混淆核心理念和核心理念的“宣言”。一个公司可以有很强烈的核心理念，但未必有正式的宣言
一样的核心价值观，也可以有不一样的表述；重点是抓住实质，要抓住核心价值观和核心使命的精髓
不要混淆“核心理念”和“核心能力”
核心能力是一个战略概念，他重在公司的优势
核心理念重在你代表什么和你为什么存在
旦你弄清楚了核心理念，你可以改变除此以外的一切东西
未来前景
它包括两点：一个10～30年的胆大包天的目标，和对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述
生动的描述
生动的描述是未来前景的第二个组成部分
在把愿景从语言变成图画时，想象这样一种情形，想象一个人们脑海中可以形成的景象
激情、情感和信念是生动描述的重要部分
未来前景的几个要点
从对未来的生动描述开始，返回来描述他们胆大包天的目标
分析一个未来前景是否“理想”是没有意义的
在想象未来前景时，要小心“我们已经成功的综合征”
一旦公司完成胆大包天的目标，要及时树立新的目标
