导图社区 战略性人力资源管理
2021人力资源管理师(中级)第四章战略性人力资源管理知识点,包括其核心概念、重要思想、必要行为、主要流程、人力资源战略管理实践等内容。
编辑于2021-07-29 12:15:32战略性人力资源管理
核心概念:战略契合
人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性
外部契合或垂直一致性
人力资源管理职能的内部一致性,人力资源管理政策与实践之间的一致性
内部契合或水平一致性
重要思想
利润为导向的观点,而不仅仅是服务为导向的观点
对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释
采用包括可行性、挑战性、具体性、有意义性等目标在内的人力资源管理模型
为人力资源管理人员提供培训,并强调人力资源管理战略的重要性
必要行为
参与组织的战略规划制定过程
掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识
知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略目标的完成
制定具体的人力资源管理方案,以确保员工具备实施组织战略所需要的的技能、行为以及态度
战略
三个层次
组织战略层次:又称公司战略、企业战略或组织发展战略。组织应该选择经营何种业务以及进入何种行业或领域的决策。划分为成长战略、稳定战略和收缩战略。
竞争战略层次:又称经营战略。如何进行竞争。迈克尔 波特划分为总成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略。
职能战略层次:凭借什么来竞争。每一个部门为了帮助组织实现战略以及相应的竞争目标而确定的基本行动路线。
战略管理的基本模型
战略规划:使命、长期目标、所面临的的外部机会和威胁以及组织内部存在的优势和劣势
终极目标
使命、愿景、价值观、长期目标
评估过程中的障碍
SWOT
机会:尚未开发的客户市场,对组织有帮助的技术进步,尚未挖掘和利用的潜在人力资源 威胁:潜在的人员短缺,新的竞争对手进入市场,即将出台的可能会对组织产生影响的法律,竞争对手的技术创新
选择有效的方法
与人力资源联系
不同层次
行政管理联系:人力资源管理注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上,高层无法从战略高度来考虑人力资源管理问题。
单向联系:组织自行制定战略规划,人力部门配合实施
双向联系:整个规划过程都将人力资源问题考虑在内。组织将存在的战略选择告知人力资源部门,人力部门进行分析并报告结果,战略小组决策通知人力部门执行
一体化联系:持续互动,人力部门全面参与组织的战略规划过程
1、通过公开信息和合法招募面试渠道,了解外部劳动力市场、国家政策变化,竞争对手信息。 2、协助判断是否应当完成某一项兼并、收购和重组活动
战略执行:如何设计组织结构、分配资源以及如何确保组织获得高技能的员工
工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统
确定组织到底需要什么样的人力资源(数量、质量、结构)
人力管理实践,确保员工具备技能,一级与所需完成工作任务之间的匹配
科学设计人力资源政策、制度、程序和实践,建立适当的控制系统
执行不一定一直在规划后面
工具
战略地图:对组织战略进行分解的一种图形工具
人力资源计分卡:为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标
量化处理
各项人力资源管理活动(甄选测试以及培训的数量)
人力资源管理活动产生的员工行为(客户服务表现)
员工行为所产生的组织战略后果及绩效(客户满意度和利润率)
数字仪表盘:随时掌握组织的各项战略任务完成情况以及重要工作的进度
主要流程
确定组织的战略规划
描绘组织的价值链:驱动组织绩效的活动
设计战略地图
确定组织战略所要求的各项组织成果
确定组织需要的员工胜任素质和行为
明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动
制作人力资源计分卡
通过数字仪表盘进行监控
人力资源战略与组织战略的匹配
成长战略:关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略
內部成长战略:自我积累。人员招募压力大,全方位培训,内部晋升,重视结果
外部成长战略:纵向/横向一体化。重新合理配置人力资源,维持员工队伍的士气,实现价值观和组织文化的整合。招募压力不大,培训压力大,技能与价值观的培训。绩效管理与薪酬管理的中心在于实现规范化和标准化。
稳定战略:强调市场份额或运营成本。保持组织内部人力资源稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。招聘需求不大,内部缓慢晋升,培训重点在于员工当前所从事的工作需要,绩效管理的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度。重视薪酬的内部一致性。
收缩战略:面临严重经济困难因而想要缩小一部分经营业务。如何以和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织,同时如何提高组织精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。培训压力较大,绩效关注结果,薪酬减少固定薪酬所占比重,增加浮动薪酬比重,股权。
组织战略
创新战略:以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向。创新精神、敢于承担风险。薪酬上组织与员工风险共担,职位描述灵活。绩效管理更关注创新的结果。
成本领先战略:低成本。工作职责描述详细,强调稳定性。培训针对工作需要。绩效管理重点在于行为规范和对基本工作流程的遵守,强调工作纪律和出勤。关注竞争对手薪酬状况,采取一定措施提高浮动薪酬比重。
客户中心战略:服务质量、服务效率、服务速度。招募时重视客户服务能力。培训重视客户知识、客户服务技巧。薪酬关联服务数量和质量。
竞争战略
人力资源战略管理实践
职位分析与职位设计:少量任务or多量任务?简单or复杂?少量技能or大量技能?具体职位描述or宽泛职位描述?
工作任务范围窄:提高效率 范围大:创新
招募与甄选:内部or外部?特定知识、技能或经验or一般素质和基本能力?狭窄的职业发展道路or广阔职业发展空间
培训与开发:当前的工作技能or未来?个人导向or群体导向?
绩效管理:稳定型组织重视员工行为与工作过程,结果较清晰;扩张型组织重视定量的结果性绩效指标。个人绩效or团体绩效?考核目的:薪酬or员工开发?
薪资结构、奖金与福利:薪酬和福利为重or奖金为重?内部公平or外部公平?奖励个人or奖励群体?
劳动关系与员工关系:集体谈判or个人谈判?自上而下的决策or员工参与决策?正规的既定程序or无既定程序?员工是费用支付项目or财富?
高绩效工作系统
如何使组织的社会系统和技术系统实现良好的匹配来实现组织绩效
目的:塑造一支训练有素的高度授权、自我激励以及具有灵活适应性的员工队伍
知识型员工,学习型组织
致力于持续学习:与工作系统相关的知识
知识共享:培训的重点从仅仅传授技能转向更大范围的知识获取和共享
普遍采用批判性和系统性的思维方式
具有一种学习文化:体现在组织的绩效管理系统和薪酬结构中
重视员工:认识到员工是知识的来源
人才管理
关键成功要素:人才招募与人才保留
人才的特点
人才不是抽象的,更不是绝对的。人才管理的对象应当是那些具有较高的当前价值或潜在价值的员工,尤其是会对组织的成功产生重要影响的关键岗位的填补者。
人才不仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工(A类人才),还包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工(B类人才)
主要内容
构建灵活多样的人才获取途径,实现动态人才匹配
人才数据库;为内部员工发展创造新的工作机会;考虑建立不同的雇佣关系;综合性的筛选方法
形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制
利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险
适应人才需求的不确定性,小规模、多批次的培养人才
降低人才开发风险,提高人才开发的投资回报率(员工分担培训成本、压缩培训规模、员工离职后保持联系)
平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训与开发投资(自己申请晋升或内部调动、报酬选择权)
建立多元化的员工价值主张,构建新型组织文化
为不同类型的员工提供令人信服的为自己工作的理由
转变领导的角色,将传统的命令型领导转变为影响型领导
统一、平等且富有同情心的组织文化
加强人力资源能力建设,实现战略性人力资源管理
对相对独立的各项人力资源职能加以整合,强化各项人力资源只能对于人才招募和保留的共同作用
将员工管理流程整合到标准的组织流程中,各级管理者切实承担吸引和留住员工的责任
将组织的经营战略转化为详细的人才战略