2024年工程管理1.2节工程项目管理组织与项目经理

2024年工程管理1.2节工程项目管理组织与项目经理 包含施工项目管理组织、工程参建各方主体管理目标和任务等。持续更新……

建设工程项目组织、规划与控制

工程项目管理组织与项目经理

工程参建各方主体管理目标和任务

业主方

全寿命周期 进度目标是指工程项目交付使用的时间目标 质量目标是要满足相关标准规定及业主需求 投资目标是指工程建设总投资。 绿色目标也将成为业主方项目管理的目标。 工程项目属于一次性任务

工程总承包管理 ≠施工总承包

实施全过程 服务于项目整体利益和自身利益 对工程设计、采购、施工、试运行等环节

设计方项目管理

服务于项目整体利益和自身利益 工程设计方项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是会延伸到施工阶段和竣工验收阶段。

施工方

对工程施工全过程进行的系统管理活动。

施工项目管理组织

直线式--唯一指令

优点:结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。 缺点:由于未设置职能部门，项目经理没有参谋和助手，需要其通晓各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于提高项目管理水平 特点： 结构简单、統一指挥;对项目经理要求高，无法实行管理专业化

职能式--多个命令

优点:强调管理业务专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用，由于管理人员业务工作专业化易于提高工作质量，同时可以减轻领导者负担。 缺点:由于这种组织结构存在多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清 特点： 强调管理业务的专门化，减轻领导负担;形成多头领导

直线职能式--直线和职能结合

优点:集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率 缺点:但这种组织结构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥者之间容易产生矛盾。 特点： 集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率;横向联系差，传递路线长

矩阵式--工程项目为对象，管理人员临时抽调

优点:能够根据工程任务的实际情况灵活组建与之相适应的项目管理机构，实现集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使项目管理工作顺利进行。 缺点:但矩阵式组织结构的稳定性较差，尤其是业务人员的工作岗位调动频繁。此外，短阵中每一位成员同时受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。 特点： 较大的机动性和灵活性，调动工作积极性;组织机构经常变动， 稳定型差，双重领导

强矩阵式

最高领导任命，项目经理直接向最高领导负责，成员对项目经理负责 适用于技术复杂且时间紧迫的工程

中矩阵式 平衡矩阵式

弱矩阵--松散

工具：责任矩阵---为项目管理的重要工具，强调每一项作需要由谁 负责，并表明每个人在整个项目中的角色地位。 程序： (1)列出需要完成的项目管理任务. (2)列出参与项电管理及负责执行项目任务的个人或职能部门名称。 (3)以项目管理任务为行，以执行任务的个人或部门为列，画出纵横交叉的责任矩阵图。 (4)在责任矩阵图的行与列交叉窗口中，用不同字母或符号表示项目管理任务与执行者的责任关系，从而建立人”与“事”的关联。任务执行者在项目管理中通常有三种角色:①负责人P;②支持者或参与者S;③审核者R (5)检查各职能部门或人员的项目管理任务分配是否均衡适当。有过度分配或者分配不当的，则需要进行调整和优化。 作用： 横向检查责任矩阵可以非常方便地进行责任检查: 可以确保每项工作有人负责;纵向检查可以确保每个人至少负责一件“事”。基于管理活动的工作量估算，还可从横向统计每个活动的总工作量，从纵向统计每个角色投入的总工作量。 施工项目管理中运用责任矩阵主要有以下作用: (1)将施工项目管理的具体任务分配)落实到相关职能部门或人员，使施工项目部人员分工一目了然。 (2)清楚地显示出施工项目部各部门或个人的角色,职责和相互关系，避免职责不清而出现推诿、扯皮现象, (3)有利于项目经理从总体上分析管理任务的分配是否平衡适当，以便进行必要的调整和优化，确保最适合的人员去做最适当的事情，从而提高项目管理工作效率。

项目经理

1.工程总承包项目经理职责和权限 (1)工程总承包项目经理任职条件: ① 工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称② 具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系，③ 具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识; ④ 具有类似项目的管理经验 ⑤ 具有良好的信誉。 (2)工程总承包项目经理职责 执行工程总承包企业管理制度，维护企业合法权益，1)②代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同约定的项目目栋负责 完成项目管理目标责任书规定的任务:④ 在授权范围内负责与项目利益相关者协调，解决项目实施中出现的问题 对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，6)负责组织项目的管理收尾和合同收尾工作。 (3)工程总承包项目经理权限 经授权组建项目部，提出项目部组织机构，选用项目部成员，确定岗位人员职责， 在授权范围内，行使相应管理权，履行相应职责， 在合同范围内按规定程序使用工程总承包企业的相关资源， 批准发布项目管理程序， 协调和处理与项目有关的内外部事项。

2施工项目经理 施工项目经理是指具备相应任职条件，由企业法定代表人授权对施工项目进行全面管理的责任人。 (1)施工项目经理任职条件 ①具有工程建设类相应职业资格)并应取得安全生产考核合格证书 ②具有良好的身体素质，恪守职业道德，诚实守信，不得有不良行为记录。 具有建设工程施工现场管理经验和项目管理业绩并应具备下列专业知识和能力:A，方施工项目管理范围内的工程技术)法律法规及信息化知识(5条腿)-:B.施工项目实施策划和分析解决问题的能力;C.施工项目目标管理及过程控制的能力; D.组织、指挥、协调与沟通能力。 职责： 依据企业规定组建项目经理部，组织制定项目管理1)岗位职责，明确项目团队成员职责分工; ② 执行企业各项规章制度，组织制定和执行施工现场项目管理制度; ③组织项目团队成员进行施工合同交底和项目管理目标责任分解; 在授权范围内组织编制和落实施工组织设计项目管理实施规划、施工进度计划、绿色施工及环境保护措施、质量安全技术措施、施工方案和专项施工方案。 在授权范围内进行项目管理指标分解，优化项目资源配置，协调施工现场人力资源安排，并对工程材料、构配件施工机具设备等资源的质量和安全使用进行全程监控 组织项目团队成员进行经济活动分析，进行施工成本目标分解和成本计划编制，制定和实施施工成本控制措施建立健全协调工作机制，主持工地例会，协调解决工程施工问题 依据施工合同配合企业或受企业委抚选择分包单位，组织审核分包工程款支付申请。组织与建设单位、分包单位、供应单位之间的结算工作，在授权范围内签署结算文件。 建立和完善工程档案文件管理制度，规范工程资料管理及存档程序，及时组织汇总工程结算和竣工资料参与工程竣工验收。 组织进行缺陷责任期工程保修工作，组织项目管理工作总结。 (3)施工项目经理权限: 参与项目投标及施工合同签订。 参与组建项目经理部，提名项目副经理、项目技术负责人，选用项目团队成员。 主持项目经理部工作，组织制定项目经理部管理 制度。 决定企业授权范围内的资源投入和使用 参与分包合同和供货合同签订。 在授权范围内直接与项目相关方进行沟通 根据企业考核评价办法组织项目团队成员绩效考核评价，按企业薪酬制度拟定项目团队成员绩效工资分配方案，提出不称职管理人员解聘建议， 三参与、两授权、两组织、一主持

工程项目管理规划与动态控制

工程项目管理规划

施工组织设计

工程项目目标动态控制