人力资源规划

2021年人力资源管理师（中级）第五章人力资源规划思维导图，包括人力资源规划的定义、流程、意义和作用、人力资源需求预测、供给预测等内容。

人力资源规划

定义

广义：人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划、中高层管理者接班规划或继任规划等

狭义：人员供求规划或雇佣规划

流程

人力资源需求预测：人员数量、质量（知识、技能、价值观）、结构

人力资源供给预测：外部劳动力市场形势以及内部的人员供给

人力资源供求平衡分析：供求平衡/供小于求/供大于求/局部？

实施人力资源供求平衡计划：组织目标、对内部员工的影响、程序公平性和人际公平性

意义和作用

有助于组织战略目标的实现

有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性

有助于组织对人工成本的合理控制

人力资源需求预测

预测一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工

考虑因素

组织的战略定位和战略调整

组织提供的产品和服务的变化情况（受国家政策法规、国际贸易环境、消费者偏好变化、竞争对手推出更好的产品影响）

组织的技术变革（影响数量、质量）

组织结构调整及流程再造（业务外包）

方法

（定性）主观判断法

经验判断法：高层管理者的经验与直觉，适用于短期预测，规模较小、经营环境相对稳定、人员流动率不太高的组织

德尔菲法：邀请某一领域专家或管理者组成研究小组，将问题邮寄给专家，独立作答，主持人将回答收集起来统计分析，形成新的问题，再寄给专家独立作答。经过几轮意见反馈后，答案会趋于相同。

（定量）统计学方法

比率分析法：基于关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测组织未来人力资源需求。（eg.销售额与销售人员的数量）

假定人均生产率

趋势预测法：时间序列分析法。根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期人力资源需求数量的方法。（绘制年份和人数散点图）

假设组织的经营环境及重要技术稳定

回归分析法：建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系；将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。分为一元回归分析法与多元回归分析法。线性回归/非线性回归

人力资源供给预测

组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等所进行的估计

影响因素

外部劳动力市场总体供给情况（地区性、全国）

组织内部现有人力资源状况了解（人员数量、一般结构、技能水平）

员工技能数据库

姓名、编码、住址、出生日期、入职日期、从事的岗位类别、已掌握的具体技能和知识、受教育程度、受教育的专业领域、外语知识、专业资格、发表过的作品、业余爱好、上级对其评价等

方法

人员替换分析法（针对具体职位进行人力资源供给预测的方法）：强调从组织内部选拔合适的候选人。激励士气，降低招聘成本。

马尔科夫分析法（基于多种职位以及人员流动状况进行人力资源供给预测的方法）：职业发展通道、员工的来源

转移矩阵、假设条件稳定

人力资源供求平衡

基本对策

人力资源需求大于供给（高速扩张）

延长现有员工的工作时间（可能会导致人工成本增加）

如果是长期性的需求增长，需做好人力资源招募工作，可聘用已退休人员或非全日制人员

采取各种措施降低现有人员的流失率

改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率

非核心业务外包

需求小于供给

冻结雇用：短时间不再从外部招聘，灵活调配内部人员

鼓励员工提前退休

缩短现有员工工作时间，同时降低工资

临时性或永久性裁员（可能会受到法律制约、工会质疑、雇主形象受损）

培训冗余人员

供需结构不匹配

加强对现有人员的培训开发，使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要

现有人员胜任未来工作有困难的前提下，终止劳动合同或自然退休，外部招聘高素质人才

扩张期组织，老员工逐渐替换到辅助性工作岗位上，重要的生产管理岗位留给后来招聘的有能力候选人

方法分析

裁员

战略裁员，避免全面裁员

原因

降低劳动力成本

技术进步

经营地点变化，原有的员工会被裁剪

影响

短期内获利，长期负面作用（人才流失、破坏激发员工创造性和灵活性必需的社会网络）

一些员工属于企业无法替代的重要资产

留在企业内的员工积极性下降

有损雇主形象

提前退休计划：年纪较大的员工具有的工作经验价值无法弥补他们相对较高的成本

雇用临时员工或劳务派遣人员

原因

较高的灵活性，使企业免除很多管理任务与财务负担

适合没有能力制定甄选计划的小公司

派遣机构对人员培训，降低企业培训成本

临时员工或劳务派遣人员对组织及工作程序方面问题看法客观，提供有价值的视角

影响

可能对组织和客户承诺水平较低

与正式员工关系紧张，合作水平较低

解决方法

在招聘该类人员前，须先从之前的裁员阴影中走出来

考虑雇用那些对正式员工威胁性程度更低一些的临时性员工，或对两类人承担的工作内容和职责划分方面适当加以区分

不能形成临时人员低人一等的印象

外包、离岸经营和移民

调整薪酬和工作时数

给加班加点的员工支付相对正常工作时间更多的薪酬

工作共享、职位共享：保持单位时间的薪酬水平不变，减少全体员工的工作时间

非带薪休假或放假（存在争议、短期）