《李育辉组织行为学讲义》

得到图书系列，李育辉老师的组织行为学讲义，讲述了从个体到团体再到组织的各方面理论和实践，读起来受益匪浅。

《李育辉组织行为学讲义》

• 一、前言
  • 组织的定义：指的是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会性系统
  • 常见的组织类型包括
    • 服务型组织
      • 医院、学校
    • 互益性组织
      • 工会、俱乐部、政党
    • 公益性组织
      • 消防部门
    • 营利性组织
      • 数量最多，也叫商业组织，工厂、商店、公司、银行
  • 本书关注的是各类组织的行为规律，包括个体、团队及组织三个层面
    • 如何根据员工各自的特点及其共性来安排工作
    • 如何协调组织中人与人之间的关系，实现团队整个效用的最大化
    • 如何设计组织的结构、氛围和文化等，以促进组织中人的发展和组织目标的实现
    • 还有宏大的社会环境与时代背景也会对组织的行为产生影响
  • 组织行为学的方法是，在帮组织出谋划策时，不过分遵循以往经验，也不依据所谓的大众认知，而是通过做实验，用事实说话，走的是实证主义的路线。跟传统管理学依靠纯粹的经验主义不一样
  • 组织行为学研究实验的两大特点
    • 抓行为和共性
      • 对于偏内控型人格的员工，领导可以在一定情况下充分授权给对方，并注意在工作进行过程中不要过多干涉
      • 对于偏外控型的员工，领导则可以提高沟通频率，跟进他们的任务执行情况，并及时给予反馈
    • 强调系统性
      • 意味着在做研究或解决问题时，需要把某个问题看成一个系统，先不这个系统进行拆分，明确它的组成部分，然后确定具体每一步要做什么，一步步地找到答案
      • 要求我们在分析问题时，不但要考虑相关组织中的人、事、物，还要考虑到组织和外部环境的交互作用。这既体现在研究视角的层层递进上，也意味着要对影响组织运作的所有变量进行系统的考量
  • 高段位的管理者的企业家思维，要求不仅能够从个体、群体互动的角度看问题，还要能够从组织与社会环境的关系里找答案
• 二、激发个体
  • 1、性格
    • 在一般认知里，好的学历不但意味着优秀的专业背景，也代表了一个人的综合素养。如果说专业背景跟基础技能挂钩，偏向具体的、现有的能力，那综合素养就跟应聘者的性格相关，代表一个人的潜力，很大程度上也代表了他的未来发展
    • 组织行为学认为，完全依赖招聘来获取人才并不可取，在工作情境中重塑员工的特质，使之匹配工作岗位的需求，才更具管理价值
    • 重塑性格的关键：强情境
      • 性格并不是成年后就定型不变了，工作带来的影响，甚至可能高于原生家庭、籍贯以及地域文化的影响。促使性格改变的关键是情境
      • 情境理论（沃尔特·米歇尔）
        • 所谓情境，指的不是泛泛的工作场景，而是具体动作与环境的互动。场景只是情境的组成部分，一个完整的情境还包括角色、物品以及不可或缺的个体对外界的反应
        • 情境改变性格的关键，不在于情境有多复杂，也不在于情境持续的时间有多长，而在于情境有多强
        • 判断情境强弱程度的四个维度
          • 明确性
            • 并不是越复杂的工作越有利于塑造个体性格，清晰、明确、单一的工作产生的情境反而会更强
          • 一致性
            • 关于工作的指示在多大程度上能互相兼容
          • 约束性
            • 工作在多大程度上限制了个体的自由
          • 严重性
            • 即个体行为所关联的后果有多严重
      • 企业应该怎么做？
        • 1、综合采用员工汇报、查看工作记录等方式，来收集员工每日的工作内容。注意，这些工作内容都需要时具体的情境
        • 2、把这些情境分类，可以分为：最耗费时间的/可以快速解决的、最重要的/次要的、需要自发完成的/硬性规定的、突发的/日常的、棘手的/简单的、有标准参照的/需要创新的，等等
        • 3、找到最核心的情境（即对工作效率和收益影响最大的那部分情境），分析员工的人格是否会影响这些任务情境的完成，以及影响具体有多大。
        • 4、在此基础上，找到与人格高度相关的那个情境，判断具体与何种人格相关，是冷静、热情，还是严谨、创新或其他。如果是冷静，那该任务情境可能就与情绪的稳定的相关，而热情会更需要宜人性和外倾性。
          • 大五人格模型，用责任心、情绪稳定性、宜人性、开放性、外向性这五大要素来测量人格
        • 5、到这一步，我们就成功把任务“人格化”了。根据这些信息，管理者可以开始制造强情境，在明确性、一致性、约束性和严重性上下功夫，帮助员工改善性格。可以是具体情况来选择与组合
      • 既然性格是可以改变的，那么企业要想获得满意的人才，与其把精力和时间都放在招聘环节去挑选员工的性格，不如用在日常工作中来训练员工的性格，尤其招聘的是应届生时。
        • 第一份工作的情境通常自带高强度，个体的选择性很低，因此第一份工作对于个体的约束性更强。如果在培训时方法运用得当，比如任务明确（明确时间、标注等），塑造方向一致，再加上适度的奖励，就很容易在应届生身上塑造出企业需要的性格
      • 在进行高强度情境训练的同时，管理者还可以配合其他手段，来实现对成员性格的塑造，比如心智管理、情绪管理等
        • 心智模式指的是我们内心对这个世界的运作逻辑的基本认识，它决定了我们如何理解世界上发生的事，决定了我们如何与世界互动
        • 心智管理可以从六大层次入手，从高到低分别是：愿景、角色、价值观、能力、行为和环境。高层次上发生的改变，必将向下辐射，在低层次上产生相应的改变。具体表现为组织中的一系列员工工作规范、绩效标准和晋升制度，进而帮助在组织中工作的每一位个体重新塑造性格。
      • 企业在重塑员工特质的时候，不能只根据企业的需求去改变员工，还需要去了解员工想要什么。只有目标一致的时候，改变才能顺利进行。否则，如果打不陈共识，一切都没有意义，员工跟企业只是契约关系，没有强制性，可以随时根据合同解除双方的关系。
  • 2、情绪
    • 情绪的相对不稳定会影响我们的态度、行为与决策
    • 情绪的病根在于她不是一种纯个人的、无关紧要的感受，而是一种与外界互动频繁、同时价值极高的资源。既然是资源，自然会被消耗，也需要补充。所以，想让员工拥有持续的好状态、想对症下药，方法就是补充情绪资源
    • 资源保存理论（斯特万·霍布福尔）
      • 该理论认为每个人的情绪资源都是有限的，当情绪资源损失的时候，就必须想办法补充。
      • 我们天然的会将情绪资源的损失视为一种威胁，失去的速度越快，身体就越倾向于做出反应来避免损失
      • 当自身拥有的资源较少时，压力事件带来的资源流失会产生更强的消极影响；党自身拥有的资源较多时，压力事件反而会带来一些积极结果。资源越多，就越有能力抵御外界的压力。
      • 员工的情绪资源是有限的，也长期处于被消耗的状态，需要得到及时的补充。但这种补充，仅靠员工自身很难实现，需要企业对其进行引导、规划和鼓励
      • 在管理情绪的过程中，有一类员工需要额外的关注，就是那些“救火员工”“明星员工”。管理者需要主动替这样的员工考虑，不仅应减少分配给他们的分散精力的事情，更要及时帮助他们补充情绪资源
        • 长期承担责任的人往往会消耗更多的情绪资源，所以更容易被击垮。这并不是因为他们的能力或者热情不够，而是自身的情绪资源没有得到组织的保护
      • 研究表明，在工作中获得的成就感，无法有效补充个体的情绪资源。产生这种情况的原因主要在于场景没有发生变化——只要个体还存在于工作场景中，就难以一边消耗，一边补充。
        • 所以，想要补充资源，必须换个场景，这样才能真正给自己加油。通过类似家庭生活这样的额外反馈通路，情绪资源可以得到有效的补充
        • 让我们情绪稳定、拥有好状态的，不是组织给予的荣誉感，而是家庭生活和工作之间的反馈通路
    • 组织稳定员工状态的新策略
      • 1.用生理资源补充，比如健身、睡觉
        • 员工也可自行增加在运动健身方面的投入，同时努力养成良好的睡眠习惯
        • 企业也要减轻员工负担，合理安排员工的工作强度和上下班时间，以保证员工有足够的时间运动放松和增加睡眠
        • 同时，企业还可以增加一些便利设施或举办活动来帮助员工缓解压力，实现“有效率的放松”
      • 2.强迫大脑跳出目前的情境，比如冥想
      • 3.从维护亲密关系的角度出发，保护情绪资源
        • 搭建员工、员工伴侣和企业三方的反馈通路，实现共同成长，补充心理资源
        • 企业还可以倡议员工在休息时多陪伴父母，比如一起逛逛农贸市场等，因为这样的日常活动能帮助补充自身的情绪资源
  • 3、负向激励
    • 从本质来看，激励涉及的是情绪与行为决策之间的关系。激励不管是正向还是负向，首先引发的是情绪。受到表扬会高兴，遭到批评会难受，任何人都一样
    • 脑科学的突破
      • 右脑负责创新和创造思维，同时处理负面情绪
      • 左脑负责逻辑和推理思维，同时处理正面情绪
      • 所有人的决策，都是情绪参与的结果
    • 建设性批评
      • 鼓励争论，规定大家一方面要想出尽可能多的方案，另一方面还要绞尽脑汁去挑别人方案的毛病，当然要有理有据。在观点的不断碰撞中，新的、更好的方案也在不断生成。
      • 建设性批评的好处不仅是让团队的讨论更高效，还能充分调动每一个个体的创造力，让他们爆发出平时没有被激发的潜能，而且这种潜能还会延续到其他及之后的工作中。
      • 有关负向激励成败的最重要的控制因素，是人能否忍受批评引起的短暂痛苦。管理者如果能利用其他手段，比如时机选择、场景选择、方式选择等来分散这种痛苦，就会让激励的正面效果显现出来。
        • 1.在时机选择上，建设性批评模式的讨论会不是专门的一对一谈话，而是一个集体会议。参会者的态度很开放，也没有太多戒备心，是一个比较好的接收批评的时机。
        • 2.批评的场景是头脑风暴会议，自带“对事不对人”的氛围，参与者就会比较容易接受批评，不会因为别人的反对而觉得自己的能力受到了质疑
        • 3.在方式上，这种讨论会不是领导者一个人对某个成员进行批评，而是每个人都可以发表意见，机会是均等的。被批评的人也可以自由评论别人的方案。大家都是参与者。
        • 4.批评带来的负面情绪会由此得到一些补偿。这很大程度上是因为，批评带来的负面情绪表明现状是有问题的，暗示着个体需要付出额外的努力来改善现状。因此，在这种情况下，遭受建设性批评的人反而会付出更多的努力，更加迫切的想要找到真正有新意且有用的想法。
      • 如果目的是培养创新型人才，就应该让讨论会充满火药味，它是采取负向激励的最佳场合。
        • 只有建设性的批评才能够起到良好的效果，如果只是一味的指责员工，只会让情况更糟，让员工没有动力，也没有心情去创造。
        • 在应用负面激励手段时，要时刻坚持平等开放的态度，营造“对事不对人”的氛围
  • 4、动机
    • 新生代的核心生活要义是活出自我（自恋是当今时代的新教理论）。组织行为学研究发现，新生代员工最突出的一个特点就是不再愿意当一颗“螺丝钉”，而是想要成为工作的主角。
    • 主角会让人感受到强烈的自我掌控感，这是融入新生代血液中的内在动机
    • 适应当代的动机理论
      • 1.自我一致性理论
        • 指那些能让自己乐在其中的任务变成一种衣物的时候，个体的动机就会被破坏。
          • 年轻程序员热爱编程是因为喜欢解决问题的快感。如果组织给他一个外在的强加指标，比如没填写多少行代码，那么就会让他感觉受到了限制，工作的内在动机就会被削弱，甚至会离职。新生代员工更偏爱自由开放的企业文化
      • 2.目标设置理论
        • OKR，目标与关键结果法。员工围绕组织愿景设定目标，然后领导参与一起评价可行性，并设置可量化的结果，最后由领导负责对结果进行考核
      • 前提假设：个体是工作的主角。如果组织想激励新生代好好工作，让他们打主力，就要把他们当作主角来看
    • 把自己当成投资者
      • 企业放下身段去不断满足求职者需求，尤其是在互联网、高科技企业中，成为一种新现象。这意味着管理者要为新生代员工做出调整和转变，其背后的原理是企业从过去的“结果导向管理”转为“过程管理”，开始注重对新生代员工的投资
      • 一些比较通用的做法是，与新生代员工一起制定目标；给予必要的协助和信息，也是投后管理；为新生代员工制作个人的资产负债表，进行成本核算。当然最重要的是把他们当成主角，鼓励他们说出完成任务所需要的资源
  • 5、主动性理论
    • 莎朗·帕克尔认为，如果想让个提在工作中感受到高度的意义感，主动工作，那就必须满足两个边界条件：
      • 1.外部环境要能给个提提供宽容的价值评价体系
      • 2.个体要能从外部获得进步的榜样，最好是一道努力的阶梯
      • 企业在解决员工主动性不足这一问题时，不能总在个体身上找原因，而是要看大环境，也就是真正的敌人——社会的变化
    • 职业繁荣就意味着社会分工更复杂，而分工的负责，又会进一步导致每种职业距离社会评价体系的远近会变得不同。职业的成熟度越高，它在社会评价体系中的位置就越靠近核心，大众对该职业也就越熟悉。而 新兴职业所处的位置就比较边缘，社会对其也不太了解。
      • 社会发展带来的第一个影响：外部评价变得不宽容。员工很难因为得到一份工作而自动感受到相应的价值感。职业繁荣还有一个副产品，就是谁也没法独占工作成果。
      • 第二个变化，是我们的职业生涯从简单的阶梯式路径，转变为一条总体向上，但没有明显节点的弧线路径。——职业阶梯（职业发展路径）的丧失。传统的职业阶梯其实是一个价值参照系
    • 工作重塑
      • 指的是员工为了使自己的兴趣、动机和激情与工作相一致，而自我实施的一系列使其工作任务及关系边界发生改变的积极行为。
      • 这一方法的重点在于借助主动行为的力量，去搭建个人职业和社会意义之间的桥梁，通过调整工作的某些方面来获得更强的意义感和满足感。也就是说，它是由员工主动发起的对自己工作的变革，没有任何外在的强加标准，只要自己认为这么做有意义，就可以这么做。
    • 建造新的职业阶梯
      • 1.针对职业认可，管理者可以通过建立“透明”的企业，来弥补某些职业和社会评价体系之间的距离
      • 2.管理者可以考虑在企业里重建一套类似阶梯的评价体系
  • 6、角色
    • 我们已经全面进入知识经济时代，用时间评估成果越来越困难。一方面，工作是以任务为基本单元的，时间只是任务的一个要素；另一方面，工作与生活在时间上已经不可避免的发生了融合。
    • 角色理论
      • 角色所要求的行为大部分是固定的
      • 个体知道应在何时扮演何种角色，知道他人对其行为的期待
      • 同一角色的具体表现会因文化支持、文化评价、接触社会的程度和情境的偶然性而有所不同，也就是会受到情境的影响
    • 重叠角色组模型（罗伯特·卡恩）
      • 每个人都在组织中承担着某种角色，为了完成角色任务，我们既是需要发起合作、与他人产生联系的“中心人物”，同时也会作为上下级、同事参与到他人的“角色组”中。
      • 组织就是由许多这种重叠相连的角色构成的。这种交错，会不可避免的带来千载的冲突。由于角色转换极其耗费认知能量，因而人们在一段时间内，需要把其中某个角色当作中心，保证自己单的一角色认同，这就是“角色中心性”。只有这样，才能保证个体自我认知的稳定，保证各角色组工作的顺畅。
    • 对员工进行角色管理
      • 其实每个员工都天然具备家庭角色和工作角色这两个身份。当个体优先关注工作领域的需求，首要解决工作任务，而把家庭福祉放于可以弹性处理的次要地位时，他在工作领域的角色中心性就更高。反之，则在家庭领域的中心性更高。
      • 角色转换的越频繁，角色之间的冲突就会越凸显。因此，当一个工作者频繁地从工作领域转换到家庭领域时，其感受到的工作与家庭冲突也就越强
      • 工作与生活之间的冲突本质是角色冲突。要解决这一问题，最好的方法就是帮助个体进行角色管理。如果组织能够把个体角色进行分离，使员工在某一时间段内只专注一个角色，就能帮助员工减少负担
      • 1.企业可以识别并分离员工在工作领域耗费个体经理最多的角色，即“中心人物”，让员工在上班时间优先做好这个角色
      • 2.设置统一的交流时间，分离员工与他人写作的合作者角色
      • 3.对于工作量较大，难免要占用员工生活时间的企业，我们给出第三个方法：主动帮助个体减少其承担家庭角色的压力。
  • 7、职业承诺
    • 如何让优秀的员工稳定工作
      • 关键在于理顺个体和组织的关系。在组织行为学看来，维系组织和员工的，不止是感情，更是彼此的需要。从长期来看，优秀的员工更忠于职业发展而不是雇主关系。因此，企业必须转变思路，让自己成为商品，帮助员工成为更优秀的人。
    • 组织承诺
      • 指的是员工向组织不断投入，最后只能在组织中发展下去的心理现象，包括情感承诺、持续承诺和规范承诺三个维度，共同影响着员工是否会继续在组织中工作。也就意味着员工贡献给组织的忠诚度
    • 职业承诺
      • 主要反应个体对所从事职业的忠诚度和认同度，以及个体愿意为之投入时间和精力的多少。也就是个人对职业的认同、依赖和追求
      • 无论是主动离职还是被迫出走，个体都不再把未来寄托在组织身上
      • 员工现在更看重的，是职业发展的赛道，而不是组织。毕竟，在某一个特定的组织中，个体不一定能走得很远，但在自己的职业赛道上，却有可能一直保持前进。所以，比起组织的发展，有追求的员工更在乎自己的职业发展：自己三年后会成为什么样的人？自己可以在自身所处的领域达到一个怎样的地位？自己能不能跳到更好的公司，拥有更好的工作环境和更棒的工作伙伴？
        • 从这个角度上来说，个体不仅是组织的雇员，也是组织的用户。为了在人才竞争中脱颖而出，企业必须涉及人们想要的岗位和职业生涯，并未员工的职业成长投资，让员工知道他们的工作与企业的使命紧密相连，并且可以对社会产生积极的影响
        • 所以在当下，比起提高员工组织承诺的旧有方法，帮助员工成长、提供职业发展机会的思路更可取，比如提供详细的职业发展路径，提供更多的培训机会，提供能让员工有所成长的工作任务等。
    • 先把员工培养成最优秀的人
      • 聪明的老板，总会先努力把员工培养成最优秀的人，然后再想办法留住他。
      • 职业承诺是预测个体离职行为的有效变量。优秀的人之所以优秀，是因为他有明确的发展方向和目标，既然员工忠于职业，那组织就帮助他，在做好薪酬福利和情感体验这些基础的前提下，还要让他意识到这家公司是他职业发展的关键一环，在这里可以不断进步。
      • 要想激励和留住优秀人才，首先要确定对象，即优秀人才
        • 不管是组织承诺，还是职业承诺，针对的对象从来不是所有个体，而是“最优秀的员工”这个群体。这是因为，最优秀的员工往往是企业里最能创新、也最有活力的员工。比起普通员工，他们更敢于迎接挑战和承担风险，他们的存留和努力意愿，在很大程度上决定了企业是否能实现长久地发展。
        • 接着，需要锁定这些优秀人才的需求，并配以相应的方案进行满足。有一点是确定的，不要试图让组织成为员工的全部，也不要把“让员工无法离开自己”作为组织的目标，而是要努力铺就员工的职业道路，让员工不愿意离开。
  • 8、工作嵌入
    • 指的是组织越过了原来管辖的边界，把自己的影响力扩展到了员工的社区和家庭中，给他们带来了额外的利益。
    • 工作嵌入是一种隐性的、强大的激励手段。通俗来讲，工作嵌入指的是使员工留在组织中的影响力的总和
    • 根据“工作嵌入”理论，对个体来说，社区和家庭是影响力最大的两个非工作因素，那么企业就应该把它们纳入激励政策的设计中，尤其是在传统激励手段失效的时候
    • 工作嵌入理论的核心启示就是，企业要走出公司，走进员工的家庭和社区，将企业对员工的影响力辐射到工作之外的场景上
    • 工作嵌入的具体要点
      • 1.企业要发现员工的社会关系并寻找切入点。就是要明确能够影响员工的社会关系网络具体是什么，找到隐含在这网络之中的需求或是困扰
      • 2.企业要根据这些需求或困扰，思考自己能做什么，从而让企业走进员工的生活
        • 为企业家书提供岗位，设立企业幼儿园，举办公司联谊会，举办家庭活动日等
      • 企业嵌入员工生活越深，员工对企业的依赖就越大，工作浅入深也意味着工作和生活联系过于紧密，可能会降低员工的边界感，容易出现角色模糊、工作与生活冲突加剧的情况。需要提前了解员工的个性和喜好。
  • 9、彩虹理论
    • 开发人力资源领域的“新能源”
      • 解决人力成本最简单的方法是“节流”——少用人，或降低每名员工的待遇
      • “开源”的方法是调整人才年龄结构
    • 角色退出带来的机遇
      • 唐纳德·萨帕的“彩虹理论”
        • 把每个人的一生概括为一条彩虹。彩虹有两个维度：一个是长度，即年龄；另一个是宽度，即生活的广度，也就是每个人在一生中扮演的六个不同角色，包括公民、休闲者、子女、学习者、工作者和持家者
        • 一个人扮演几个不同的角色，比扮演相似的角色会产生更多的满足感。30岁左右，一个人基本要求承担所有的角色，他的生活空间被填满了，彩虹的宽度最宽，生活最充实。而且总有一个角色是生活关系中相对重要的角色（显著角色）。
        • 但人到老年往往会面临角色缺失的问题（角色退出）。老年期的角色退出，尤其是工作者和持家者这两个人生最主要社会角色的退出，会让老年人心理失衡，郁郁寡欢，从而损害其健康程度。
          • 老年人适应衰老的途径：一是正确认识角色变换的客观必然性；而是积极参与社会，寻求新的次一级的角色。
          • 为了弥补缺失的满足感，个体就会寻求并强化新的“显著角色”。而对于老年人来说，这个替补角色就是学习者
    • 以全新视角审视人力成本问题
      • 根据员工现阶段所处的职业生涯位置和其承担的具体角色，来寻找开发人力资源的切入点
      • 可以遵循的思路为
        • 1.在大约22岁之前，人们要为“工作者”的角色做好铺垫，那企业针对这个年龄段的员工，应该以培训和开发为主，帮助他们更顺利的步入“工作者”的角色
        • 2.在30-65岁，员工承担的角色最多，需要解决的问题、肩负的责任也最繁重。这个时候，想让员工做好工作者的角色，就要帮助员工在其他角色上实现减负。
          • 比如为45岁左右的员工解决父母养老、子女教育问题，帮助员工解决职业瓶颈问题等
          • 在大约30-35岁这一阶段，员工的学习需求和工作压力会同时达到高峰，组织需要为员工做好职业规划，安排和提供相应的学习资源，减少员工需要在这方面耗费的精力
          • 针对45-65岁的员工，组织可以多关注一下其健康问题，为其提供医疗服务
        • 3.企业可以对65岁及以上的员工进行人才资源的二次开发，通过丰富员工的角色意义来进行激励
  • 10、启动效应
    • 态度、情绪、人格等要素，都会对人的绩效表现产生影响。但又是什么因素在影响它们？答案是认知。认知是个体和外界接触时的感受和判断过程，是个体和环境互动的起点。
    • 通过潜意识来启动某个认知模式，在组织行为学中被称为“启动效应”
    • 心理学家发现，个体会因为对某种刺激 （信息）的接触而影响对后面刺激（信息）的反应，这种心理现象也被称为启动效应
      • 有些公司仅仅是利用绿色植物来装饰工位，就可以让员工的工作效率提高15%
    • 环境可以启动我们的认知模式，而认知模式又会进一步影响我们的行为，短期表现为态度、情绪，长期表现为性格，以及之前讲到的创新、职业承诺等
    • 如何改善工作环境
      • 组织可以利用环境来激活个体的特定认知模式
        • 当企业需要员工严肃对待问题时，就不能让氛围太过轻松随意
        • 当需要员工充满斗志时，就需要狼性文化的刺激，不能制定太多非竞争性的制度
      • 组织可以从以下三个方面来着手改善工作环境，发挥启动效应
        • 1.环境对行为的激发效果，不是加成，而是直接决定有无
        • 2.需要经常合作的员工，应该共享同一个办公环境。因为共享环境对建立共享心智很重要，能启动大家相似的认知模式
          • 共享心智就是团队成员之间享有差不多的知识框架，包括对技术设施的认知，对团队任务的认知，对团队交互作用的认识，以及对队友的认识
          • 三个解决远程办公带来的心智共享不足问题的建议
            • 1.指定交流沟通的同伴，组成一对一小组，并在一定时期后采取更换同伴的的方式来进一步加强团队之间的联系，快速提高团队成员之间的熟悉程度和了解程度
            • 2.制定具体的协同工作程序，行程规范有效的互动网络，保持联系的频率和效率
            • 3.定期就团队使命和任务目标作出沟通，形成共同愿景
        • 3.企业可以有意识地去挖掘与高绩效相关的环境信息来改善办公环境
          • 最常被挖掘的环境信息是颜色
          • 其次是标语
            • 如果你管理的企业很注重理性角色，可以试试把这种简单的问题做成标语或图片，挂到办公室里，说不定会很有效果——“人是否有自由意志？”“夫妻该把钱存到一起吗？”
          • 办公室的空间格局对员工的认知和行为也有很重要的影响
• 三、经营团队
  • 所谓团队，就是一个个隐形的领导力关系。领导力不仅仅是团队领导者的个人特质，更是一种存在与他和成员之间的互动关系
  • 1、匹配
    • 针对“人-岗匹配”的不足以及新的形势，组织行为学提出了三种新的匹配思路：人-人匹配、角色匹配、潜力匹配
    • 1.人-人匹配
      • 根据以往的经验，找出某个岗位最优秀的那个人，然后再招人时考察应聘者和他们的相似度
      • 传统的“人岗匹配”包含“识人”与“识岗”两个部分。而“人人匹配”，从头到尾只需要分析人，也只需要建立一个模型，从而更节省成本。
      • 用优秀的人吸引优秀的同类。使用场景一般建立在团队中已有优秀人才标杆的基础上，也就是说现在团队里是否有“理想型”的人才很重要，如果没有或不确定，就不适合用这种招聘方式
    • 2.角色匹配
      • 实干家
      • 创新者
        • 提供灵感，优先考虑哪些拥有跨产品研发背景的人，因为他们擅长知识迁移
      • 协调者
        • 起粘合剂的作用，优先考虑那些人际关系好、擅长沟通的人
      • 熟虑者
      • 如同乐高的积木块，用来降低招聘难度。更适用于项目比较成熟或团队要求比较明确的情况，因为只有到这个时候，管理者才能确定团队需要的角色类型有哪些，各需要几个人。还有一种情况就是当团队出现一定问题，处于发展停滞期，因为此时可能需要新的角色来催化团队的发展和革新
    • 3.潜力匹配
      • 从长远看，高潜力人才能给企业带来更稳定、更高效的收益
      • Hay Group的模型是用四个维度来判断一个人的潜力
        • 学习的积极性，尤其是，是否愿意学习当下用不到的知识
        • 眼界的宽度，是否具备比较完整的知识结构
        • 理解能力，是否拥有“共情”的能力
        • 成熟度，是否善于把别人的反馈和工作的难题看作自己成长的机会
      • 谷歌的高潜力模型
        • 一般认知能力，聪明、学习能力强等
        • 领导力
        • 谷歌同路人，谦逊、尽责、享乐
        • 具备职务所需的相关知识
      • 基于战略做人才储备，让现在为未来服务。相比于中小企业，具有一定规模和基础的大公司用起来可能更为稳妥，因为其那里匹配是为长期战略服务的。高潜力人才作用的发挥需要时间，也需要企业的精心培养
  • 2、合群
    • 组织内要想形成团队，首先要形成群体
    • 小型社会网络
      • 团队就相当于一个社会网络，合群其实就是个体加入社会网络后被接纳、被认可的过程。团建某种意义上是想加速这个过程，但其逻辑断点在于它忽视了小型社会网络的作用
      • 新员工并非一蹴而就的被所有人接受，而是先和群体中的某一个或者几个人配对，组成相对整个网络而言的一个小型网络，然后再靠这个小型网络打入大群体，最终完成合群的过程。
        • 更为神奇的是，人类能在很短时间内资助判断出与谁组件这种小型社会网络的效果最好，可能是爱好相同，也可能是性格相似
      • 建立小型社会网络有两个条件
        • 必须由个体自发启动，组织不能强制结对
        • 所处环境得是非正式的，不能让个体感觉到这是一个严肃的活动
        • 团建无法满足这两个条件
    • 非正式组织
      • 非正式组织在个体融入组织的过程中承担了最重要的中间人任务
    • 总的来说，这些方法的本质就是三个字：非正式。管理者需要下功夫，花心思，把好意隐藏起来，才能发挥最大的效果
  • 3、相对剥夺
    • 带过团队的人都知道，成员之间彼此熟悉还远远不够，要想形成战斗力，成员还要像麻绳一样拧成一股力量。这在组织行为学上称为“团队的凝聚力建设”
    • 塞缪尔·斯托弗把这种“我们有权享有，但并不真正拥有”De感觉，称为“相对剥夺”。个体一定是通过与他人进行比较来确定自己的地位和处境的。如果比较后发现自己是弱势的一方，就会体验到被剥夺的感觉。这是为什么要加上“相对”两个字
      • 有人看到邻居家买了一辆新车，本来和自己没什么关系，但就是觉得自己也应该有一辆。没有，就说明社会不公平
    • 相对剥夺的一些副作用很有意思，其中最让组织行为学较感兴趣的，是它大大促进了“内群体”的凝聚力
      • 一起感受到剥夺感的群体就被称为“内群体”。
    • 利用相对剥夺来提升团队凝聚力
      • 1.领导者可以在待人的态度上做到有所区别
      • 2.剥夺一定要讲究“公平”，要引导成员去和别的团队进行比较，而不是在内部制造差异，更不能只对少数人进行剥夺。
      • 3.对员工的相对剥夺，一定要限制在自尊心、荣誉感这种精神层面上的东西，而不能与绩效直接相关
      • 4.关于如何平复相对剥夺的负面作用的。最好的方法，是在相对剥夺的同时给足团队成员所需的资源
        • 也就是对待员工的态度可以严苛一点，但是要为他们提供全方位的辅助。这种情况下，员工就会把负面感受归咎于领导者的个人风格，而不会对组织产生怀疑，从而避免怠工、离职这样的负面效果
      • 5.一旦采用相对剥夺的方法打了胜仗，一定要让团队成员切实感受到胜利，得到应有的回报
    • 相对剥夺属于非常时期的非常手段，通常只适用于企业面临紧急任务或许要跨部门组建团队时，它决不能被当做办公室阴谋论的一部分
  • 4、领导风格
    • 让追随者觉得自己很厉害
      • 既然大家变得“自恋”了，那就不要逆潮流去努力让员工承认领导很厉害，而是反过来让他们觉得自己很厉害
      • 领导者要学会暴露自己的缺陷，让团队成员感受到，“Leader总体还行，但是也有搞不定的地方，得我来。”
    • 暴露缺陷的技巧
      • 1.合理利用情境暴露缺陷
        • 好的领导者，其实都很会表演。用来暴露不足的情境很重要，例如可以把互诉衷肠留在放松的氛围里，把大发雷霆留在办公室里，把害羞敏感留在重要决策场合之外
        • “自我暴露”不是目的，依托情景激发员工更加努力才是
      • 2.暴露的是情绪缺陷，而非能力上的不足
        • 领导者有五种权利：法定权力、强制权力、奖惩权利、专家权力、参照权力。这五种权利保证了成员对领导者的认同。
        • 暴露情绪缺陷，可以让领导者的形象更丰富、更立体，增加他们的“人情味”，使其获得更多的参照权力，也就是俗称的魅力
        • 但如果追随者发现领导者的能力有缺陷，就会影响到专家权力，追随者内心的不信任感会大大压倒从中获得的自我成就感
        • 情绪暴露要适度，因为过度的情绪缺陷暴露会让员工质疑领导的能力
  • 5、团体决策
    • 团体迷思
      • 封闭的团体讨论会会产生简单化和模式化思想。在团队做决策的过程中，由于成员倾向于是自己的观点与团体一致，不能进行客观分析，会造成团体决策缺乏智慧，这种现象就是“团体迷思”
      • 造成团体迷思的罪魁祸首是内聚动力。内聚动力指的是吸引团体成员，并使其留在团体的各种内里的总和，也就是把大家“团结”在一起的团队内部量。
    • 解决之道
      • 过度团结的三大表现
        • 1.对自身的高估
          • 首先是团队成员共享一种坚不可摧的家乡
          • 其次是大家对自己的正义性、内在美德深信不疑
        • 2.封闭保守
          • 首先，在面对质疑时，成员不仅不进行思考，反而选择共同辩解，从而坚持之前的决定
          • 其次是对竞争对手持有刻板印象，认为他们邪恶、愚蠢
        • 3.寻求一致，这一类最不容易被发现，产生的后果往往也格外严重
          • 首先是团队成员都倾向于通过自我审查来避免对小组共识的任何偏离
            • 经营团队最容易出现这种情况：当自己的建议大家不一致时，先想想自己是不是错了。每个人都抱有这种想法，不同意见就会变少。
          • 其次，大家坚信只要大多数人赞成，就是对的。不仅如此，任何提出反对意见的成员，都会感到自己的意见与大家的期许背离，因而无法坚持自己的观点
          • 最后，团队出现了“信息保镖”，即自动屏蔽了可能会对决策有效性产生不利影响的信息源
        • 一般来说，精英团队更容易出现这样的问题，因为这样的团队有过很多成功的经验，也做过很多正确的决策，更容易出现盲目自信的情况。
      • 解决方案都是围绕减少“内聚动力”展开的
        • 1.质疑可以带来反思，但自己反驳自己的难度太高，所以领导者可以私下制定一个人，专门提供反对意见。
          • 如果能以此为突破口，点燃团队成员批判性思考的热情，就可以进而避免“寻求一致”De死循环
        • 2.团队可以在同一个问题上设立若干独立的评估小分队，每个小分队在不同的领导者带动下单独商议，然后再汇总。规模较小的团队可以引入外部视角节省沟通成本
        • 3.处于团队结构中心的任务应该做到公正无私。团队中心包括两种类型，一种是权利中心，一种是专业技能的中心，二者都是发表意见的强势者
          • 在讨论时，要弱化强势者的地位：既要让领导者后发言并且多表现出聆听的态度，又要注意淡化成员的头衔和资历
          • 座位的分派建议随机，并采取圆桌会议的形式，这样会让大家觉得都是平等的，更愿意发言
  • 6、关系活力
    • 公司的内部团队，一般包括两类：常设的职能类部门和临时的项目团队。两者相比，前者的解体比较少见。
    • 导致团队解体的原因有很多，无论是哪种原因，领导制都必须意识到，团队成员可能为这一项目做出了巨大的贡献与牺牲
    • 如果对已结束的项目缺乏回溯分析，没有对机油知识、经验、资源的总结与沉淀，也会不利于企业的后续发展
    • 贯穿团队生命周期的“维生素”
      • 想要有效的解散团队，甚至让团队从解题中获益，管理者需要提前为团队注入贯穿其生命周期的“维生素”——关系活力。它的作用是，衡量个体与团队建立的关系，在多大程度上可以使个体在团队解散后仍与其他成员保持联系
    • 如何增强关系活力
      • 1.做好知识管理
        • 在团队解体前，汇总整理各种项目文件和报告，提炼项目成功或失败的经验教训，评估解决方案，并充分保证团队成员对资源的访问权限
      • 2.确保信任持续
        • 相互信任的团队成员会分享更多的信息，公司给予的信任氛围可以进一步的促进员工之间的信任
      • 3.让员工从共享领导中获益
        • 共享领到，是指管理者与关工共同分享领导权力，并一起承担领导职责，这可以有效提升团队成员对团队的责任感，促进团队成员之间的互相知道和资源分享
• 四、重塑组织
  • 所谓搭班子，就是把和人有关的事情定下来；而定战略，指的是要定好企业的长期规划和发展方向，描绘出清晰的未来版图。
    • 如果从组织的自身逻辑来看的话，一定是先搭班子，再定战略
  • 1、结构
    • 去中心化组织
      • 去中心化是“决策的转移以及对结果的责任分配，伴随而来的是将适当的权利下放给组织各级的个人或单位，甚至包括哪些远离总部或其他权力中心的个人或单位
      • 去中心化也存在问题，其中最麻烦的，就是讲员工拉平后，企业无法再像从前那样，围绕一个个“中心”来配置资源
    • 节点人物
      • 组织行为学提供的思路，是寻找节点人物
      • 这些节点人物往往是h想法的发起者以及重要的传递者，流经他们身上的线条又粗又多
      • 节点人物的3大特点
        • 1.他们喜欢率先发起协作，组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法像河流一样继续往前流动
        • 2.除了团队内部，他们的作用也体现在团队之间，比如推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”的边界向外扩展，以及分享外部情报等
        • 3.他们擅长制订规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，并且为信息传递保驾护航
      • 节点人物就应该是去中心化组织中最重要的人，资源就应该围绕他们来配置
    • 如何找到节点人物
      • 核心要点是确定的指标得有助于追踪组织中的有效互动。所谓“有效”，指的是指标相关的互动必须是对组织的核心发展有所助益的。
  • 2、权利/授权
    • 领导者赋予下属更多的自主权，让他们去完成任务目标，组织行为学称之为授权
    • 接受上级授权时，需要问三个问题
      • 1.上级是否明确规定了你的责任边界？
      • 2.上级是否给你提供了必要的辅导？
      • 3.上级是否说明了谁来承担工作失败的风险和后果？
    • 组织行为学研究发现，能够提升绩效的，并不是授权行为本身，而是被授权者的心理体验，即个体感受到的被赋予权力的程度，这被学者称为“心理授权”。
      • 影响心理授权的主要因素
        • 目标的内化
        • 控制感
        • 效能感
      • 心理授权的好处
        • 提升下属的绩效
        • 提高员工的满意度、组织承诺、敬业度等
    • 如何合理授权
      • 授权的真正目的是培养下属，授权的对象应该是人
      • 以人为对象的授权所反馈的不应该是具体的做法，而是对人能力增长的评价
      • 授权方式应该从培养个体出发，充分满足了心理授权的三个因素：
        • 清晰的边界与目标
        • 充分的培训与指导
        • 明确的责任分配
      • 组织如果想要防止授权走样，最简单的方法就是转变思路，以培养个体作为目的，自然也就能做好之后所有的事情
  • 3、冲突
    • 抑制冲突反而导致内耗
      • 组织中两种很典型的内耗
        • 欺上瞒下
        • 权谋政治
      • 结构洞
        • 是指社会网络中的某个或某些个体与有些个体发生直接联系，但与其他个替补发生直接联系，这些无直接联系或关系间断的现象，从网络整体来看，就好像网络结构中出现了洞穴，因此被称作“结构洞”
        • 在经济组织中，竞争优势不仅是资源优势，更是关系优势
        • 所以一味抑制冲突，就会使得一部分人致力于寻找关系网络中的可乘之机，慢慢的，就会演变成一种权谋政治、一种内耗
    • 不让冲突个人化
      • 冲突分为三类
        • 1.任务冲突，即在工作目标和工作内容上有分歧
        • 2.关系冲，即人际关系产生问题
        • 3.程序冲突，即授权与角色之间发生冲突
      • 以上三类冲突中，只有关系冲突是恶性的，而且不易被觉察。任务冲突和程序冲突都是在帮助组织发现问题
      • 关系冲突的本质是把冲突个人化了，因此有百害而无一利
      • 组织避免内耗的关键，是不要让正常的冲突（任务冲突和程序冲突）转变为关系冲突，也就是不要让冲突个人化
      • 解决冲突的三种方式
        • 1.为了不让冲突个人化，组织可以把它公开化，并且制定详细、明确的处理程序。也就是公开吵，按规矩吵
          • 一定要有严格的程序（包括公开、透明的评判流程），即使某一方在冲突中落败，也不会把它归结为人际关系的矛盾，而会认为是一个公平的结果
          • 要求双方做好准备，不仅是为了让“吵”更有内容，能真正解决分歧，也是为了让双方在准备的过程中看到分其背后的更多事实，由此对问题或任务展开更深入的思考，为日后的工作积累经验教训
        • 2.引入外部第三方评判。就是给组织找个裁判
          • 召开听证会，找来双方都信任的专家、记着，甚至会让用户来做第三方
        • 3.组织可以人为“制造”冲突，解决矛盾，这种方法比较激进
          • 这些冲突都必须是真实存在的（潜在的）问题，只不过暂时还不够明显，或者还没挑明。切忌无中生有，为了吵而吵
          • 只有在双方都有（潜在）分歧，但又缺少开诚布公的机会时，才考虑使用这种方法。而且最好与第一种方法配合起来使用
  • 4、办公室政治
    • 为什么会出现办公室政治
      • 办公室政治很难彻底根除，不是因为人与人之间有矛盾，也不是因为组织和个人之间有矛盾，而是因为组织与资源之间有矛盾。也就是说，资源有限才是办公室政治出现的本质原因，而这正是组织行为学的观点
    • 如何控制办公室政治的负面效应
      • 负面效应主要有
        • 1.故意违规的行为，比如未经许可外出调查，还有越级汇报
        • 2.对上级的指示作出对自己有利的解释，从而拉帮结派，争取支持
        • 3.排除异己，甚至是用贿赂的手段
          • 此类负面效应最大，因为它已经产生了实质的、不正当的利益交换，对组织来说是一种严重的内耗和风险
      • 有助于避免实质的、非正当利益交换的方法
        • 1.办公室政治无法避免，每个人最开始展开政治行为都是为了获得权力，服务与个人目标。随着权力的增加，他会越来越多地兼顾组织目标。管理者要做的第一件事，就是判断其中的比例，如果个人目标比例过大，损害了组织的利益，就坚决要叫停这种行为
        • 2.管理办公室政治，最重要的是评估风险，缩短它的作用时间。所以领导者不能置身事外，而要让自己变成最重要的权力砝码
        • 3.管理者应该先通过沟通消解矛盾，如果不能消解，宁可激化，选择一个方向敲定，也不要让它无休止的运行下去。如果斗争演变成了人身攻击，或者是出现了隐性的利益交换，就伤害了组织利益，必须快速解决
        • 4.管理层还要做好善后工作。基层员工容易对组织政治进行错误归因和盲目模仿，所以事后解释一定要跟上。这事不能渲染矛盾，而要回归到决策本身，就事论事。
  • 5、共享心智
    • 知识地图
      • 有一类知识可以用文字资料的形式进行管理，就是基础的企业管理规范。这类知识对实用性要求很低，直接把相关要点整理汇总成一本员工手册就可以了
    • 如何建立共享心智
      • 1.组织高频率、仪式感强的知识分享活动
      • 2.保证相关人员的参与度，建立对他人知识结构的认知
      • 3.帮助员工进行换位思考，理解他人行动背后的思维逻辑
      • 4.重视关于失败、妥协、变通经验的分享
    • 三个案例
      • 1.海底捞
        • “传帮带”，每天工作结束后，组织老员工给新员工传授经验，帮助徒弟提升服务水平，推荐徒弟参加海底捞的内部培训
      • 2.上汽通用五菱
        • 他们的主要员工群体是技术工人，有一定文化水平，愿意分享经验，但是不擅长演讲，不知道该怎么分享
        • 在建立传统电子知识库的基础上，公司还把优秀的知识经验做成海报，然后选定日期策划有趣的“知识集市活动”：知识贡献者会站在自己的海报旁边，如果来逛集市的员工对贡献者的经验有疑惑或好奇，他可以当场有针对性的进行解答
      • 3.桥水基金
        • 精英组织的积分策略
          • 1.员工不论在任何场合分享观点和经验，都会被记录在案
          • 2.公司会通过员工投票或事后检验的方式，来判断这条经验的可信度
          • 3.每个人都有一个可信度权重得分，这是对员工不同领域的技能、创造力和整合能力的评判。如果经评判，该成员贡献的经验是错误的，或者价值不够，他的得分就会降低
  • 6、高阶理论
    • 在组织行为学看来，变革必须从上而下
    • 研究发现，公司中的重大决策，与CEP的个人特质和选择偏好关系极为密切：
      • 1.企业成功转型的案例，虽然做法各不相同，但无一例外都走了一条与CEO内心意愿高度温和的道路
      • 2.想要变革成功，光激发员工还不够，还得让被激发的员工及整个组织都坚决执行CEO的个人想法
    • 高阶理论的高阶有两层含义
      • 1.在组织处理重大决策时，高阶层的人影响更大。换句话说，如果公司出现了大问题，大概率是高层的问题
      • 2.成功的变革大概率是自上而下的：CEO要先影响高管团队，高管团队再去影响中层，中层影像普通员工，普通员工收到后才会坚决执行
      • 变革必须从上而下，因为对于这样的重大决策，高层管理者的立场往往对组织的影响最大。
    • 高阶理论的启示
      • 在进行企业变革时的方法
        • 1.在确定变更方向后，企业需要考虑当前CEO的个人特质是否符合新的方向
        • 2.确定好变革掌舵者之后，组织应该赋予他更多的权力，让整个组织都跟着掌舵者的意愿走
        • 3.想要变革落地，必须坚持自上而下的顺序
          • 微软变革的第一年，纳德拉做的最重要的工作不是向所有员工喊话，而是经常把高管拉到僻静的度假村，连续开上几天的务虚会——不说具体工作，只说理念，让高管了解自己怎么看待公司所面临的挑战，又是怎么规划公司未来发展的。在微软变革的第三年，纳德拉开始把自己的工作重心转移到150名中层身上，试图转变他们的理念。在这之后，才是全体基层员工
          • 之所这样做，是因为只有高层表示支持，理念才能更顺利地向中层传递；也只有在中层领导都认可改革理念后，基层员工才能在他们的带领和管理下，在日常工作中根据新的理念做出改变，从而实现企业的整体变革
  • 7、利他惩罚
    • 两种社会现象
      • 1.如果企业做了有违社会道德的事，那么即便薪资水平没有变动，员工的离职倾向也会变高
      • 2.企业承担的社会责任越多，员工表现出的组织公民行为就越多。
    • 人类有一种不自觉的偏好，即宁可自己蒙受损失，也要去惩罚哪些扰乱公平正义、占集体便宜的人，深圳档我们预期个人成本得不到补偿时，也仍然会这么做。这就是“利他惩罚。
      • 我们无法让所有成员都成为无私奉献者，但可以让所有人都讨厌爱占便宜的人，并对其进行不计后果的惩罚。这样一来，就可以减轻奉献者的压力，在一定程度上保证组织内部的公平
      • 我们都是潜在的利他惩罚者，只不过表现不同
    • 在研究数据里，企业通过增加社会公益事业的投入，最高能使员工的跳槽率减少87%，团队效能提升20%
    • 企业承担社会责任会带来看得见的和看不见两个层面的好处
      • 1.看得见指的是外部效益，比如名气、口碑的提高
      • 2.看不见是指内部效益，也就是增加员工的组织公民行为，同时增加员工对组织的认可度，稳定内部
    • 怎么承担社会责任
      • 1.把承担社会责任提高到战略制定层面
      • 2.培养员工的社会责任意识
      • 3.在能力范围之内，多参与社会公益事业
      • 4.企业不能忘记社会责任还包括内部维度，需要通过政策福利等手段来保障员工的利益、关心员工及员工家人
• 五、组织发展的挑战与机遇