供应链管理-生产运营策略（适用于机械装备类）

需求管理/生产计划/物料控制/库存控制，供应链管理的目的:以尽可能低的呆滞库存满足客户越来越不讲道理的需求，从而实现企业库存的快速周转。

供应链管理 生产运营策略

供应链管理的目的：以尽可能低的呆滞库存满足客户越来越不讲道理的需求，从而实现企业库存的快速周转

需求管理

从需求与产能的角度，任何行业、任何公司的任何需求不可能正好与你的产能相匹配，如何进行“搬山填海”“削峰填谷”---把需求提前或推后生产以尽可能满足需求，同时又实现“均衡生产”

毛-销售需求

客户需求数据-“市场洞察”看宏观、行业趋势、客户

毛-预测需求

历史销售数据-被动预测-风险高

毛需求都是“无约束”状态，最终形成的需求计划要考虑《库存控制变量》 输出："MPS主生产计划"

主生产计划

主生产计划（MPS，Master Production Schedule）是一个计划的工具，主要针对独立需求的物料进行计划（该做什么，什么时候做），它是市场需求和工厂产能之间的桥梁。其输出结果可以作为MRP的来源。

生产计划PS：减速机制造计划/零件成品制造计划

资源控制计划：根据年度订单计划-规划年度资源计划

物料需求计划

基于供应能力评估确定内外资源使用《动态产能评估》、库存策略

人员需求计划

基于公司高质量快速发展

设备需求计划

基于《动态产能评估》中“内部”资源投入部分，也可作为寻源-供方设备

场地需求计划

基于设备、库存控制、作业活动空间

过程控制计划

基于产品设计、工艺经过可靠验证-有质量控制计划为交付做保障

物料需求计划

物料需求计划（MRP，Material Requirement Planning）是指根据各种需求（订单、预测、主生产计划），考虑产品结构（BOM）、库存、物料基础资料等信息将需求转化为对物料的需求计划（生产什么、什么时候生产，采购什么、什么时候采购）

需求时界：需求时界是在MPS/MRP计划期间的一个时间点，设定于目前日期与计划时界（之间。在目前日期到DTF之间，包含确认的客户订单。在此期间内，除了经过仔细分析和上级核准修改外，不能修改生产计划。

计划时界：计划时界介于需求时界和计划期间的最后日期之间，在需求时界和计划时界之间包含了实际以及预测的订货，而在计划时界之后则只后预测的客户订单。

数据分析

正向-有销售预测

基于《需求管理》

逆向-无销售预测-抓取方法

销售型号-重要零件分析

生产领料-过滤车间/废品修复异常领料

出入库流水账-需过滤异常数据

分析结果应充分评估-结果是用来及时调整“计划订单”执行-来修正“库存阈值”保持企业现金流

计划编制

数据清洗：

生产领料-筛选条件：装配车间/日期/物料名称/删除红字

一层数据-年季月/物料大类-使用数据透视表进行数据汇总

二层数据-汇总透视一级数据（上年数据）

剔除生命周期结束/设变-红色

标识用量少的物料-非标/大机型/新机型-黄色

销售型号-零件分析

条件确认：确定是否常规物料/客户定制物料（需要询问客户合作意向）

查看产品趋势-设定关联需求物料-用量系数（保底/冲击）

年度-评估过去2年总用量

分析单个零件-成分成本对象用量（观察月度趋势）设定成分系数

剔除不稳定定制物料（专属客户）

根据成分系数汇总-制定单月参考计划用量（下限/均值/上限）

编制毛-物料需求计划-评估物料（含成分）用量趋势*结合今年“经营目标”

看过去1年用量（季月波动）

出入库流水账-需过滤异常数据-暂不用

物料大类

原材料

钢材、铝材、锻件、压铸件

标准件

滚针、滚柱、垫片、轴承、卡簧、油封、O型圈、螺丝、紧定螺钉、平键、过渡板、夹套、锁紧螺母、变径套

加工件

齿圈、输出轴、行星架、行星齿轮、太阳轮、齿轴、法兰、后壳体、输入轴、中间轴、转角壳体、锥齿轮、齿轮

包材

纸箱木箱、珍珠棉、轴套、防锈袋

辅料

刀具、油脂、切屑液、包装盒、劳保用品、气泡袋

库存策略

提货计划

外部-客户提货计划

内部-零件领用计划

库存控制变量：

物料生产提前期

生产能力/时间*空间

客户服务水平

实际需求的波动

订货策略

经济批量

物料可得性

质量控制水平-良率

PLC产品生命周期

新品NPI

设变EC

生命周期结束EOL

库存计划

通过《库存控制变量》约束后，计算满足以“日/周/月”领用量-维持库存（安全库存）

安全库存-动态维护（根据实际订单趋势VS供应能力）结合供应端送货计划（我司主动）

计划订单执行PR

按时间颗粒度：年度、季度、月度

须考虑分析的时间节点-是动态的，确认“已产生的MPS/MRP”

使用场景

长期-年度物料需求计划→不为实际执行订单→作为“资源计划”中其他资源项的输入（内部生产、外部供应商）

中期-用于季度订单下T+3月计划→增加生产交付弹性

短期-计算差异率=（实际用量-计划用量）/计划用量，根据实际需求趋势+调整T+3月生产计划，实际以（周月提货计划）用于平衡库存

采购计划P0

标准类-供应能力（提起期）

供应上管理-准入、绩效、量价、付款周期

基于质量-价格-交期-服务

原材料

锻件、压铸件-供应能力（提起期）

钢材、铝材-供应能力（提起期）

生产计划WO

生产排程PS精细排产-根据零件生产工艺/标准工时-到设备到人

动态产能评估

产能计算公式

【单位小时产能=（60分钟*稼动率）/标准工时(分钟)】*生产用时/（日/月/年）

标准工时=程序工时+装夹工时

稼动率=开机率*性能稼动率*良率

开机率=开机时间/工作时间

性能稼动率=现状人机配比损耗（例-1人看1台100%/台，1人看2台-90%/台）

良率=合格数/生产总数

内外供应能力

标准工时（单工序、整体）

设备效率*数量、生产工时*班次

人机匹配率

物料计划水平衡量指标：齐套率FKR

减速机物料齐套/工序流转物料齐套

信息化管理

作为支持工具-业财一体化-经营透明化-提供有效决策

供应链运营健康度检测表

交付达成率OTD

交付弹性OTDD

交付可靠性OTDC

库存周转率ITO

库存准确率IDA

呆滞库存E&O

现金流周转C2C

资产汇报率ROL

库存持有成本ICC

应收周期ARD

应付周期APD

税后营业利润PAI

平均库存持有天数DOS

案列：A公司与B公司都是做同类减速机产品，销售额都是1个亿， A-公司净利润2000W、员工50人、固定资产投入1亿； B-公司净利润1000W、员工100人、固定资产投入1.5亿； 差距分析（营销体系分析、生产运维分析）？如何提升我们的业绩？从哪些方面入手？成本怎么控制？怎样有效监督改进？