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产品经理知识体系指南
这是一篇关于产品经理知识体系指南的思维导图，介绍详细，描述全面，希望对感兴趣的小伙伴有所帮助！
编辑于2024-03-09 09:35:30- 产品经理
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产品经理知识体系指南
前言
七个主题
战略
组合管理
产品创新流程
产品设计与开发工具
产品创新中的市场调研
文化、团队、领导力
产品创新管理
使用范围
产品
服务行业
什么是产品创新
创造产品或服务并将其商业化
产品创新的范围
始于问题、挑战或机遇
识别目标市场
定义产品的核心利益
识别并了解所有相关方
运用系统化流程
在开发产品的同时就要制定营销策略
制定清晰明确的战略，确保新产品与目标保持一致
建设组织文化，支持促进创新活动
战略
为产品创新和产品管理创造环境、树立目标、指引方向
什么是战略？为什么战略对经营成功而言至关重要？
战略是实现未来理想的方法或计划
可以提高产品成功率
战略层级
使命
公司战略或经营战略
创新战略
职能战略
经营中是如何制定战略的？战略如何联系、影响并指导所有经营活动？制定创新战略的可借鉴战略框架？
经营战略到产品创新的步骤
制定经营目标
明确产品创新在实现经营目标中的作用
明确产品创新战略重点
进一步介绍战略决策
制定战略的工具
SWOT分析
优势、劣势、机会、威胁
邀请对公司持有不同意见的人参与
PESTLE分析
政治、经济、社会、技术、法律、环境
宏观环境分析工具
德尔菲技术
专家、匿名、共识、预测未来趋势
商业模式画布BMC
可视化战略工具
内容：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、关键业务、核心资源、重要合作、成本结构
什么是产品创新战略？
进行产品创新和实现持续增长的必备工具
好战略特征
拥抱变化
体验式的学习和发展
创新流程中不断产生有价值的信息
持续保持好奇心
创造价值
率先上市不能确保成功
尽早邀请客户参与
整合看似不同要素的能力
持续的
服务于创新战略的具体战略
技术战略
营销战略
平台战略
开放式创新
知识产权战略
制定创新战略的方法
波特竞争战略
成本领先战略
价格敏感客户
大众消费品
规模经济
降低成本
准时制交付
不重视长期研究和开发工作
差异化战略
宽市场范围
交付独特、优质的产品和建立客户忠诚度
客户关注产品质量
必须持续创新
细分市场战略
聚焦于营销和产品创新工作
深入了解客户
依赖单一狭窄的市场
产品创新投入更高
非常重视亲近客户
迈尔斯和斯诺战略框架
探索者战略
敢冒风险
较快上市，获得更大市场份额
防御者战略
规避风险，聚焦某一较窄、稳定的市场
单一技术
对竞争威胁反应敏捷
分析者战略
承担一定风险
开发仿制产品
重视技术
回应者战略
没有清晰战略目标
应对市场变化，无计划
延续式与颠覆式产品创新
颠覆式创新
新产品和新服务聚焦于满足现有产品或市场中细分市场的需求
客户能极大影响整体市场的需求
整体特性被改进到一定程度后，越来越多客户被转化
创新景观图（皮萨诺）
常规型创新
改进特性和发布新版本
颠覆型创新
创新商业模式，无需技术
激进型创新
聚焦于技术创新
架构型创新
技术创新与商业模式创新结合
创新支持战略
产品平台战略
一些子系统及接口组成一个共用架构，在共用架构上高效开发和制造一系列衍生产品的战略
快速连续推出一系列产品
长期视角
技术战略
有关技术维护和开发的计划，支持组织未来成长，有助于组织战略目标的实现
技术预测
洞察未来、预见技术趋势及其对公司潜在影响的过程
技术S曲线
引入阶段
技术的最初阶段，承担风险
成长阶段
技术有了改进，性能大幅提高，风险规避型组织考虑应用
成熟阶段
技术到达科学极限，无法进一步提升
技术路线图
知识产权战略
定义：运用智力创造出来的成果，能够被所有者用来销售、授权、交换或赠送
知识产权类型
专利：在一定时间阶段内生效并由政府授权或许可的权利，禁止他人制造、使用或销售一个发明的独有权力
版权：给予原创者独有的、指定的法律权利，包括印刷、出版等的文学艺术或音乐成果
商标：用于代表公司或者产品并经法定注册或许可的符号、单词、词组
植物品种权：给予种植和销售某种可繁殖植物的都有权力
商业秘密：在组织内保持秘密状态并与知识产权相关的信息
知识产权管理方法
被动型
主动型
战略型
优化型
营销战略
定义：将组织中有限资源集中于最佳机会的一种流程或模型，目的是增加销售额
层级结构
始于经营目标
制定营销战略
制定营销组合
制定营销计划
营销组合
产品
价格
促销
地点
产品的三个层次
核心利益：目标市场从产品中获得的收益
有形特性：外观美学特性和物理功能特性
增强特性：额外提供的收益，可以免费，也可以价格更高
产品组合分析框架
明星产品：市场增长率和市场份额均高
问题产品：市场增长率高而市场份额低
现金牛产品：市场增长率低而市场份额高
瘦狗产品：市场增长率和市场份额均低
产品路线图
能力战略
胜任力：技能、知识、才能的综合
行为胜任力：认知和个性特质
技术胜任力：通过学习获得的专业知识
制定能力战略的步骤
明确组织使命、目标、经营战略和创新战略
进行SWOT分析
进行能力盘点
识别所需能力和现有能力之间的差距
组织应如何开发所需能力及获得所需资源
数字化战略
数字化战略制定流程
识别：识别数字化战略的输入
排序：为每个数据源进行优先级排序
设计：对照战略评审的相关目标，设计输出格式
实施：
改进：事先制定数字化战略改进计划
开放式创新
定义
组织通过联盟、合作或签约的方式，主动地从外部寻求知识，以补充和增强其内部能力，从而改进创新成果的战略
类型
开放型创新者：高度参与式
特殊型创新者
整合型创新者
封闭型创新者
参与方式
寻求者
提供者
中介者
开放者
可持续创新
可持续经营
对全球或者当地环境、社区、社会或者经济的负面影响最小的企业实践
可持续性与战略
三重底线
利润
财务
人类
社会
地球
环境
制定可持续经营战略的方法
评估问题并明确目标
在组织使命中纳入可持续性
制定可持续战略
可持续产品创新
可持续发展
可持续产品创新
可持续性对产品创新的重要性
外部性：产品对人或环境的影响，而该影响并未反应在产品的市场定价中
循环经济与创新
三个原则
原则一：通过控制有限的存量和对可再生资源的流动进行平衡从而保护并增加自然资源
原则二：通过循环利用产品、零部件和原材料，优化资源产出，并在技术和生物周期中保持资源利用率最大化
原则三：通过发现并消除外部负面影响来提升系统效率
组合管理
建立并保持新产品和现有产品创新项目间的平衡，使其与经营战略和创新战略保持一致
什么是组合？在产品创新中如何进行组合管理
产品组合：组织正在投资并进行战略权衡的一组项目或产品
组合管理：为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。其中项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
组合管理的五个目标
价值最大：实现组合价值最大化
项目平衡：根据标准选择不同项目，实现平衡
战略一致：整体组合与组织经营战略及创新战略保持一致，与战略优先级保持一致
管道平衡：确保项目数量合理，实现资源需求和可用资源供给的最佳平衡
盈利充分：确保产品组合中选定项目能实现产品创新战略中的财务目标
组合管理
组合选择
组合评审
组合管理的关键特征
动态环境、持续评审
每个项目会有不同的完成期
不能确保成功，提高成功率
需要配置好资源
项目类型
突破型项目（激进型、颠覆型）：向市场推出新技术产品，风险很高
平台型项目：开发一组子系统及接口，组成共用架构，开发和制造出一系列衍生产品
衍生型项目：现有产品或平台衍生出来，可弥补现有产品线的空白
支持型项目：对现有产品进行增量改进或提升现有产品的制造效率。风险很低
组合和战略之间有什么关系？
没有组合管理方法就没有选择项目的战略依据，所选项目也就没有战略方向
组合管理中实现战略一致的三个目标
战略匹配
战略贡献
战略优先级
如何选择项目并构建产品创新组合？采用何种标准和方法？
项目选择和组合评审的三种方法
自上而下法：最高权力拥有者决定所有项目（战略桶）
战略优先级
资源水平
按照战略位置，对产品优先级排序
战略桶比例
自下而上法：从具体项目清单开始，经过严格评估和筛选，最终形成与战略保持一致的项目组合方法
识别潜在项目
选择标准
根据标准对潜在项目评估
是否满足选择标准
二者结合法
战略优先级
按照战略标准和资金对潜在项目进行估算和排序
考虑产品优先级，分配到战略桶
用于组合选择的定性方法和定量方法有何不同？在什么情况下运用这些方法？如何运用？
新产品机会评估与选择的方法
定性评估方法
通过/失败法
指产品创意能否满足一些基本标准要求；
评分法
制定评估标准
对产品创意逐一进行评分
在分数刻度尺上为每个分数提供说明
定量评估方法
财务分析
收入
成本
资本支出
净现值
内部收益率
投资回报率
投资回收期
如何在战略优先级和资源可用性之间实现平衡组合？
平衡组合
将产品组合可视化
气泡图
X和Y轴各代表一个维度，气泡大小代表第三个维度；
如何为组合配置资源？
资源配置
资源配置方法
基于项目资源需求
项目排序
基于新经营目标
始于项目目标
潜在回报或利润
资源配置工具
需求输入表
在组合管理实践中会遇到哪些问题？如何解决这些问题？
问题
应采用哪些标准对项目进行排序和选择
资源争夺是常态
可用资源的类型和数量因时而异
项目对资源类型和数量的需求因时而异
项目可能被意外取消
组合管理准则
意外结果：考虑标准是否完整
变更管理
组合的范围
评估标准重叠
评分规则
估算资源
组合更新周期
资源调整
组合绩效度量指标
成功实施战略变化可以降低组合风险
产品创新流程
提供用于开发新产品或改进现有产品的方法，组织接受这些方法并达成共识
什么是产品创新？为什么结构化和规范化流程对产品创新而言至关重要？
产品创新是一项涉及多学科的活动，需要综合各方面信息做出合理的决策。
产品创新是风险与回报过程，新产品成功率为61%，创新实践和流程可以帮助提升新产品的成功率。
产品开发者面临的挑战是在不断增加成本的过程中降低产品失败的概率。
标准决策框架（流程模型的基础）
识别问题或机会
收集信息
分析情况
提出多个解决方案
评估解决方案
优选解决方案
决策并行动
产品创新流程中前端重要性
前端包括创意生成、初始概念开发及产品创新项目如何为整体产品创新战略做出贡献的总体策划。
在早期阶段，基于更多信息做出决策能显著减少不确定性。
产品创新章程
是一份关键战略文件，是组织对新产品进行商业化的核心，涵盖项目的立项原因、总体目标、具体目标、准则和范围。
内容
背景
确认项目，为什么做该项目
项目范围，有哪些重点
项目团队的角色
项目制约因素
环境、行业和市场分析
项目（产品）收益
聚焦领域
目标市场
关键技术和营销方法
实现成功过的关键技术和市场规模
竞争对手的优劣势
识别并考虑受产品影响的所有项目和产品相关方
总体目标和具体目标
和经营战略相关的总体目标
制定和管理可持续性战略目标
日常经营目标
项目具体目标
每个总体目标或具体目标的绩效指标
减少对地球和人类的负面影响
特别准则
团队内的工作关系，包括召开会议的时间和方式
项目汇报，包括频率、形式和具体相关方
预算支出责任
外部机构的参与，如监管机构
与上市时间或产品质量有关的具体要求
项目治理和领导力
可持续性
材料再利用和回收利用
为相关方创造共同价值
循环经济
十二个可持续发展目标
公平贸易、人权和有利的就业条件
可持续性因素作为收益实现管理流程
哪些具体流程有助于产品创新成功？每种流程有哪些优缺点？
门径流程
主要阶段
发现
筛选
商业论证
开发
测试与确认
上市
阶段数量调整取决于
新产品上市的紧迫性
与新产品不确定性或风险水平相关的技术和市场领域的知识储备
不确定性水平
什么是阶段
整个产品创新流程中的一系列过程和活动
什么是关口
产品创新流程中的预定节点
关口评审标准
关口输出做出的决策：通过、否决、搁置、重做
优点
提供准则和约束条件
高质量的决策
对所有参与者保持公开透明
适用于各类组织
缺点
会导致过度官僚化
如未得到充分理解，就会变得僵化和成本高昂
准则和硬性要求会扼杀创造力
门径流程的发展应用
并行流程
可循环设计和产品管理
快速门径流程
产品设计更为灵活
上市速度更快
生产率更高
应对市场变化更强
主动响应客户需求能力更高
管理层将信将疑
资源配置和参与强度增加
需管理不断变化的开发计划
敏捷团队变得孤立
与组织现有流程或绩效制度发生冲突
物联网产品创新
集成产品开发
定义：系统地运用由多功能学科集成而得的团队成果，有效果、有效率地开发新产品，以满足客户需求的一种理念。
并行工程
其一，产品生命周期所有要素，都应在早期设计阶段被逐一考虑
其二，设计活动同时进行
集成产品开发模型
概念阶段
计划阶段
合同
开发和质量保证阶段
上市阶段
生命周期阶段
重点在于学习和持续改进
集成产品开发体系的组织实践等级
基本工具
项目与团队
聚焦客户
战略与组合
知识、技能与创新
优点
逐步提升能力和成熟度
将效率提升转化为成本管理改善和盈利能力提高
在模糊前端阶段非常强调设计
高质量风险管理及对客户需求关注，确保准确交付价值
协同多功能团队
落实可持续性和循环经济
缺点
在开发阶段早期明确客户需求
需要最新的工具和方法
需要在流程中配置相应的能力
无有效协作和共同创造，会导致问题复杂化
需对前端创新和设计控制进行适当平衡，否则会导致效率低下
系统工程
定义：将系统思维与系统流程模型结合起来，通过系统、集成化的设计流程及项目管理方法、工具开发出解决方案
系统工程设计框架的步骤
规划产品和选择任务
明确任务，编写需求清单
识别要解决的基本问题
构建功能结构
研讨和采用工作原则
选择合理的解决方案组合
确定原理解（将原理升华为解决方案）
评估原理解（评价解决方案）
系统工程的特点
预先、有目的和深入的设计思考
通过从一般分析到具体分析来界定‘’问题’‘
跨学科
复杂度管理
降低成本
降低风险
加快项目进度
优化
改进产品质量
系统工程确保综合考虑项目或系统的所有方面，并将这些方面整合到一起
与制造流程不同，系统工程是一个发现过程。制造流程重点是以少的成本和时间实现高质量的重复活动。系统工程流程则从发现需要解决的实际问题开始
优点
多系统优势明显且极具价值
与设计相关的决策非常详细，并可在客户深度参与下提前做出决策
在项目早期就有学习机会，可将知识传播给所有相关方
容易识别和管理即将发生的变化
缺点
对问题的过度分析和过多的预设细节会造成延迟风险
随着项目进展，需求可能过时，初始需求会有变化
长期计划或开发风险也会造成解决方案过时
由于对项目的运营和资源做出承诺，创新进入尾声，有效应对变化的能力会越来越弱
有价值建议
摒弃规模庞大、需要数年时间才能实施的超级集成解决方案，特别是当处于动态环境中且受到不确定性条件的影响时。
在总体概念上体现灵活性，追求敏捷
哪怕会增加投资，也要做到计划灵活或用途多样
先交付一部分成果，并提供一部分收益
不去优化没有价值的细节
如果有不确定性因素时，在不违背流程要求的前提下，尽可能晚做决策
敏捷方法
定义：在合作环境下，由自治式团队进行产品迭代开发的一种方法。团队可以应对不可预知性。
价值声明，开发宣言
个体
可工作的软件
客户合作
响应变化
敏捷产品创新方法的关键要素
产品待办列表
包含系统需求，其中产品待办项按照优先级进行排序
SCRUM
常用的敏捷框架，在一系列固定周期的迭代中开发产品，并以固定的节奏发布软件
冲刺
指完成特定任务，由开发阶段进入评审环节的一个时间段
评审
对冲刺交付的产品或新特性进行评审
回顾会
每次冲刺结束后召开回顾会，吸取经验教训
产品负责人
代表客户利益并拥有最终决策权的人
敏捷教练
团队和产品负责人之间的促进者
敏捷团队
七人组成，可在此基础上增减两个人
敏捷产品创新方法关键原则
尽早和持续交付有价值的软件满足客户需求
即使在开发后期，欢迎需求变更
频繁地交付可运行软件间隔时间越短越好
业务人员和开发者共同工作
招募积极主动的人员来开发项目，为他们提供所需的环境和支持
面对面交流
可运行的软件
可持续开发
持续关注先进技术和优秀设计
简洁-令代办工作最少化
只有自组织团队才能做出最好的架构和设计
团队定期反思如何提高效率并调整工作流程
优点
适用于很难提供业务需求文件或很难对项目进行量化
在大量变化中进行前瞻性开发，快速进行编码和测试
定期会议更新工作进展
迭代，通过用户的持续反馈进行开发
冲刺周期短、反馈及时，团队更容易应对变化
每日站会，提高成员的生产率
每日站会，识别问题，解决问题
可用于任何技术或程序语言开发
在流程和管理上投入的费用非常少
缺点
是导致范围蔓延的主要原因
如果任务定义不明确，就无法准确估算项目成本和时间
如果团队成员没有全力以赴，就无法结束项目
适用于快速变化的小型项目
需要有经验的团队成员
敏捷教练对团队成员的严格控制，会导致项目失败
成员缺席，对项目开发产生负面影响
每次冲刺后都需进行回归测试，否则项目质量很难落实
精益方法
基于消除浪费的，由丰田首创
精益产品创新方法的理念
知识增长
管理、改进和持续学习
精益流
有关生产率的度量指标
每小时产生的利润
设计者或开发者的有效利用率
更快的上市速度
单位时间内完成更多的项目
在一定时间内获得更多满意的客户
更少的无效活动
浪费来源
混乱的工作环境
资源短缺
没有明确的优先级
跨职能沟通障碍
糟糕的产品需求定义
早期没有考虑可制造性
过度设计
过多的无效会议
过多的电子邮件
13项精益原则
明确消费者定义的价值，将增值与浪费区分开来
在产品开发流程前期充分研究可选方案，此时设计改动空间最大
建立均衡的产品开发流程
利用严格的标准化减少变异，创建柔性和可预测的产出
建立自始自终领导项目开发的总工程师制度
建立适当的组织结构，找到职能部门内技术专长与跨职能整合之间的平衡
为工程人员构造尖塔型的知识结构
将供应商完全整合到产品开发体系中
建立公司内部学习和持续改进机制
建立追求卓越、锐意进取的企业文化
调整技术以适应人和流程
利用简单和可视化的沟通达成一致
运用强大的工具做好标准化和组织学习
优点
流程的重点在于信息的顺畅流动，而非严格的治理
通过均衡驱动的方法简化合作和优化设计
强调对进度、成本、性能和质量等风险进行主动管理
适用于各种规模的项目
用简单和可视化工具获取知识、追踪进度、进行优先级排序和解决问题
缺点
需要专职且经验丰富的人员，这样才能为系统改进提出建议，并对系统变化做出积极响应
需要改变组织结构和文化，特别是组织应有统一且有承诺的项目文化及合理且支持创新的组织结构
需要强有力的供应商管理
组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化
精益创业
精益创业是一种开办新企业的方法，快速试错、低成本试错
精益创业旨在控制在产品创意上花费的时间和成本，尤其是在测试和证明产品创意的潜在价值时
首先寻找一种商业模式，测试创意开始创业之路；提倡使用软件开发行业的迭代或敏捷产品创新概念。
精益创业的六个关键因素
开发、测试、学习循环
创意、假设、实验设计、实验、转型还是坚持、坚持、实验证明假设成立
商业模式画布BMC-精益画布
问题、现存替代解决方案
早期用户
独特的价值主张
解决方案
渠道
收入分析
成本分析
关键指标
竞争壁垒
学习计划-螺旋式提升
有效学习是通过经验证明团队已经发现关于当前创业和未来商业前景的有价值真相的过程
学习计划描述了如何验证关键假设，完成一项学习计划就是螺旋提升一次
不必涵盖所有象限，只需涵盖那些对项目成败至关重要的领域
特点
良好的学习计划失败得快，学得也快；随着阶段的进展，成功概率通常会上升
有没有办法提前验证？你能早点了解低概率的事吗？
分阶段为问题解决提供证据或转型点
创业三阶段：问题和解决方案匹配、产品与市场匹配及规模化
问题和解决方案匹配
产品与市场匹配
规模化
最小可行产品
定义：具有恰好满足早期用户所需功能，并为未来开发提供反馈的产品
开发一款MVP要比获取更多的特性的产品风险低
这需要初步市场分析等内容
解决方案简洁，通过实验测试创意同事与潜在的用户一起寻找答案
转型
放大式转型
将产品某一功能转化为整个产品
缩小式转型
将整个产品转为更大产品的某一功能
客户细分市场转型
客户不是最初设想的客户
客户需求转型
早期客户需求不是真正需要解决的问题
平台转型
从应用功能到平台的转型，或反方向的转型
商业架构转型：高利润低销量或低利润高销量
价值获取转型：免费模式
增长引擎转型：病毒式传播、客户粘性、付费增长
渠道转型
技术转型：使用不同技术解决问题
设计思维
定义：一种创造性的问题解决方法，或者更全面地说，是一种系统化、协作式的方法，用来识别问题并创造性地解决问题
同理心
定义
创意
原型
测试
设计思维是一种解决问题的非线性的方法
设计者通过生成解决方案，制作建议模型。获得用户反馈，重新设计。再制作原型等多次迭代，找到最终答案
设计思维的使命
先将观察转化为洞察，再将洞察转化为能够改善生活的产品或服务
设计思维框架
发现、定义识别问题
通过洞察客户从而发现机会，发现过程是迭代的
定义是进一步理解客户需求，将需求与产品关联起来。对客户洞察进行提炼
创建、评估解决问题
创建一个目标市场认同的概念，经多轮迭代，制作出原型
通过原型收集更多反馈，将反馈综合作为迭代改进的基础
不同流程之间有哪些相同点和不同点？
敏捷方法与精益方法
精益方法旨在减少浪费，提高效率，适用于制造过程的重复性任务；敏捷方法是在较短时间周期内执行任务，与客户进行频繁互动，对变化做出迅速响应。
敏捷方法与门径流程
门径流程是一个全面完整、从创意到上市阶段的系统，是一个宏观规划流程，是跨职能的；重点放在关口上；门径流程适用于开发硬件产品，而敏捷方法适用于开发软件产品；
IPD与其他流程
集成产品开发的一个特点是学习和持续改进
门径流程注重宏观规划和阶段决策，敏捷方法注重微观规划和灵活性，精益方法注重减少时间和人力浪费
产品创新流程控制
项目集治理
涵盖由发起组织对项目集和战略进行定义、授权、监督和支持的体系与方法
指发起组织用于确保项目集被有效和持续管理而执行的实践和流程
从治理角度，需要充分回答的几个问题
产品创新流程是否适合组织及其产品或服务的特定需求？整个组织是否对流程进行了良好的沟通、理解和采用？
新产品或服务成果的可测量目标是否已经明确并达成一致？所有参与产品创新流程的人是否都理解这些信息？
是否为产品创新流程中的每个阶段设定了具体度量指标？是否将这些度量指标作为学习和持续改进的基础？
管理权限和个人责任之间是否有适当的平衡？
决策规划和流程是否能够确保有效和及时地做出决策？有没有任何重大和不必要的，导致失败和延误地障碍存在？
是否按照组织各部门地投入、产出和流程度量指标，定期评审产品创新流程？
是否有具体流程和实例来解决团队成员之间地潜在分歧，尤其是在跨职能团队参与同一项目时？
产品设计与开发工具
提供产品从创意到制造再到市场化所需的有效和高效方法
创意生成阶段：哪些工具可以解决问题、识别机会或生成新产品创意？
设计流程引论
设计流程为整体产品创新流程中的一部分，重点关注产品初始创意、制造和上市
需考虑因素
消费者的需要和需求
材料和部件可得性
成本与消费者愿意或能够支付的价格
资本支出和投资回报
竞争
可制造性
环境影响
创意生成阶段
定义：为了解决消费者问题，从而寻找更多解决方案的所有活动和流程。
该方法在产品创新早期阶段生成产品概念，在中期阶段解决问题，在后期阶段规划上市，以及在退市阶段更好地总结产品在市场中地成败。
两种思维方式
发散思维：不加判断、不加分析、不加讨论地提出创意和可能性地过程
收敛思维（聚合思维）：通过分析、判断和决策，对大量创意进行分类、评估和利弊分析，然后做出决策的过程
创意生成工具
SCAMPER法：采用一系列行为动词来激发创意的方法，特别适用于改进现有产品或开发新产品
S(SUBSTITUTE):替代
C(combine)：合并
A(ADAPT):改造
M(MODIFY):调整
P(PUT TO ANOTHER USE):改变用途
E（ELIMINATE）：去除
R(REVERSE):逆向操作
头脑风暴（brainstorming）
一群人（6~10人）在一起自由发言而不用担心受到批评，鼓励参与者提出大量创意，不对创意进行评判；
思维导图（Mind mapping）
用于在各种信息、创意和概念之间建立联系的一种图形化技术
故事板（story boarding）
讲述消费者使用产品和体验的故事
头脑书写法（brain writing）
参与者用书写而非口头的方式写出具体问题的创意，然后，每个参与者将自己写好的创意传给下一个人，由下一个人来续写
六顶思考帽
白色：象征客观，聚焦在事实上
黄色：象征积极，寻找价值和收益
黑色：象征消极，寻找问题或缺陷
红色：象征情绪，喜欢、不喜欢或害怕
绿色：象征创造力，寻找新的创意、可能性和解决方案
蓝色：象征控制，确保遵循正确的流程
德尔菲技术
通过向专家组发送问卷，然后根据专家匿名回复的结果进行预测的方法；主要用于对未来技术和消费者趋势进行预测
人种学方法
观察用户在自然环境中的行为的一种研究方法
生命中的一天
观察用户在一天中所从事的个人活动、遭遇的问题和产生的情绪
移情分析
与客户进行深入沟通，了解客户并与客户建立直接的情感联系
用户画像
对用户群体进行客观和直接观察后所设计的虚构角色
用户体验地图
消费者使用产品或服务时的行动和行为流程图
概念设计阶段
概念工程
由质量管理中心CQM、CQM会员企业和麻省理工学院合作开发，以客户为中心的流程
步骤和具体活动
了解客户环境
将对客户的了解转化为需求
应用优先级排序明确关键需求
用专业方法进行落实
为此前识别的所有客户需求制定质量图和可实施的定义
生成概念
该阶段为需求到解决方案之间的过渡阶段
选择最终概念
包括对最可行概念进行量化分析和评估
卡诺模型
卡诺模型广泛应用于工业领域
需求分类
基本需求
期望需求
兴奋需求
四个关键要素
魅力属性
期望属性
必备属性
无差异属性
形态分析
当设计者希望应用前期探索阶段收集到的信息来形成可行的概念时，形态分析就非常奏效
步骤
以用户为中心，明确重要的产品要素
将这些要素转化为概念或创意
创建形态图
将每个要素下的创意组合起来，形成解决方案
制定具体标准，对解决方案进行优选
新产品开发团队讨论解决方案，并进行最后评估
概念场景
通过生成一些具体场景，了解潜在概念在现实生活中是如何发挥作用的一种技术
步骤
运用方法开发出概念
围绕概念创建并确定一个场景
对概念进行评估并优化
将概念在现实生活中的应用，用场景方式体现出来
在相应的场景和用户环境中，针对概念能够实现哪些价值展开讨论
TRIZ
基于逻辑、数据而非直觉的问题解决方案
能快速提升项目团队创造性解决问题的能力
基本概念
功能：引起了什么改变
资源：万物皆为可用资源
理想度：只寻求有利的方案或者利大于弊的方案
矛盾：改善一个方面是否会影响另一个方面
趋势：在单个特性中稍加一点复杂度，可以获得多少自由度？
重点在于学习解决问题的通用模式
具体问题
TRIZ通用问题
TRIZ通用解决方案
具体解决方案
TRIZ方法
40个发明原理
分割
抽取
局部质量
非对称
组合
多用性
嵌套
重量补偿
预先反作用
预先作用
事先防范
等势
反向作用
曲面化
动态特性
不足或过度动作
空间维度变化
机械振动
周期性作用
有效作用的持续性
快速通过
变害为利
反馈
中介物
自服务
复制
廉价替代品
机械系统替代
气压或液压结构
柔性壳体或薄膜
多孔材料
改变颜色
同质性
抛弃或再生
物理或化学状态变化
相变
热膨胀
强氧化剂
惰性环境
复合材料
应用
分割
独立包装
局部质量
成人版书
多用性
用带盖子的玻璃杯装巧克力
嵌套
店中店
空间维度变化
将番茄酱倒放后，用瓶盖立稳瓶身
实体化设计
定义：从概念定义开始，根据技术和经济性要求不断进行设计，直至达到可用于制造的详细设计阶段
设计工具
联合分析
一种补偿模型，指消费者愿意牺牲产品中的某一属性或收益来增强另一属性的消费行为模式
其他形式
适应性联合分析
联合价值分析
基于选择的联合分析
基于选择的适应性联合分析
层级贝叶斯联合分析
步骤
识别用户关注的所有产品属性
将属性量化为等级
制定基本偏好模型
确定将属性进行建模的方式
确定成分效用值的估算方法（最小二乘法、评级、概率）
功能分析
定义：用相对抽象的语言代替具体的产品运行和应用描述
分类
基本功能、次要功能
外部功能、内部功能
使用功能、美学功能
FAST技术图
定义：建立在功能分析结果基础上的一种技术；说明并提供产品系统如何工作的信息，以便识别故障、运行顺序不一致之处或运行中的缺陷
逆向工程
价值分析中的拆解过程，可为产品改进提供思路；目的是通过对产品、系统、部件和数据进行拆解，来识别其中的功能
初始设计与规格阶段
产品设计规格是定量化说明，使得产品设计更为清晰和具体，也更为量化和客观
功能性设计DFF
安全性设计、简单化设计和重新设计，决定产品最终性能
可生产性设计DFP
确保质量标准的同时，减少产品成本和生产时间
可装配性设计DFA
简化产品设计，降低制造流程中的装配成本
可维护性设计DFM
应考虑便于开展纠正性和预防性维护
可回收性设计DFR
指采用可回收再利用或可再加工的材料、零部件和产品
可用性设计DFU
可服务性设计DFS
重点是提升在维修和排除故障时诊断、拆卸或更换产品的零件、部件、子组件或组件的能力
详细设计与规格阶段
质量功能展开
一种结构化方法，运用矩阵分析的方式将“市场需求”与“如何通过开发满足需求”联系起来
工具
质量屋
构建质量屋的6个步骤
识别客户需求
市场调研
问卷调查
焦点小组
识别设计属性或需求
连接客户需求和设计属性
评估竞争产品
评估设计属性和开发目标
确定在接下来的流程中要展开的设计属性
可以应用于不同行业
优点
采用团队协作的方法达成一致，以便更好进行跨职能讨论
确保新产品开发团队聚焦于客户需求
从客户需求出发，逐级定义产品设计规格和工程设计需求的结构 化基础
随开发工作不断推进，通过市场测试反馈，有助于优化设计
缺点
较为繁琐，并且需要很长时间完成整个质量功能展开
较为冗长，会让人迷失产品设计所追求的目标
随消费者需求不断变化，需要聚焦在定义正确的设计规格上
稳健设计
田口玄一提出稳健设计概念，强调在不消除变异原因的情况下减少产品质量的波动
情感化设计
激发消费者的情绪和感受，创造出良好的情感联想
评估影响的方法
感性工学：识别产品中的相关设计要素
思维梯度法
数量化理论
偏最小二乘法
遗传算法
模糊逻辑
情感分析：用于了解人们在博客或社交网络中对产品的评论和观点，并对这些评论进行分类
基本贝叶斯
深度学习算法
神经网络法：利用反向传播技术来建立产品或形状参数与形容词、意象词之间的关系
微软反应卡：用于评估设计或产品的情感反应和期望
突发情绪法：情绪是动态的、突发和递归的过程
制造与装配阶段
原型法：将产品概念转为实物模型的一种设计方法
纸质原型法：用来体现概念和创意的最常见形式
功能原型法：用于测试产品如何工作并交付预期功能
可体验原型法：适用于产品或服务体验设计
阿尔法原型：用于测试目的的非完整功能版本产品
贝塔原型：完整功能版本产品，用于在试生产阶段之前对产品进行评估
试生产原型：最终版产品
虚拟原型法：采用计算机辅助设计来生成三维模型，被工业设计者广泛采用
快速原型法：实体自由成形技术，旨在不影响质量和盈利能力的前提下，缩短产品开发周期和上市时间（3D打印）
六西格玛设计：旨在通过对各种流程的专项改进，来减少业务流程和制造流程中的变异
目标是构建高效利用资源和高产出，以及对流程变异具有稳健性的设计
DMAIC：数据驱动的质量战略
定义define问题、改进活动、改进机会、项目目标和客户需求；
测量measure流程绩效
分析analyze流程，确定导致变异和绩效不良的根本原因
改进improve流程绩效，识别根本原因并解决问题
控制control改进后的流程和未来流程的绩效
IDOV（六西格玛设计方法）
识别identify：识别客户需求和战略意图
设计design：评估各种设计方案，生成详细的设计方案
优化optimize：从生产率（业务需求）和质量（客户需求）角度优化设计并实施
验证validate：对设计进行试验，根据需要进行优化，准备发布
可持续性设计DFS
设计原则
使用无毒、可持续生产或对环境影响较低的可回收材料
实用节能的生产流程来生产产品
生产更耐用、功能更好的产品
设计可重复使用、易于拆卸和可回收的产品
使用生命周期分析工具帮助设计更具可持续性的产品
将消费模式从个人拥有产品转变为提供具备类似功能的服务
材料应选用可再生资源，在其功用耗尽时，可将其制成肥料
可持续性方法
SPSD框架
ARPI框架
MDE框架
可持续性分析工具
生命周期评估LCA：用于生态设计，提供产品从摇篮到坟墓的整个阶段对环境影响的定量数据
简化的生命周期评估SLCA
环境质量功能展开QFDE：综合了质量功能展开、对标和生命周期评估，研究产品及其组成部分对环境产生的影响
生命周期成本LCC：运用此方法分析产品生命周期中所有相关方，以及在产品生命周期内产生的与产品、流程和或活动相关的所有成本
产品创新中的市场调研
为战略制定、组合管理、产品创新与生命周期管理中的决策提供市场数据和信息
什么是产品创新管理环境下的市场调研
是获取产品创新决策所需信息的方法
内容
现在和未来有哪些机会？
客户想要或需要什么，有哪些明确的需求和未明确的需求？
是什么驱动客户购买和再次购买产品？
新产品中应包含哪些价值主张？
应对产品进行哪些改进，使其成为更易于接受和更可行的解决方案？
客户是否会购买产品？客户购买产品的频度、地点和价格如何？
市场上是否有其他产品解决方案？
我们的产品解决方案有何优势？
能否通过知识产权来保护产品解决方案并确保优势？
产品解决方案是否可持续？
客户之声VOC
定义：为了找出问题的解决方法，引导客户经历一系列情境并通过结构化深度访谈提炼出客户需求
市场调研的六个关键步骤
定义问题：明确说明要获得什么信息，回答什么问题
定义结果的准确度：总体可靠性要达到什么水平，统计置信度和实验误差的可接受水平为多少
收集数据：选择并应用适当的方法收集数据，以达到所需的准确度
分析与解读数据：应用相应方法对数据进行分析，并对所提出问题进行归纳和总结
得出结论：用调研结果对问题进行解读，并得出具体结论
实施：按照调研结果和结论，解决所定义的问题
一级与二级市场调研
一级市场调研
组织通过直接和专门的方法收集第一手信息
焦点小组、个人访谈和观察都是一级市场调研方法
定性方法和定量方法
二级市场调研
信息来源
政府数据
辛迪加数据
行业协会出版物
交易会或展会
报纸和杂志
组织的年度报告
研究性的出版物
学科期刊
学术文章
专利和商标数据库
开源数据库和维基百科
互联网网站、白皮书、博客、论坛
优点
收集信息时间短，成本低
数据来源广
为深入和聚焦的一级市场调研打下良好的基础
缺点
不够具体和聚焦
数据准确性和可靠性不足
通常都是过时的数据
有些信息受版权保护，未经许可无法使用
价值
提供趋势信息
为一级市场调研奠定基础
为非高风险或高成本决策提供信息
市场调研方法
定性方法：对少数受访者进行调研，获得他们的信念、动机、看法和观点。通过收集消费者的初步需求，获得其对创意和概念的初步反馈
定量方法：一种消费者调研方法，通常使用调查问卷对足够大的消费者样本进行调查，得出可靠的统计结果
置信区间：接受计算结果的误差范围大小
置信区间越小，所需样本量越大
置信度：真是结果落入置信区间内的信心有多大
置信度越高，所需样本量越大
方差：结果的方差有多大
调研中方差越大，所需样本量越大
概率抽样
随机抽样：在定量调研中，最简单的抽样方法
系统抽样：根据总体和所需样本量，设定一个间隔，然后选取样本
分层抽样：将总体按照某个变量分成若干层，然后从每层中抽取一个样本
整群抽样：将总体分为若干群，再以群为单位进行抽样
定性市场调研方法
焦点小组，8~12名参与者聚集在一个房间
优点
互动能引发讨论，也能提供新的洞察并促进深度了解
直接来自市场代表的意见，未经调查问卷或分析筛选
根据参与者意见快速更新问题
可以观察参与者的行为
缺点
群体动力会抑制某些个体的贡献，或出现被某人主导的情况
要公开参与者的评论
调查结果不适用于焦点小组之外的人群
调查结果质量很大程度上受主持人技能影响
取决于在制定的时间和地点能否约到参与者
价值：运用得当，能够在整个产品创新流程中提供深入的洞察
深度访谈，针对某一特定主题，一对一地与受访者进行长时间深入探讨，收集有关问题、创意、方案、情境等方面地详细洞察、意见、态度、想法、行为和观点
优点
可为探讨的每个主题提供更多细节、背景、语言、情感和关系
可以设计得更为开放
更轻松、更个人化、更私密和更安全
缺点
耗时且成本高昂
取决于在制定的时间和地点能否约到受访者
必须由受过访谈技巧和主题内容专业训练的专业人士进行
会有偏见和主观解读
无法预测也不具备普遍性
与其他调研方法相比，参与者人数较少，投入的时间、成本和人力较高
价值：能够在整个产品创新流程中提供深入的洞察
人种学方法：调研者在现场观察客户和所处环境，深入了解他们的生活方式或文化，从而了解需求和问题
家外调研法
就是在消费者使用产品或服务的地方进行调研
家中调研法
在参与者的家庭环境中进行调研
优点
提供独特机会，可以识别客户真正重视的特性、功能和状态
识别潜在需求
缺点
耗时长
取决于调研者对所观察内容的解读
价值：能够深入了解客户需求和产品使用情况
客户现场访问，到客户工作现场，观察客户如何使用产品来满足需求或解决方问题，并记录下客户做了什么，为什么做、客户使用该产品时遇到哪些问题、解决效果如何等
优点
面对面沟通获得大量信息
能看到产品正在使用中的状态
让技术人员更好地了解客户需求
增强团队凝聚力
有助于建立牢固地客户关系
缺点
耗时且昂贵
一到两个客户意见不一定代表大多数客户意见
信息质量取决于能否向正确地人问正确地问题
若派不了解产品的人到客户现场，就不利于建立客户关系
注意事项
知会销售并获得其支持
受访者是决策者或有影响力地人
在会议室外进行访谈，直接看产品使用情况
要求客户识别问题
使用样品、视觉辅助工具及任何能与客户进行更清晰沟通地方法
价值：能够收集深入地市场和技术信息
社交媒体，通过各种博客、论坛提供与客户接触和倾听客户声音地媒介
优点
可以与现有潜在市场进行直接、即时地联系
通过甄选，可与某些特定客户建立联系
有机会与忠诚地支持者或领先用户进行互动
缺点
使用和参与某一特定社交媒体地人可有持有偏见
很难让参与者聚焦问题
无法保证调查结果具有真实地统计置信度
跟风做法会造成参与者关注度快速变化
价值：能够方便、快捷地接触到大量目标客户
定量市场调研方法
问卷调查
定义：问卷调查是对客户进行调研，以明确他们对现有产品的满意度水平或发现对新产品需求的方法
获得的洞察
客户想要或需要什么？
哪些改进能使产品更易于接受？
客户购买和再次购买产品的动机是什么？
应在新产品中提出什么样的价值主张？
客户会购买产品吗？购买频度、地点和价格如何？
消费者测评组
定义：通过专业市场调研公司或机构招募一群特定行业或细分市场的消费者，由该群消费者回答产品测试、感官测试、概念测试、概念分类方面的问题，适用于短而快的调查
未经训练的测评组
反应目标市场的态度、信念、看法和行为
优点：给出消费者偏好和建议
缺点：未必能代表目标市场
训练有素的测评组
带来的价值无法衡量
优点：无法用仪器测量
缺点：提供了偏好信息
在食品、制药、美容、护理和医疗保健行业非常有价值
概念测试与概念分类
定义：用来评估客户对新产品或服务创意的接受程度
有助于对各种开发方案进行排序并明确哪些产品概念最优
感官检验
定义：通过人类对被测产品的感官反应来评估产品
三点检验
三个样本中找出不同的那一个
二三点检验
两个样本与一个对照样本比较，找出与对照样本相同的一个
快感检验
九分制快感表
眼动追踪
定义：一种特殊的感官检验，通过专门的工具，度量观看位置和观看时长
生物特征反馈
定义：用到专有工具、生物技术和应用程序，研究使用者对各种产品和服务的反馈
工具
功能性磁共振成像技术
脑电图
心电图
面部编码分析
大数据与众包
不完全属于定性或定量调研框架
大数据
定义：在采集、存储、共享、分析和可视化过程中，用不同装置收集大量复杂数据
大量、高速、多样
优点
具有成本效益性，提高了客户的间接参与度
大数据使管理者能够获取客户的显性和隐形需求
可应用产品创新的所有阶段
采集是实时的，生成数据的速度要比传统调研方法快得多
将重心从以产品为中心的内部创新转移到围绕客户体验的创新上
缺点
受到组织整体数据运用方式的直接影响
组织需要建立创新生态系统，并与相关方建立数据联盟
通过公共软件平台进行客户互动所生成的数据也可能被竞争对手挖掘
众包
定义：针对某一特定任务或项目，应用一系列工具，从一个庞大且相对开放的群体中获得信息、商品、服务、创意和资金的方法
乐高、百威英博
注意：要把众包的输入与众包之外的其他输入一起整合到新产品流程中进行验证
多变量研究方法
因子分析
定义：减少变量的数量，再找出变量之间关系的结构
用于对关键变量进行优先级排序和分组
多维尺度分析
提供一种数据里个案之间相似度的可视化或映射方法
基本流程
选取调研对象
列出现有产品的所有配对组合
从目标市场中进行抽样，让他们对每对产品的相似性或可替代性进行评分
采用多维尺度分析软件分析每组配对的得分，从而得到一张描述产品之间关系的可视化图
联合分析
定义：用于产品创新的一种多元化统计分析方法，明确人们对某一产品或服务的不同属性的重视程度
基本流程
定义新产品的潜在属性
将不同水平的属性进行随机组合
邀请一个消费者群体对这些属性组合进行评分
对结果进行分析，识别最能影响消费者决策的属性
A/B测试
定义：旨在测试和比较两个版本或变量
不适用于对世界级新产品的概念进行深入洞察
如果事先知道一个或多个被测变量对期望结果的影响无法测量或不显著，则采用A/B测试
多元回归分析
当有多个因素、关键驱动因素和产品属性影响产品价值主张时，应用此法可获得新产品、产品或服务改进所需的深入洞察
多元回归分析被广泛应用于预测、优化、支持或验证决策，以及避免风险或预防错误，并为所研究的产品变量中的隐形关系提供新的洞察
累计不重复触达率与频度分析
定义：源自传媒行业常用的排期方法，用于多个方案和重复购买时
价值：多变量研究方法稍显复杂，却是了解消费者和市场的有效方法
产品使用测试
定义：通过实际消费、使用、操作或处置产品的方式来测试产品性能，需要原型，测试成本高
阿尔法测试、贝塔测试、伽马测试：软件行业中采用的主流市场调研方法
阿尔法测试
可用性测试，由开发者再内部完成
贝塔测试
在产品交付前由一部分最终用户完成
伽马测试
软件满足特定要求并完成发布准备工作后，就要进行伽马测试
虚拟现实与增强现实
无须开发实际原型就可以进行产品使用测试
虚拟现实
用一个完全独立的虚拟现实取代了参与者的真实世界
增强现实
将新的现实要素嵌入参与者的当前环境中
试销与市场测试
市场测试涵盖了对所有产品进行调研的方法
用于降低市场拓展的风险，旨在通过关注不同的消费者群体来扩大产品的市场规模
销售波调研
给曾经免费获得过某一产品的客户群提供该产品
模拟试销
调查客户对某一特定产品类别的品牌熟悉度和偏好
受控试销
在商店真实的市场环境中摆放新产品
试销
优点
提供了有效信息
降低浪费资金和资源的概率
可以测试和验证所有要素
可将测试数据用于提高全面上市销售的准确的
缺点
耗时且昂贵
延长产品上市时间
让竞争对手提前察觉己方的市场计划，从而让他们拥有更充足的时间应对竞争
产品创新各阶段的市场调研
产品创新流程各阶段的市场调研
机会识别与评估
焦点小组
社交媒体
客户现场访问
人种学方法
多变量研究方法
创意评估与早期商业分析
所需关键市场信息：市场规模和销售潜力、竞争对手、竞争产品、目标市场特征及客户愿意支付的价格
一级市场调研
焦点小组
访谈
非统计型问卷调查
概念开发与测试
需要详细的概念说明，从而形成产品设计规格
焦点小组
领先用户小组
线上论坛
客户网站访问
问卷调查
概念测试与分类
感官检验
配方配置和测试，以及多变量技术
原型与产品使用测试
问卷调查
阿尔法测试
消费者测评组
焦点小组
客户现场访问
上市前产品与市场测试
贝塔测试
上市后产品测试与市场调研
消费者测评组
领先用户小组
联合分析
累计不重复触达率与频度分析
市场调研中的度量指标与关键绩效指标
获客投入
知晓
品牌发展指数
品牌形象
便利性
客户态度
分销
易用性
参与度
安装基数
市场渗透率
市场份额
市场规模
净推荐值
零售占比
自豪感
满意度
使用和购买意向
付费意愿
文化、团队与领导力
创建和维护创新环境，支持、鼓励和表彰产品创新实践
什么是组织文化氛围，其对产品创新有何影响？
定义：文化是组织中人们拥有的共同信念、核心价值观、行为和期望的集合；氛围是在特定工作环境中的一些局部特征；
建立创新环境的方式
传递清晰的战略目标
建立多元化、以客户为中心的团队
鼓励尝试
提供合作和交流机会
培养人才并建设组织能力
成功的创新文化与氛围的共同要素
将战略和创新目标清晰地传达到组织各个层级
合理的失败被认为是学习机会，不会受到责罚
个人和团队在实现创新目标方面取得的成效会得到适当的认可和奖励
招聘中既要考核应聘者的专业能力，也要考核受聘者与组织创新文化的契合度
内外部沟通清晰一致
鼓励建设性冲突，以支持创意生成和解决问题
工作富有吸引力，领导者鼓励个人成长和专业发展
产品创新中的关键领域
战略
重要角色
公司高级管理层
核心职能部门负责人
运营副总裁
首席执行官、首席技术官、首席创新官或创新副总裁
职能领导者
高级产品管理者
产品创新流程
重要角色
流程倡导者：建立产品创新流程的高级管理者
流程负责人：负责组织创新战略成果的高级管理者
流程经理：负责确保产品组合决策有序实施的职能领导者
项目经理：负责管理具体产品创新项目
团队成员：对创新项目工作的实施负责
组织与团队
产品
产品经理通过为客户创造具有情感依恋和心理收益的品牌来实现价值
产品创新中应该采用什么类型的团队结构？职能型、轻量型、重量型还是自治型？
跨职能团队的特征
包含全部应有的职能代表者
在项目启动到产品上市全流程中，确保团队成员任务的连贯性
提供适当的沟通工具
树立清晰的项目和团队目标及预期绩效结果
体现职能工作、项目工作与职业发展的一致性
职能型团队
产品创新团队成员来自各个职能部门
适用的创新情境
开展基础研究，职能专长和知识对开发而言至关重要
在资源较少的创业型企业和小企业中，同时开展的项目较少
在采用防御者战略进行产品增量改进的组织中，对职能能力的要求多过对多学科活动的要求
适用于风险非常低的产品改进
轻量型团队
有职能联络员，也任命了项目经理
优缺点
团队沟通和协调得到了改善
需要规划项目工作，协调各职能部门，确保项目进度
团队领导者对结果负责，但对团队成员的正式管辖权很少
各职能部门之间沟通会脱节
联络员和职能负责人之间缺乏共同目标
用于小型产品改进项目
重量型团队
更专注于项目工作而非职能工作
由项目经理来正式指导各个团队成员的工作，职能经理对团队成员职业发展及绩效考核负责
当技术或市场开发较为复杂，涉及新的应用、客户和市场时，采用重量型团队
资源集中度高，需要具备娴熟的领导力才能聚集资源，才能激励团队成员进行跨职能和跨学科合作
自治型团队
独立和自我治理，老虎团队-颠覆式创新
由高级管理者担任项目经理，并将团队成员从职能部门调离
领导者对团队和产品创新的成功负有完全权力和责任
像激光一样聚焦在项目目标和任务上
用于开发世界级产品
团队结构优缺点及适用范围
需要深厚的知识和专长且很少需要与客户互动的项目更合适采用职能型团队或轻量型团队
技术和经营复杂度高的项目适合重量型团队和自治型团队
高绩效团队的特征是什么？如何打造高绩效团队？
团队：一群技能互补且彼此负责的人，他们做出承诺，一起实现共同的目的和目标
战略一致性：团队成员要了解项目是如何与经营目标相联系并由经营目标所驱动的
参与：积极的团队成员对自身工作及与同事之间的友谊感到自豪
授权：获得授权的团队成员更具创造力，能做出更好的决策，也会有更好的产品设计
高绩效团队框架
战略一致性、参与和授权
共同目标：清晰定义共同目标，聚焦一个目的
领导力：团队领导者鼓励人们高度参与，协调团队，具有很好的沟通技巧，鼓励共享领导力
互动和参与：全员参与
自尊：尊重和认可所有贡献
开放式沟通：团队成员能够自由发言，并获得相应反馈，能够建立有效的关系
授权：团队成员有做出决策的权力，并参与获得授权的工作
高校流程：高效的团队流程与工作计划，清晰定义角色与职责
互信：团队成员相互尊重，以诚相待
多元化：尊重团队成员的差异性，团队成员可以表达不同意见
冲突管理：允许建设性和表达方式健康的冲突
团队发展阶段
形成阶段：该阶段大多数团队成员都表现得较为积极和谦恭，焦虑、兴奋
震荡阶段：特点就是冲突
规范阶段：开始解决分歧，欣赏同事的长处，尊重领导权威
成熟阶段：大家努力工作，没有人际摩擦
解散阶段：随项目工作的完成而到来
工作风格
在团队形成阶段使用工作风格评估可以帮助团队成员克服偏见
DISC
用于评估每个人的工作方式偏好
支配型：D型，喜欢快节奏的工作，做决策很快，以行动为导向；
影响型：I型，精力充沛，非常健谈，容易建立社会关系，并喜欢接触新人；
稳健型：S型，当工作处于混乱或无组织状态时，他们平和、冷静、有价值
谨慎型：C型，分析型或谨慎型，评估数据做出理性决策，只热衷于精确和细致的工作
项目团队生命周期
创新Z模型
开创者：专注在可能性上
推进者：专注在互动上
规划者：专注在分析上
执行者：专注在实施上
冲突管理
冲突的潜在原因
人力资源和资金
设备和设施
资金投入
预算和费用
技术观点
职能部门优先级
组织程序和政策
监管限制
进度安排
项目和职能职责
项目制约因素和边界
工作风格差异
托马斯模型
合作
自信
领导者的角色和职责是什么？优秀的领导者有何特点？
领导力
高效的领导者情商很高，他们是服务型领导者，为团队提供支持
团队领导者的角色
提出目标
打造一个明星团队，而不是将一群明星拼凑成一个团队
承担共同完成成果的责任
充分发挥团队成员的潜能
把工作变得有趣和引人入胜
鼓励和激励团队成员
领导和促进建设性沟通
在不进行微观管理的情况下监控进展情况
组织沟通
影响因素
组织的文化和环境
组织结构
制定了促进和提高团队绩效的流程
团队成员充分展现其技能和能力
各级领导者
核心团队内部的协同和合作至关重要
情商
创新领导者的情商要素
自我认知：位列第一的自我管理要素；对自己的情绪、长处、短处和需求都有深刻的理解
自我调节：控制情绪冲动和将不良情绪转化为正能量的能力
激励：追求创造性和挑战，热爱学习并以成就为荣
移情和社交技能:认识并尊重他人的感受，理解如何及何时提供反馈
产品创新管理
定义：在整个产品生命周期中有效管理产品创新并实现收益最大化
什么是产品创新
产品创新是创造并推出新产品（服务）或改进现有产品（服务）
产品创新的影响因素
可控因素：公司文化、战略、能力、组织和财务
不可控因素：竞争对手、政府政策和国际环境
产品创新的关键成功因素
项目方面
独特、卓越的产品
强烈的市场导向
开发前做大量准备工作
较早、清晰和明确的产品定义
对产品上市进行充分规划并投放充足的资源
从创意到上市整个过程，都能高质量地落实关键活动
速度快，但不以牺牲质量为代价
人和环境方面
项目团队地组织方式
良好的环境，包括文化和氛围
高级管理层支持
战略方面
制定了产品创新和技术战略
充分利用核心能力
瞄准有吸引力的市场
良好的组合管理
必备的资源
产品创新最佳公司的独特因素
创新文化
理解并允许失败
管理者树立目标
招聘中考察应聘者的创新能力
外部合作和交流
重视创新并承担风险
对建设性冲突持开放态度
有效的内部沟通
新产品战略
制定新产品战略并用其指导所有产品创新活动
采用率先上市战略
更关注可持续性开发
应用知识产权战略
采用全球化商业模式
组合管理
项目平衡
突破型与改进型项目
低风险与高风险项目
新市场与现有市场
组合管理工具
评分法
战略桶
财务分析方法
产品创新流程
使用正式的跨职能流程
持续设计和优化流程
针对不同类型的产品，灵活选用流程
采用定制化流程驱动产品创新
高级管理层了解并支持产品创新流程
创新模糊前端
在了解客户需求上，投入更多的精力
使用正式流程来评估创意
利用开放式创新来收集和生成新创意
使用社交媒体，例如网络论坛、博客、创新中心、维基等方法收集客户信息和意见
开发工具
广泛使用市场调研工具
经常使用工程设计工具
重视项目规划工具
衡量与度量指标
使用正式的度量指标来衡量和报告新产品绩效
不仅衡量创新结果，也衡量创新过程
管理产品创新
产品管理的作用：发现有价值、有用并且可行的产品
产品管理：经营、用户体验、技术三者之间的交汇点
经营
首要也是最重要的事，产品经理负责通过向客户销售产品，获得收入并向其组织提供价值
用户体验
用户体验的最终目的是了解客户，满足需求和解决问题
技术
产品经理不仅要对正在做什么有一定的理解，还要对如何做有一定理解
产品经理的主要职责
了解客户体验
制定愿景
选择流程和排序活动优先级
制定产品价格和定位战略
与相关方谈判
制定并遵循路线图
安排产品测试小组
推动产品上市
参与制定促销计划
在产品团队各个层面上推广产品
产品经理的技能
了解产品，理解客户需求
市场知识
创新意识
战略思维
技术知识
与专家沟通的技巧
关系管理
理解用户行为和移情能力
向团队所有成员讲解经营和技术要求的能力
度量产品成功的能力
项目经理负责产品开发
项目经理应确保项目符合预算和进度要求
产品经理对市场成功负责
产品经理制定产品战略，从零开始，参与产品创意生成和开发，直至产品完全退市为止
统筹管理
产品经理在组织中负责将创意付诸实践，并将其商业化
产品管理的定义
项目是创造产品或服务的过程
产品是解决客户问题和满足市场需求的产物
产品管理战略
四个关键方面
树立愿景
产品的用户画像是怎样的？
产品能够解决哪些问题？
如何对产品成功进行度量？
制定计划，实现愿景
有效的产品战略定义了产品的主要特性、用户、需求及产品必须满足的关键性能指标
战略的制定始于市场和客户调研
战略用于制定路线图
指导产品开发
创意生成
筛选
商业论证
开发
测试
上市
将产品商业化
向市场和客户推出产品
什么是产品生命周期？如何在整个生命周期内管理产品创新？
产品生命周期越来越短
客户要求越来越多
竞争加剧
技术持续进步和变化
全球化交流增多
几个阶段
开发阶段：识别机会、规划项目并配置资源，开发能够商业化并带来收入的产品
引入阶段：组建品牌知名度并进行市场开发
产品：建立起品牌与质量标准，并对专利和商标等知识产权进行保护
价格：可采取低价位的渗透定价法以获取市场份额，或采取高价位的撇脂定价法以尽快回收开发成本
分销：对销售渠道进行选择，直到客户接受并认可该产品
促销：应瞄准早期采用者，通过有效沟通让客户了解产品，需要教育早期潜在客户
成长阶段：组织继续建设品牌并增加市场份额
产品：保持产品质量并增加产品特性和服务支持
价格：保持定价，此时的市场竞争较少，公司持续满足不断增长的需求
分销：销售渠道要随着需求及购买产品的客户数量增长而增加
促销：向为数更多的客户群进行推广
成熟阶段：竞争加剧，组织在追求利润最大化同时保持市场份额
产品：增加产品特性，通过差异化与对手开展竞争
价格：由于出现了新的竞争者，价格会有下降
分销：加强销售渠道，给分销商更多激励，从而扩大客户购买产品的机会
促销：强调产品差异化和增加产品新特性
衰退阶段：销量开始下降
维持产品，通过增加新特性和发现新用途重新激活产品
通过降低成本进行收割
产品退市，清理存货或者将该产品卖给别的公司
产品生命周期对产品组合的影响
战略决定各类新产品的优先级
世界级新产品或公司级新产品
产品线延伸型新产品
降低成本型新产品
改进型新产品
产品经理在产品生命周期中的角色
引入阶段
洞察专家
目标：将产品和市场进行匹配
重点：快速了解客户并顺应市场需求
成长阶段
增长黑客
目标：扩大客户触达面并保持竞争力
重点：优化产品以满足更多的客户，加速增长
成熟阶段
留存大师
目标：留住客户并保住市场份额
重点：不断优化价值主张，同时关注客户满意度和愉悦感。与搅局者开展竞争
衰退阶段
方案大人
目标：实现最佳结果
重点：从战略角度重振现有产品或将产品逐步退市
产品生命周期中的鸿沟
鸿沟：是从引入阶段进入成长阶段并开始增长之时的一个关键阶段
跨越鸿沟
可衡量优势
一致性
简单性
易试性
可见的结果
走向市场流程
出售什么？
首先要清晰地定义出你要出售的究竟是什么
价值主张
给要出售的产品定一个价值主张
整体解决方案
要交付什么产品？有什么样的核心利益、有形特性和增强特性？
出售给谁
关注细分市场，而不是市场规模和市场份额
准确定位目标市场
将产品主要收益与每个细分市场的需求进行对比
抢滩战略
一种杠杠式的市场推广方法
将产品推向目标市场
让客户能够买到产品
渠道战略
通过多渠道将产品推向目标市场
选择渠道应考虑因素
产品因素
组织因素
价格因素
客户因素
在哪里进行产品促销
传播信息非常关键
产品路线图与技术路线图
产品路线图：用于对产品战略进行图解，呈现产品随时间的发展过程，也有即将推出的功能和产品的重要创新细节
技术路线图：对产品路线图的重要补充，他确保新产品或新产品线所需技术的规划和开发工作
平台路线图
开发者需要利用平台开发软件或硬件解决方案
有哪些管理产品创新的重要工具？如何度量产品创新绩效，引领持续改进？
可行性分析
市场潜力
财务潜力
技术能力
营销能力
制造能力
知识产权
法规影响
投资需求
需求与销售预测
巴斯模型：适用于对创新、新技术或耐用品的销售预测
ATAR模型：预测销售潜力模型，知晓-试用-购买-复购
购买意向法：将概念测试结果作为起始输入，再根据历史结果或概率值对结果进行调整
财务分析
成本
固定成本：指在相关时间段或生产规模内，总额与业务活动不成比例变化的费用，包括行政费用、租金、利息和管理费用
可变成本：与业务活动成比例变化的费用，如工资、电费、材料成本
资本支出：指购买土地、建筑物和设备等支出
营运资金：准备销售时，用于产品或服务相关的直接和可变成本中的资金
售价
与产品相关的所有成本与公司利润之和
投资回报率
投资回报与投资成本之比
投资中的三个指标
投资回收期
净现值
内部收益率
投资回收期
指需要多长时间才能收回投入的资金
资金的时间价值
净现值
等于回报（或收益）的累积现值减去成本的累积现值
折现系数
累积净现值
内部收益率
财务分析电子表
项目管理
五个过程
启动
规划
执行
监控
收尾
定义了成功实现商业化的总体目标以及实现产品创新流程中的各个目标所需的结构和细节
三重约束
范围/成果
为交付具有特定特性和功能的产品、服务或成果所需完成的工作
进度/时间
实现项目目标所需的活动与关键里程碑
关键路径
从开始到完成的最长路径或总时差为零的路径
进度压缩
赶工
快速跟进
预算/成本
准时完成项目范围所需的预计成本
制定预算的方法
自下而上法
参数法
历史数据法
自有方法
风险管理
对风险进行识别、评估和优先级排序，然后整合并有效地利用资源，通过监测和控制手段，将威胁的概率和/或影响最小化，或最大限度地利用机会
应对措施
规避
转移
减轻
接受
七个过程
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
规划风险应对
实施风险应对
监督风险
产品创新项目风险管理
门径流程中的决策关口是风险管理中地关键要素
决策树
决策辅助工具，利用树形图或者决策模型得出可能地结果，包括项目成果、资源和成本
度量指标与关键绩效指标
平衡计分卡：为管理者提供一种能够快速而全面地了解企业经营绩效地方法
四维度框架：财务、客户、内部流程、学习成长
产品创新度量指标
用于汇报和持续改进的度量指标
活力指数
研发费用占比
盈亏平衡时间或盈利所需时间
专利数量
上市的新产品数量
寻找因果关系
促进产品创新改进的因素
开展正确的产品创新
在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目
采用率先上市战略
制定全球市场的运营战略
跟踪新技术
认识到知识产权的重要性
有清晰的组合管理战略
有正式的创意生成实践
正确地开展产品创新
使用更多地工程、研发与设计工具
使用定性市场调研工具识别客户需求
使用社交媒体收集信息
使用客户反馈系统
使用正式地产品创新流程，同时也有灵活性
高级管理层参与
注重团队发展和实践
文化与氛围、组织
高级管理层参与
注重团队发展和实践
使用跨职能团队
有良好地认可和奖励系统
支持外部合作和开放式创新
产品创新平衡计分卡