导图社区 关于管理的一些思考和拙见
年轻人学习管理的重要性体现在多个层面,这不仅仅关乎职场关系,更对个人的长远发展和生活品质产生深远影响。 首先,学习管理有助于年轻人高效规划学习时间,避免拖延和浪费。通过设定明确的学习目标和计划,他们能够更有针对性地进行学习,从而快速掌握知识,提升学术成绩。 其次,学习管理有助于培养年轻人的自主学习能力和终身学习习惯。掌握学习方法和技巧,学会如何筛选资源、整理笔记、反思和调整学习策略,这些都将使他们在未来的学习和工作中更加游刃有余。 此外,学习管理还能提升年轻人的问题解决能力和创新思维。在学习过程中,他们会遇到各种问题和挑战,通过有效的学习管理,他们能够系统地分析问题、提出解决方案,从而培养出强大的问题解决能力。 最后,学习管理有助于年轻人实现个人全面发展。通过广泛涉猎不同领域的知识和技能,他们可以拓宽视野、丰富阅历,增强自身的综合素质和竞争力。
编辑于2024-03-23 16:53:39这是一篇关于职场中该如何进行工作汇报的思维导图,主要内容包括:以事实阐述为导向,以决策支持为导向,以成果展示为导向,以解决问题为导向的四个汇报场景。工作汇报不仅可以展现个人成果,助力绩效评估与晋升,让努力得到认可;同时利于我们及时反馈问题,争取资源与支持;还能促进团队协作,使信息流通更顺畅,避免重复工作;最后准备汇报过程能梳理思路,总结经验,助力个人能力提升 。
这是一篇关于个人复盘的思维导图,主要内容包括:一、每日复盘,二、每周复盘问题清单,三、每月复盘问题清单,四、年度复盘问题清单。
这是一篇关于从专技走向管理的七个转变的思维导图,主要内容包括:七、从局部思维到全局意识,六、从专业能力到管理能力,五、从外方内方到外圆内方,四、从发现问题到解决问题,三、从个人成就到团队成功,二、从个人能力到集体力量,一、从单打独斗到团队协作。
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这是一篇关于职场中该如何进行工作汇报的思维导图,主要内容包括:以事实阐述为导向,以决策支持为导向,以成果展示为导向,以解决问题为导向的四个汇报场景。工作汇报不仅可以展现个人成果,助力绩效评估与晋升,让努力得到认可;同时利于我们及时反馈问题,争取资源与支持;还能促进团队协作,使信息流通更顺畅,避免重复工作;最后准备汇报过程能梳理思路,总结经验,助力个人能力提升 。
这是一篇关于个人复盘的思维导图,主要内容包括:一、每日复盘,二、每周复盘问题清单,三、每月复盘问题清单,四、年度复盘问题清单。
这是一篇关于从专技走向管理的七个转变的思维导图,主要内容包括:七、从局部思维到全局意识,六、从专业能力到管理能力,五、从外方内方到外圆内方,四、从发现问题到解决问题,三、从个人成就到团队成功,二、从个人能力到集体力量,一、从单打独斗到团队协作。
关于管理的一些思考和拙见
前言
领导者做事实际是分配资源的过程,而时间分配尤其重要
领导者应该集中精力去做一两件事
明确目标
用人成事
什么是明确目标?
用商业逻辑去思考,客户的眼光来审视,行业的视角来批判,未来的标准去衡量要掌握技术领先、成本优势,竞争壁垒等竞争优势
什么是用人成事?
会搭班子、带队伍,要负责任、做榜样
对员工,管理者要给方向、给责任、给信任、给动力和给能力
一、何谓领导?
做出真情实感,干得尽心竭力
1、创业者和管理者的区别与共性
创业者的目标感极强,对机会把握能力极强,甚至没有机会也要创造机会,愿意承受风险
管理者对机会把握能力也极强,甚至没有机会也要创造机会,但是往往厌恶风险
创业者一定以最乐观的态度面对所有事情,而管理者必须用审慎的态度来面对事情
启发
在对外的时候,我觉得要更多体现创业者的状态
在内部做管理者时,需要体现领导者的气质
不同的情况下是不同的角色,而不同的角色体现出来了不同的状态要根据具体场景、具体的对象,体现出不同的状态和特征
2、领导是什么?
领导是能够带领团队达成目标
什么是领导力?
团队成员在多大程度上愿意心甘情愿地跟随你,达成一个组织目标
领导力分层模型
创业阶段
创业初期
创业初期因为人不多,所以不需要太多的领导力,但我们依然要有意识地做自我认知
哪些认知?
哪些是老板必须要做的?
哪些是管理层来分担?
在创业阶段要躬身入局做操作层面的事情?
敲黑板
企业做大之后,再做操作层面的事,就是巨大的浪费
什么是“躬身入局”?
首先是要思维能力
其次是行为能力
为什么?
不同的角色需要的能力不一样,送外卖一定需要行为能力,但并不能摒制他的思维能力
做到了最高层面的人,如果还以行为能力作为最高准则来评价,这个企业一定是有问题的
再敲黑板
企业要有内部和外部的要求
首先得符合外部的要求,外部的最高要求是获得市场认可和客户满意
而市场认可和客户满意需要企业的组织能力和员工素质来支撑
管理级别
企业中有基层、中层和高层等三层领导者,分别承担不同的角色和职能
基层
基层领导者,要做好战术支持,要求效率优先
基层的侧重点
在战术实施,视野不需要看太长,关注点在运作效率和团队,组织体现在单元效率
基层的核心能力
执行一个指令下去,能否马上就做,能否做到极致,这考察的是基层管理者的能力
衡量基层业绩的标准
客户感知
所有的产品和服务都是由最一线员工决定的,每个员工对客户的态度、每天的交付都承载着客户感知
中层
协调第一
中层管理者的侧重点
路径规划能力,视野看中期,要看到客户的要求,更要看到客户的潜在要求,以及对内部组织资源的理解程度
中层管理者的关注点
流程管理
要根据形势对流程进行调整
中层管理者的核心能力
横向协调能力
一般来说,制造部门和开发部门会有冲突,采购部门和研发部门在立场上是不一致的,而客户部门、制造部门和研发部门对一件事的理解是不一样的大企业的“烟囱管”是怎么竖起来的?就是因为各部门之间的认知和利益造成的
衡量中层管理能力的标准
组织效率
产品效率可量化、可度量、可对照,但组织效率却很难对比
敲黑板
中层管理者对资源的组织、协调的能力是不一样的,但最重要的是老板的格局,有一些老板愿意用平衡术或者驾驭术,这实际是延续了几千年根深蒂固的帝王思想,缺少对契约的尊重和对文明的理解,这样往往会反噬组织的效率和效能
重点
中层决定了企业的竞争力,也决定了企业的竞争优势这个竞争优势体现在创新,既有流程性的创新,又有组织上的创新,还有产品的创新创新就是敢于变化,每天进步一点点,就是创新
高层
取舍抉择
高层管理者的侧重点
高层负责的是做正确的事,做正确的事,视野一定是长视角的,高层用望远镜看事情
基层负责的是正确地做事,所以基层要用显微镜看事情
高层关注点
价值观和企业文化
下面和不和,就看这高层协调不协调高层关注某一件事,关注的不是事情的本身,而是这些事的导向作用,是这件事的直接影响、间接影响、影响的影响
高层的核心能力
战略
战略是一个取舍的过程,就是有所为、有所不为,选择“不为”比“为”更难
衡量高层的标准
企业的市场地位是市场第一,还是市场前三,或者全球排名前100。能不能赢得一场战争,由最高领导人决定的,打哪一场仗,怎么打,打赢、打不赢是由团长、旅长等执行层的决定的
敲黑板
做领导难,真正难在做那个榜样自己能不能立得住,自己得有一个判断力,哪些事该不该做,要把线划在那里
3、管理者的价值
管理者的作用是什么?
管理者要有“组织因我存在而不同”的理念和格局,这就是管理者的价值
如果有没有管理者团队都一个样,那管理者存在的意义是什么?
打个比方
如果把行业和环境比作河流
企业就相当于一条小船
管理者就是指导团队前行的领航员
开讲
对基层管理者来说,划船的速度大于平均速度才有价值
如果一个团队有十个人,每个人都朝大于平均速度的方向努力,整个组织的平均速度一定会不断提高
对中层管理者来说,带来的加速度要大于零
这需要创新和持续改进,并且改进速度在不断提高。组织文化做好了,基层就会每天想着去改变、优化,这样整个团队的加速度才会大于零
高层管理者要一直保持加速度
让中层管理者始终优化和进步,并且持续改进。团队的文化和价值观做好了,大家都愿意努力,加速度才能始终存在
自主、自动、自发把团队的事情当成自己的事业去干
二、高层管理者的核心工作
作为企业高层,要盯紧两件事
明确目标
用人成事
说2个人尽皆知的故事
刘备出身于没落贵族的织席贩履之辈,因其知人善用,礼贤下士,才能三分天下
唐僧除了念经什么都不会的和尚,把一群个性迥异的妖魔鬼怪聚集到一块,朝着向西、向西、再向西的目标努力奋斗,最终取得真经、成就佛、菩萨、罗汉果位,皆大欢喜
如何才能明确目标?
明确目标就是战略能力
① 看目标的四个角度
商业的逻辑思考
如何形成商业闭环?
技术、组织、产品、服务如何被外界所认可?
如何持续盈利?
以客户的眼光去审视
给客户能带来什么价值?
站在客户的角度比站在自己的角度会把对客户有利、不利的地方想的更确切、清楚
从行业的视角来批判
放在行业比较中会怎么样?
与竞争对手相比,强在哪里?不足又在哪里?
从大概念落到具体的事时,就完全不一样了
用未来的标准来衡量
现在的产品或技术可能是领先的,未来能不能持续领先?
远的不说,近三、五年能不能保持领先?
有站在行业角度去看,才能对未来有所判断
② 形成竞争优势的三个要点
技术领先
技术强不强,体现在毛利上,它实际是一种差异化优势
苹果iPhone占据全球智能手机市场45%份额,营业利润达85%
成本优势
这个就不解释了
成本低,技术领先,利润吓人,比如苹果
成本不高,技术不领先,利润一般,比如小米
成本高、技术领先、利润还行,比如华为
特许或垄断
特许或垄断,就是一种竞争壁垒,这也是一种优势
这点就不要想了,绝大部分企业没有这样条件
③ 明确目标的六个维度
人强强不过趋势,顺着趋势走,怎么走怎么对,逆着趋势行,怎么走都不行
宏观经济环境
市场容量
行业的发展
评估技术趋势
看竞争对手
自身和组织的能力,技术、组织规模以及核心成员
④避开目标的误区
第一、技术强不强,评价的人很重要
首先得自己行
然后有人说你行,关键是说你行的人得行
最后,买单的人说你行
切勿坐井观天,闭眼自嗨!!!
第二、要订单,更要客户
接单固然重要,但更应该去维护好客户
客户是活水,维护好客户活水才能源源不断
第三、销售产品,更要销售品牌
产品重要,品牌承载力更重要
每个企业都是品牌,企业的每个销售、各个环节都是品牌最主要的载体,跟你做生意放不放心,体现在品牌的影响力
团队的每一个人都是团队品牌影响力的体现
第四、行业判断不能太主观
行业内的评价可能很好,但扩大一点呢?
同行相互奉承、吹捧的话要仔细甄别
换一个圈层呢?换一个圈层才能更客观
行业的上下游或者相关行业
有商业往来掺杂利益关系的这些企业的话,也得仔细斟酌
第五、个人强,更需要组织强
技术能力很强,单打独斗的能力很强,但怎么才能让组织发挥力量?
个人强只能强一时,组织强才能持续地强下去
向内归因,是所有成功企业必备的条件向内归因,就得从自己身上找原因,才有进步的机会,把责任推给别人,你永远只能躺平
怎么才能用人成事?
① 管理者基本功
四项基本功
搭班子
带队伍
负责任
做榜样
搭班子
跟谁一起"创业",这就是搭班子
管理者的必须把团队的事情当自己的事业去干
比如?
技术出身的,就要搭一个生产出身的人
突破能力强但系统能力弱的,就要配一个系统能力强的
搭班子的原则是什么?
价值观相同
可以能力各异,但是思维模式要趋同
敲黑板
但能力不一样,否则就会缺位或浪费
直白一点
志同道合
能力匹配
沟通顺畅
带队伍
对管理者来说,越是别人认为你强的方面,越不要动手,尤其是技术方面
举个栗子
技术创业者往往愿意自己动手干,认为与其教别人做不如自己做,越到后面其实越难放手
敲黑板
如果组织的思考能力都放在一个人身上时,这是非常恐怖的事情,管理者一定要把自己专业的权威性打掉,破除他人的依赖性,让下面的人去动手操作进而成长,这样团队才能带起来
管理者要建设人才梯队,培养人才
负责任
负责任,要立得住,出了问题不能甩锅,要主动承担责任,天塌下来得由你这个高个顶着
对自己的行为、决策和所承担的角色有明确的认知和承担
坚定信念,不畏惧困难,勇于承担责任和风险
有问题关起门一对一,表扬要公开场合,批评要小范围,因为想要达到批评的效果,让别人认可,最好给别人留够面子
做榜样
通过自身的行为、态度和价值观来影响和激励他人,成为他人学习和仿效的对象
做领导有这一条就够了,给别人提的要求,自己要能做到,别人做不到的,你也都做到
其身正,不令而行;其身不正,虽令不从
不管哪个层次的领导,跟团队要保持比较好的亲密关系,也要保持绝对的距离,要立得住威,同时要把任何事都做得正,经得起推敲
敲黑板
把这条做成习惯,即使不是领导,也是一个优秀的人,起码是一个比较出众的人
② 管理者的五重力
哪五重力?
给方向
给责任
给信任
给动力
给能力
给方向
定战略,是领导责无旁贷的责任
团队一起讨论的方向一定比你想好告诉大家来得要好,来得更加清晰、明确、有力,后面的执行也不会偏
为什么?
激发创新思维
在集体讨论中,不同的观点和想法得以汇聚和碰撞,这有助于激发新的思维火花,产生更多创新性的想法和解决方案
促进信息共享
通过集体讨论,团队成员可以分享各自的知识、经验和信息,这有助于弥补个人知识盲区,提高整个团队的知识水平
增强问题解决能力
集体讨论允许团队成员从不同角度分析问题,共同寻找解决问题的最佳方法。这种合作方式能够集思广益,提高问题解决的质量和效率
培养团队凝聚力
集体讨论有助于增强团队成员之间的沟通和互动,加深彼此的了解和信任,从而培养团队凝聚力和合作精神
提高决策质量
在集体讨论中,团队成员可以对决策方案进行充分讨论和评估,确保决策基于更全面的信息和更深入的思考。这有助于提高决策的质量和可行性
发现潜在问题
集体讨论过程中,不同成员可能会提出之前被忽视的问题或风险,这有助于团队及时发现并解决潜在问题,避免后续麻烦
提升个人能力
参与集体讨论的人需要在短时间内组织语言、表达观点,这对个人的沟通能力、思维能力和表达能力都是一种锻炼和提升
敲黑板
会前充分讨论,会后坚决执行
给责任
责任不能直接给,要做一些铺垫,要把它的独特性描述出来
为什么呢?
确保接收者能够充分理解并珍视这份责任的重要性
让接收者更直观地感受到这份责任的分量和价值
确保他们能够充分理解和接受这份责任
举个栗子
作者的经验
40%的时间见客户
维护客户关系
探寻客户需求
聆听客户反馈
40%的时间就在研究人
谁能干什么?
谁不能干什么?
谁怎么培养?
谁怎么调动积极性?
找出他的独特性出来
20%时间干一些紧急的或者例行的事
此外,作者每次当着所有员工的面,把公司的整体情况讲一下,这也是对员工述职知道了明年要干什么,下面才知道如何配合
上下同欲者胜,同舟共济者兴
统一思想,强化认识、坚决执行
给信任
信任的力量是无穷的,信任别人也是一种能力
为什么?
绝大部分管理者缺乏这样的胸襟和智慧
能够构建稳固的人际关系,还能推动团队的合作与创新
能够消除隔阂,拉近彼此的距离,使得双方更愿意坦诚相待、分享彼此的想法和感受
敲黑板
信任别人并不是一件容易的事情。它需要我们有足够的智慧和判断力,能够识别出哪些人是值得信赖的,哪些人可能存在风险
我们也需要有足够的勇气和担当,敢于信任别人,即使面临风险和不确定性
人文气质对创新有没有好处?
某采访对话:领导对我的相信,比我自己都相信我觉得自己干不好,但他说你一定能干好,最后真把那件事做成了
什么是人文气息?
人文气息,通常指的是团队中成员的人文素养、价值观念、情感态度以及人际交往等方面的综合体现
人文气息的重要性是什么?
具备人文素养的团队,其成员往往能够更好地理解和尊重彼此的差异,从而建立起更加和谐的人际关系。在这样的氛围中,团队成员愿意分享自己的想法和见解,积极参与讨论和合作,从而激发更多的创新灵感。
有助于培养团队成员的开放思维和创造力。具备人文素养的团队成员往往具有更加开阔的视野和包容的心态,能够从不同的角度和层面思考问题,提出新颖的观点和解决方案。这种开放思维和创造力是创新的重要源泉。
有助于提升团队的整体凝聚力和向心力。当团队成员共同遵循一定的价值观念和道德准则时,他们能够更好地形成共识,共同为团队的目标而努力。
为什么信任很重要?
下属会因为你的信任而变得非常忠心,对你的指令完全执行,
下属会非常自信,非常具有责任感,工作中也会充满激情,下属的积极行为会感染身边的人,会把整个公司的工作氛围调动起来,大家齐心合力,共同进步
充分化发挥其主动性和创造性,才能赢得人才的中心,换来团队的团结,带来企业的快速发展
敲黑板
所以上司不要随便参与自己的下属,不要怀疑他们的能力,更不要捕风捉影,以避免出现人心惶惶人人自危的尴尬局面上,司要用信任对下属进行有力的支持,让其大胆放手去干
给动力
高铁动车为什么比特快列车要快?因为动车每一节上都有动力
如何让下面的人都装上“发动机”?
人不是给钱都干事的,花了钱可能是正向的,也可能是负向的,但心理的调动、情绪的调动,以及我们对愿景、目标的态度,人对价值的理解等等,这些都是永恒的
让大家有所欲、有所惧
什么是“有所欲”?
有所欲是指人都有所诉求
什么是“有所惧”?
有所惧就是人都有所担心
把“惧与欲”理解清楚后,就尽量挖掘他的“欲”,慎用“惧”
举个栗子?
给动力,要及时表扬
当时情景
面临着人员流失,散漫懈怠,客户进度完不成的状况
时任管理者天天开会批评
作者的处理方式
靠表扬,从一堆20—30分的人里,有一个40—50分的就得表扬
不仅是自己表扬,而且要大会、小会都要表扬,让他分享经验
敲黑板
谁都希望上舞台表现,所以上台讲的比实际效果更好,一旦上台讲了就会把他讲的固化下来,一步一步讲,一个人一个人讲,几年之后,也就成为基本范式了,潜移默化的改变了自己,也以身作则影响了其他人
给动力,要有所惧
怎么理解?
举个栗子
作者公司外派到其他地方出差的员工,公司会让他们定期回来,到期后有一个人没有让他回来,因为距客户投产就差6个月了,这时候回来了不太合适。于是当面向他爱人说明情况,请求理解和支持,并问有什么困难,单位可以支持
要让别人做,就得把别人的后顾之忧都想好
员工完成任务后,公司请员工家人一起吃个饭,当着员工的家人面表扬员工
还有一个派到南京的没能按期回来,因为他的小孩去南京上的一年级,三年回来,小孩还得办转学,所以要让孩子把小学读完
要把员工的难点、难处都考虑到,你把这些考虑到了,他还会想别的吗?大概率不会
管理者“惧”,而非员工“惧”
想员工之所想,急员工之所急,免去他们的后顾之忧
给能力
不能只让员工干,要想想怎么才能让他干得更好?
怎么给能力?
要靠培训,大量的培训
不仅培训技术、技能,还有理念、价值观
不同岗位怎么“给能力”?
对基层,培训岗位技能
对中层
培训管理技能
对高层
培养他们独立思考的能力,同时灌输一些基本价值观
启发
原生态培养的人才,组织一致性一定比你在外面招、从竞争对手挖来得更高
为什么?
原生态培养的人才在组织内部成长,通常更容易理解和接受组织的价值观和文化,因为他们从一开始就身处这个环境中,对组织的运作方式和规则有更深入的了解
我能插一下吗?
外部招聘或从竞争对手挖来的人才也可能带来高组织一致性。这些人才可能具有丰富的经验和技能,能够快速适应新环境并融入组织。如果他们能够与组织的价值观和文化产生共鸣,那么他们的组织一致性也可能很高
此外,他们可能带来新的视角和想法,有助于组织的创新和发展
敲黑板
组织在招聘人才时,应综合考虑多种因素,包括候选人的技能、经验、价值观以及与组织的匹配度等
组织也需要通过有效的培训和激励机制来培养和提升员工的组织一致性,确保他们能够更好地为组织的发展做出贡献
要把培训变成系统化的一项工作,只有这样,才能培训出与组织一致的人才
举个栗子
作者公司新人培训中有一堂课,讲公司的历史和使命
为什么要上这堂课?
荣誉感是从历史的沉淀中来的,凝聚力是从一件件事汇聚起来的
首先不是给钱就一定有凝聚力,不是按时发工资就一定有向心力
拿钱混日子的人多的是,一盆冷水浇下去,他就像泄气的皮球一样
启发
物尽其用,人尽其才
挖掘有潜力的人的潜力,和有成长可能性的人一起成长,成为有成为贵人迹象的人的贵人
管理就是点燃他人内心的火焰
团火烧上去,能不能让别人像打了鸡血一样?这并不是把他当成工具,而是让他有能力
管理就是激发人的善意和潜能——彼得·德鲁克
员工要有发展空间,而企业要为大家提供真正发展的空间
员工的发展空间与企业的成长息息相关,两者相互依存、相互促进。员工是企业最宝贵的资源,他们的成长与发展直接关系到企业的竞争力和持续发展能力
因此,企业应该积极为员工创造真正的发展空间,以激发员工的潜力,实现企业的长远目标
三、管理中的一些感悟
1、写给管理者的四句话
管理者是行为的规范
不要看文件怎么写的、制度怎么定的,而是看管理者对执行的态度
文件是写出来的,制度是想出来的,下面做的时候一定会出偏差,但偏差的朝向一定跟你怎么做有关
理想和现实差距有地球到太阳那么远,执行中随时可能会出现意想不到的情况,为保证执行的效果和结果,必须随时监控,实时调整方案,措施
现实中执行的偏差大概率和管理者息息相关
举个栗子
公司要求部门之间要合作,但如果设计部门和采购部门的领导不对付,下面的员工还会相互配合吗?
如果两人的关系非常融洽,做事能商量,下面的员工能不互相配合吗?
管理者是改进的动力
今天与昨天不一样,明天与今天不一样,这就是所有管理者存在的价值和意义
组织因我的存在而不同
虽然大部分现实情况是:“组织有你没你没两样”
对高层、中层管理者的考核都不用KPI,KPI对越标准化的东西越有用,对基层执行的东西有用
对那些需要智力的东西,没办法用KPI。
本来是作为一项事业干,变成为指标干,为拿奖金,可能自己都瞧不起自己
作者的栗子
为各个工厂定的指标是IPI(工业指标),注塑机注射多少秒,脱模多少秒等等工艺性能
基层执行层面
工厂的库存、销售,甚至盈利作为辅助指标
中层管理
主要考考核增长率,今年比去年进步了多少,谁的进步多
高层管理
管理者是文化的引领者
什么是文化、价值观?
怎么体现?
最大的价值观,就是哪些事该做,哪些事不该做
文化就是你表扬什么,批评什么
作者的栗子
作者去到车间,一定是提出问题。也要求分公司的总经理必须每天都到车间,而且必须提出问题,看不出问题就是领导者的问题
同时掌握七分表扬,三分指正,这个做得比去年好,做得比上次好,但那一部分还要改善、要调整
启发
一个组织里最大的文化就是用什么样的人,提拔什么样的人,压抑什么样的人
敲黑板
是提拔下班陪你打麻将的,还是提拔敢仗义执言的,这就是不同的文化
是用能出业绩的,还是提拔会拍马屁的,这就是文化
“上有所好,下必甚焉”,管理者即是团队的风向标和氛围染色剂
所用的人、提拔的人身上所承载的特质,就是你要宣扬的东西
管理者是品牌的象征
承载品牌的不仅仅是管理者,而是全体员工
在与客户的一次电话,进行的一次服务,每一件产品,客户都能感受到品牌的力量
与客户打电话、日常回复客服的状态,私下见面的谈吐都是品牌的一部分
2、做出真情实感,干得尽心竭力
厉害了,我的锅
信任感、使命感、紧迫感、自豪感,做出真情实感
学习力、创造力、凝聚力、影响力,干得尽心竭力
信任感
领导把这个事交给我了,我必须做得最好客户把这个业务交给我了,我得把它做到在竞争者当中的最好
使命感
对一这件事始终要找到价值和意义
紧迫感
拖一拖和抢一抢、赶一赶,节奏、结果都会不一样
自豪感
要跟大家一起共享成功的荣耀,带着团队一起去聚餐的时候,上台讲做成的那些事时,把兄弟们的名字点一点、提一提
举个栗子
作者每年都会请所有下属员工的家属吃个饭,重头戏是当着所有人的家属,把每个人表扬一下一顿饭的成本,让员工在爱人、孩子面前展现了他在工作的自豪感
启发
千万别混日子,表面上看着是混给团队的,实际把自己的时间、精力、志向给混没了。
不好意思我没有兴趣劝你,我有那么多时间和精力,倒不如看点书提升自我
一个组织或者一个人和外界交互的过程,是我们对外界变化的敏感度和内部组织的整合度的结合
最关键的是你的学习力,能不能让自己时刻保持进步,时刻保持学习的状态,学习新的技术、新的东西和看问题的新视角
创造力,始终要有一些变化,来地球走一遭,有哪些因我而不同?
凝聚力,你带的毕竟是一个组织,要体现组织的力量和作用
影响力,是因为你坐的位置,还是你所干的事,让客户、供应商、员工所认同?
干得尽心竭力,做一件事做到极致,结果当然不一样。事事我曾抗争,成败不必在我。如果没有抗争就败了,自己都说不过去;
没有抗争就胜了,这种填上掉馅饼的好事,还是梦里想想得了。
3、管理者的自我修炼
自驱自省
创业一定是自驱的,而不是他驱的,一定是自律而不是他律的
尊重差异
要尊重多样化,尊重各种想法的存在,一定不能是二元思维
生活中一定要克服二元对立,非黑即白的二极管思维
追求卓越
尽可能让所有事情一定要做到“敢为人先,追求卓越”的状态
乐于挑战
乐于挑战,而不是安于现状
归因向内
归因向内是一个组织和个人进步的起点
不是什么事都是别人的问题,社会科学永远比自然科学更加复杂,尤其是技术创业者要多学一些文史哲的知识,真正的大政治家,都是研究历史的
一切都在变化,唯一不变的就是变化本身,无论是主观还是客观环境,随时都在发生变化
太阳底下没有新鲜事,现在发生的事情大概率在历史上某个时刻发生过,看看那些高明的政治家是怎么解决问题,对现有的情况必然有所启发
4、管理者的基本思维
价值思维
能给别人带来什么价值?自己的价值在哪里?
批判思维
存在的,并不一定是合理的
“存在即是合理”的正确解释是,所有存在的事物都有其存在的合理性,不是存在的就100%合理。
底线思维
哪些事是坚决不能碰的,一件事的风险极限在哪里?
在面对复杂多变的形势时,必须始终保持清醒的头脑和高度的警惕,增强驾驭风险的本领,不断提高应对挑战的能力
在思考和决策时,要认真计算风险,估算可能出现的最坏情况,并接受这种情况,从而确保能够在面对风险和挑战时保持冷静和理智,并作出科学有效的决策。
增强忧患意识,凡事从坏处准备,努力争取最好的结果,这样才能有备无患、遇事不慌,牢牢把握主动权。
逻辑思维
不要被情绪所裹挟用逻辑思考和推导,与用情绪来推动,结果是不一样的
情绪化的决策往往缺乏理性分析,可能导致错误的判断,从而带来不良后果
无法有效管理情绪的人可能难以面对挑战和困难,从而阻碍个人的成长和发展
全面思维
今天对的,明天不一定成立,在不同的场景下要做相应的调整。
没有什么是永恒的,永恒的只有变化
无论是个人生活还是社会环境,都在不断地发生变化。这些变化可能是微小的,也可能是显著的,但无论如何,它们都在不断地塑造我们的世界
们必须接受并适应变化,因为变化是不可避免的。我们应该把变化看作是一种机会,而不是一种威胁。通过不断地学习和适应,我们可以不断提升自己的能力和素质,以应对未来的挑战。
5、认识5点力量
技术的力量
技术不仅是差异化的起点,更是经济的支点
技术的不断创新,使得许多原本繁琐、低效的工作得以自动化、智能化完成。这不仅提高了工作效率,也释放了人力资源,使人们有更多的时间和精力去从事更具创新性和价值的工作
资本的力量
每个人都会认识到资本的力量,虽然这些力量不一定都是正向的,所以要思考如何用好,如何平衡
资本没有属性,使用的人赋予了资本“善恶”
品牌的力量
品牌非常重要,无论是个人品牌,还是企业品牌,但很少人能认识到这点尤其在创业阶段,创始人很大程度上就是企业的品牌
乔布斯表示“淡定”
雷布斯表示“很好,很有精神”
组织的力量
不要过多依赖个人,要相信我们搭建起来的那个组织
加强组织力量能够显著提升企业的竞争力,使组织更加稳定和有序
此话怎讲?
首先,强大的组织力量可以提高组织的执行力和决策效率,确保组织能够迅速应对外部环境的变化,并将其转化为对自身有利的动力。
其次,加强组织力量可以优化内部合作和沟通机制,增强团队协作能力,从而提升整体工作效率。
启发
优秀的领导者能够通过发挥自身权力基础、领导特质和组织力等因素,来有效提升组织的整体力量。因此,培养和选拔具有高素质的领导人才,对于提升组织力量具有重要意义。
文化的力量
文化氛围,就是走进你这个企业,空气里弥漫着什么样的味道从任何员工身上,都能反映出管理者的状态,这就是文化的力量
6、生命的意义和价值
浙江绍兴大禹陵有一块碑,碑的背面刻了九个字——顺其势、应其时、得其宜
在大势下做事,怎么做怎么顺;在合适的时点怎么做怎么对,才能得其宜,才能相得益彰
江主席曾说过:一个人的命运,当然要靠自我奋斗,但也要考虑到历史的进程!
无论人还是社会,都是在时代的大潮当中,要看清时代的潮流、方向,起码不能逆势而为
企业的天花板就是管理者的思维,如果老板认识不到,永远做不好,认识到位了也不一定能做到,因为这是必要条件,而非充分条件
管理层的格局决定了团队的上限,管理者的偏好左右了团队的氛围
团队绝大部分的问题都是源于管理者的无能,无关下属的能力,团队之所以需要管理者,就是因为每个人都有缺陷,作为领导者要修补和及时处理这些缺陷