导图社区 2024CPA战略(更新中)
根据斯尔打好基础和高途征鸿课件整理，整理了该章的主要内容和逻辑结构，有助于知识点的理解与记忆，适用于考试复习！
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CFA一级Ethics-standard思维导图
货币政策对黄金价格的传导机制
CPA战略风险管理、战略实施
云报税（个税）
战略与战略管理概述
公司战略的基本概念
公司战略的定义
传统定义
计划性、全局性、长期性
现代定义
应变性、竞争性、风险性
公司的使命与目标
公司的使命
目的
盈利/非盈利
宗旨
经营业务范围
经营哲学
企业文化
公司的目标
财务目标体系
提高财务业绩，大都是数字、比率形式
战略目标体系
两者均包括
短期维度
短期经营业绩和成果
长期维度
长期良性经营
公司战略层次
总体战略
选择经营领域
业务单位战略
将总体战略具体化
职能战略
单个职能各种活动协调一致
不同职能战略和业务流程或活动之间协调一致
扩展
多个业务公司
三个战略层次
单一业务公司
无区域事业部或各区域事业部无自主权
总体战略+职能战略
有区域事业部且自治
公司战略管理
战略管理的内涵及特征
战略管理的内涵
战略分析
战略选择
战略实施
战略管理的特征
综合性管理
高层次管理
动态性管理
战略管理的过程
外部坏境
宏观环境分析
产业环境分析
竞争环境分析
内部环境
企业资源与能力分析
价值链分析
业务组合分析
SWOT分析
可选择的战略类型
公司层战略
战略选择过程
指定战略选择方案
自上而下
自下而上
上下结合
评估战略备选方案
适宜性标准
可接受性标准
可行性标准
选择战略
根据企业目标选择战略（自己能做主）
提交上级管理部门审批（上级决定）
聘请外部专家进行战略选择工作（专家建议）
调整和完善企业的组织结构
推进企业文化的建设
运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进程
采用先进技术尤其是数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式
协调企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系
战略创新管理
战略创新的含义
战略创新的类型
产品创新
自研、研发、设计、推出新产品
流程创新
生产流程变革、设备更新
定位创新
产品定位改变或市场定位改变
范式创新
思维模式改变（管理者认为、公司决定）
商业模式改变（盈利模式改变）
探索战略创新的不同方面
创新的新颖程度
渐进性
突破性
创新的基础产品和产品家族
创新的层面
组件层面
架构层面
创新生命周期
流变阶段
产品性能
客户需求、先驱企业的技术投入
产品经常性的重要变化
多样性，通常包括定制的设计
灵活但低效，目标带有实验性，而且经常变化
过渡阶段
产品差异化
通过扩展内部的技术能力来创造机会
重大流程创新
包括至少一种稳定或主导的设计
变得越来越严格和明确
成熟阶段
降低成本
降低成本、提高质量
渐进性的产品创新和流程创新
基本无差异的标准化
高效，通常形成资本集约化
战略创新的情境
建立创新型组织
共同使命、领导力和创新的意愿
合适的组织结构
关键个体
全员参与创新
有效的团队合作
创造性的氛围
跨越边界
制定创新的战略
创新管理的主要过程
搜索阶段
如何找到创新的机会
选择阶段
要做什么以及为什么
实施阶段
如何实现创新
获取阶段
如何获得利益
创新管理流程模型
阶段-门模型
3M创新漏斗模型
涂鸦式创新
头脑风暴、自由探索、组织提供各类支持、容许创新志愿者犯错
设计式创新
列入加速发展计划；获得各职能部门的支持，通过一系列流程，最终实现初步商业化；鼓励团队
引领式创新
追加投资；邀请专家指导，并提供营销和供应链方面的支持，生产和销售规模逐步扩大；鼓励团队+个人
集成产品开发流程
战略管理中的权力与利益相关者
企业主要的利益相关者
内部利益相关者及其利益期望
股东与机构投资者
图利
经理阶层
图名
企业员工
追求个人收入和职业稳定的极大化
外部利益相关者及其利益期望
政府
税收
购买者/供应者
各自所处阶段的价值增值
债权人
按时偿付贷款本息
社会公众
承担社会责任
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
投资者与经理人员
鲍莫尔“销售最大化”模型
经理图名，股东图利
企业可能在这两种产出量中选择一个中间点
马里斯增长模型
经理目标是公司规模的增长，但会收到股东们的利益的制约
使企业的增长率确定在双方都可能接受的一个区域内
威廉姆森管理权限理论
经理使权力和声望最大化
雇员开支
酬金开支
可支配的投资开支
经理们必须有一种非同寻常的理性
企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡
列昂惕夫模型
员工追求工资收入最大化和工作稳定，企业追求利润最大化
博弈结果将在某一点实现均衡，取决于双方讨价还价的实力大小
企业利益与社会效益的矛盾与均衡
企业追求利润最大化，外部利益相关者要求企业满足社会效益
保证企业利益相关者的基本利益要求
保护自然环境
赞助和支持公益事业
商业伦理的实质是企业或组织在社会中发挥什么作用和负什么责任的问题
各利益相关者利益博弈总结
各利益集团结合在一起，共同经营
最终的有效性几乎总是低于最大值，组织呆滞
权力与战略过程
权力与职权
权力
权力的影响力在各个方面
受制权力的人不一定能够接受这种权力
权力来自各个方面
权力很难被识别和标榜
职权
职权沿着企业的管理层次方向自上而下
职权一般能够被下属接受
职权包含在企业指定的职位或功能之内
职权在企业的组织结构图上很容易确定
企业利益相关者的权力来源
对资源的控制与交换的权力
在管理层次中的地位
法定权
奖励权
强制权
个人的素质和影响
榜样权
专家权
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合的程度
在战略决策与实施过程中的权力运用
折中
双方都让步
协作
双方都满足
和解
单方让步
对抗
迫使对方满足自身要求，通常与“和解”组合出现
规避
事先跑/事后跑
