《管理的常识--陈春花》思维导图

陈春花教授是中国当代极具影响力的商业女性之一，在《管理的常识》这本书里，她系统地讲解了管理、组织、组织结构、领导、激励、决策、计划和控制8个管理概念，通俗易懂，拜摆脱了刻板的教材风格。对于初入管理岗位的管理者来讲，这是一本相当不错的入门级的管理书籍。

《管理的常识--陈春花》 思维导图笔记

第一章 什么是管理？

管理的理解

管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。----德鲁克

管理的目的：提升效率

管理的历史

科学管理阶段：劳动效率最大化----分工----泰勒

行政组织管理阶段：组织效率最大化----专业化水平和等级制度的结合----韦伯和法约尔

人力资源管理阶段：个人效率最大化----个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力----福列特

规范虽然是初步的必经之路，但规范只是形式而已，不是文化的精义所在。对规范的度的把握应该是第一位的。

几个关键问题

管理须用问题做导向，勿用成就做导向

不要把人与事混为一谈

管理的关键在于问题发掘是否准确到位

管理是结果检验和外部评价

管理的核心价值是激活人

管理者的工作绩效依赖于许多人，所以他必须对这些人的工作绩效负责

发挥员工的价值

激发员工的潜力

激发团队的潜力

管理就是让下属明白什么是最重要的

衡量管理水平的唯一标准就是能否让个人目标与组织目标合二为一

管理就是让一线员工得到并可以使用资源

我倡导的管理观

管理只对绩效负责

管理是一种分配

责任、权力、利益

管理始终为经营服务

如何让管理有效

时间管理

系统思考

培养人

企业组织的管理内容

计划管理

资源必须能支撑目标的实现

资源与目标是否匹配的问题

流程管理

人与事是否匹配的问题

组织管理

权力与责任是否匹配的问题：专业化+分权

战略管理

企业核心能力的问题

文化管理

企业持续经营的问题

第二章 什么是组织？

组织的理解：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率

公司不是一个家

必须保证一件事由同一组人承担

组织中人与人公平而非平等

分工是人与组织联结的根本方法

组织因目标而存在

①自我导向，即要从依赖型→自我导向型

②要学会关联以往经验；

③强调实践，做事的“准备度”分为能力水平和意愿水平； 选择学习内容的判断：是否用得上；学习效果的判断：是否用得上。

④要聚焦于解决实际问题，未来应用→立即应用。

⑤关于内在驱动的比较，内在因素驱动型的学习会更开心， 外在因素驱动型的学习比如考试考证，这会不快乐。

组织内的关系是奉献关系

如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是可有可无的。

工作评价来源于工作的相关者

绝不让雷锋吃亏

激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功

组织处在不确定的商业世界中

管理者要学会混沌的思维方式

组织需要构建自己的弹性能力

在组织内部打破均衡状态

实现组织学习

第三章 什么是组织结构

组织结构是自我约定的关系

组织结构的功效

组织结构就是让权力和责任的关系匹配

组织结构依据责任而不是权力来设定

组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约

建立开诚布公的沟通体系

确保确定结构的准则是公平的

恪守承诺

组织结构设计原则

指挥统一

控制幅度

分工

部门化

组织结构需要配合企业发展的需要

组织结构特殊效能

常用组织结构优劣势分析

职能型结构

事业部制

扁平化结构

矩阵式结构

网络结构

第四章 什么是领导？

领导的理解

领导：影响别人，以达到群体目标的过程

领导者：指导、协调群体活动的责任人

影响力

权力

法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权

个人魅力

外貌、类似性、好感回报、知识、能力

领导者和管理者

领导者：订立方向、构建团队、促进变革

管理者：解决问题、保持稳定、按章行事

领导技能

人际技能

概念性技能

技术性技能

应该适应领导者的风格而非改变他

快速阅读并找到对自己有帮助的内容进行记录和总结，整理为I便签， 贴在书籍当页；将这块知识与自己切身的经历相对照，并写成A1便签， 贴在I便签旁边；最后要产出A2便签，也就是自己通过I知识， 想要做的改变，还有未来的规划和行动记录下来，贴在冰箱上， 时刻提醒自己是否做到。

没有不好的士兵，只有不好的将军

找到途径满足需求，目标就会达成

比如附会旧知，泛泛而谈，决心泛滥和感慨万千。 因此需要实际锻炼，通过调整和磨合，以熟练掌握对便签的使用。

对职业经理人的管理方式

核心人才的管理方式

发挥领袖的影响力

真正的个人关心

心智的激励

如何让授权有效

目标设定不做授权

资源的运用、方法的选择及实现手段的安排都可以授权

机构越大越要授权

任务和决策越重要，越不能授权

任务越复杂越要授权

部属之间不信任不能授权

部属责任心不够不能授权

利用环境

向上管理

除了能力，老板比你更能获得信任，更能承担责任

第五章 什么是激励？

激励就是让人们自己做出选择并愿意付出

一定要想办法让工作变成游戏

要永远站在对方的角度来做

人为什么工作？

赚钱、消耗能量、社会交往、成就感、社会地位

涨工资并不会带来满足感

保健因素：工资、岗位、培训、福利

保证大部分人可得到，只能升不能降

激励因素：晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等

很少的一部分人得到，可以变动

最低层次的需求如果得不到满足影响力最大

人不流动也许是因为安于现状不求发展

不要满足需求而是引导需求

满足感并不一定带来高绩效

满足员工的需求，让员工获得满足感

让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求

激励不发挥作用的情况

工作超量

角色不清，任务冲突

不公平的待遇

不公平是绝对的

通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉

人会成为他所期望的样子

金钱是最重要的激励措施

成本最低而且最有效的四种激励措施

鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式

授权与信任是最大的激励

第六章 决策如何有效

决策的目的是为了执行

第一阶段是花时间对各类知识分门别类，但并没有什么 卵用；

第二阶段是能够联系经验，加工知识，触类旁通，能够构件自己的知识体系；

第三类就牛了，可以将知识内化后能够输出，变现知识或者解决复杂问题。

重大决策必须是理性决策

管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式

集体决策 个人负责

构建知识体系对自己是有益处的，可以让自己的有更好的成长思维， 积极去面对挑战和新鲜环境；另外就是可以具备批判思维， 谨慎思考，不会随波逐流；最后就是可以收获系统的思维， 能够整理出过往经验的前因后果和适用边界，构建出一套系统、 立体和动态性的思维模型。

个人决策的局限性

首因效应

晕轮效应

新近效应

角色固着

快速而有效决策的五种方法

第一种，从问题出发

第二种，从点到网

第三种，从网到点

群体决策不是最好的决策

参与决策的人不要太多，5-8个最好

每一个人必须全程投入，认真负责

成员的背景一定要不一致，责任要分开

充分地让所有人表达意见

不要在意流程而要在意责任

第七章 什么是计划？

计划：5W1H

目标是不合理的

目标是对未来的预测，不要探讨其合理性

行动，且必须保证行动是合理的

一定要在意行动‘

计划不等于目标分解

计划管理如何推动企业发展

制定计划的关键

了解理想与现实之间的差距

计划的有效性

预算

激励政策

目标管理

为什么计划没有变化快

计划一定要涵盖变化

第八章 什么是控制？

控制是保障达成绩效的核心职能

所谓核心能力，是一组特别的知识体系。每个岗位都需要核心能力， 知识配比不用；核心能力对每个人都很重要，知识有人认识不到

控制的三个条件

标准化

量化

全过程化

有效控制的四个习惯

思维习惯

行为习惯

评价习惯

对话习惯

控制的负面反应

防止负面反应的方法

结语 员工的绩效由管理者决定

向下负责：为下属提供机会

发展下属

给工作团队提供清楚的方向感与目标

鼓舞下属追求更高的绩效

支持下属的成长以及成功

建立合作的关系