《管理的常识--陈春花》思维导图

陈春花教授是中国当代极具影响力的商业女性之一，在《管理的常识》这本书里，她系统地讲解了管理、组织、组织结构、领导、激励、决策、计划和控制8个管理概念，通俗易懂，拜摆脱了刻板的教材风格。对于初入管理岗位的管理者来讲，这是一本相当不错的入门级的管理书籍。

《管理的常识--陈春花》 思维导图笔记

• 第一章 什么是管理？
  • 管理的理解
    • 管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。----德鲁克
    • 管理的目的：提升效率
    • 管理的历史
      • 科学管理阶段：劳动效率最大化----分工----泰勒
      • 行政组织管理阶段：组织效率最大化----专业化水平和等级制度的结合----韦伯和法约尔
      • 人力资源管理阶段：个人效率最大化----个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力----福列特
    • 规范虽然是初步的必经之路，但规范只是形式而已，不是文化的精义所在。对规范的度的把握应该是第一位的。
    • 几个关键问题
      • 管理须用问题做导向，勿用成就做导向
      • 不要把人与事混为一谈
      • 管理的关键在于问题发掘是否准确到位
      • 管理是结果检验和外部评价
      • 管理的核心价值是激活人
        • 管理者的工作绩效依赖于许多人，所以他必须对这些人的工作绩效负责
        • 发挥员工的价值
        • 激发员工的潜力
        • 激发团队的潜力
      • 管理就是让下属明白什么是最重要的
      • 衡量管理水平的唯一标准就是能否让个人目标与组织目标合二为一
      • 管理就是让一线员工得到并可以使用资源
  • 我倡导的管理观
    • 管理只对绩效负责
    • 管理是一种分配
      • 责任、权力、利益
    • 管理始终为经营服务
  • 如何让管理有效
    • 时间管理
    • 系统思考
    • 培养人
  • 企业组织的管理内容
    • 计划管理
      • 资源必须能支撑目标的实现
      • 资源与目标是否匹配的问题
    • 流程管理
      • 人与事是否匹配的问题
    • 组织管理
      • 权力与责任是否匹配的问题：专业化+分权
    • 战略管理
      • 企业核心能力的问题
    • 文化管理
      • 企业持续经营的问题
• 第二章 什么是组织？
  • 组织的理解：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率
    • 公司不是一个家
    • 必须保证一件事由同一组人承担
    • 组织中人与人公平而非平等
    • 分工是人与组织联结的根本方法
  • 组织因目标而存在
    • ①自我导向，即要从依赖型→自我导向型
    • ②要学会关联以往经验；
    • ③强调实践，做事的“准备度”分为能力水平和意愿水平； 选择学习内容的判断：是否用得上；学习效果的判断：是否用得上。
    • ④要聚焦于解决实际问题，未来应用→立即应用。
    • ⑤关于内在驱动的比较，内在因素驱动型的学习会更开心， 外在因素驱动型的学习比如考试考证，这会不快乐。
  • 组织内的关系是奉献关系
    • 如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是可有可无的。
    • 工作评价来源于工作的相关者
    • 绝不让雷锋吃亏
    • 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
  • 组织处在不确定的商业世界中
    • 管理者要学会混沌的思维方式
    • 组织需要构建自己的弹性能力
    • 在组织内部打破均衡状态
    • 实现组织学习
• 第三章 什么是组织结构
  • 组织结构是自我约定的关系
  • 组织结构的功效
    • 组织结构就是让权力和责任的关系匹配
    • 组织结构依据责任而不是权力来设定
    • 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约
      • 建立开诚布公的沟通体系
      • 确保确定结构的准则是公平的
      • 恪守承诺
  • 组织结构设计原则
    • 指挥统一
    • 控制幅度
    • 分工
    • 部门化
  • 组织结构需要配合企业发展的需要
  • 组织结构特殊效能
  • 常用组织结构优劣势分析
    • 职能型结构
    • 事业部制
    • 扁平化结构
    • 矩阵式结构
    • 网络结构
• 第四章 什么是领导？
  • 领导的理解
    • 领导：影响别人，以达到群体目标的过程
    • 领导者：指导、协调群体活动的责任人
    • 影响力
      • 权力
        • 法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权
      • 个人魅力
        • 外貌、类似性、好感回报、知识、能力
  • 领导者和管理者
    • 领导者：订立方向、构建团队、促进变革
    • 管理者：解决问题、保持稳定、按章行事
  • 领导技能
    • 人际技能
    • 概念性技能
    • 技术性技能
  • 应该适应领导者的风格而非改变他
    • 快速阅读并找到对自己有帮助的内容进行记录和总结，整理为I便签， 贴在书籍当页；将这块知识与自己切身的经历相对照，并写成A1便签， 贴在I便签旁边；最后要产出A2便签，也就是自己通过I知识， 想要做的改变，还有未来的规划和行动记录下来，贴在冰箱上， 时刻提醒自己是否做到。
  • 没有不好的士兵，只有不好的将军
  • 找到途径满足需求，目标就会达成
    • 比如附会旧知，泛泛而谈，决心泛滥和感慨万千。 因此需要实际锻炼，通过调整和磨合，以熟练掌握对便签的使用。
  • 对职业经理人的管理方式
  • 核心人才的管理方式
    • 发挥领袖的影响力
    • 真正的个人关心
    • 心智的激励
  • 如何让授权有效
    • 目标设定不做授权
    • 资源的运用、方法的选择及实现手段的安排都可以授权
    • 机构越大越要授权
    • 任务和决策越重要，越不能授权
    • 任务越复杂越要授权
    • 部属之间不信任不能授权
    • 部属责任心不够不能授权
  • 利用环境
  • 向上管理
    • 除了能力，老板比你更能获得信任，更能承担责任
• 第五章 什么是激励？
  • 激励就是让人们自己做出选择并愿意付出
    • 一定要想办法让工作变成游戏
    • 要永远站在对方的角度来做
  • 人为什么工作？
    • 赚钱、消耗能量、社会交往、成就感、社会地位
  • 涨工资并不会带来满足感
    • 保健因素：工资、岗位、培训、福利
      • 保证大部分人可得到，只能升不能降
    • 激励因素：晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等
      • 很少的一部分人得到，可以变动
  • 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
  • 人不流动也许是因为安于现状不求发展
  • 不要满足需求而是引导需求
  • 满足感并不一定带来高绩效
    • 满足员工的需求，让员工获得满足感
    • 让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求
  • 激励不发挥作用的情况
    • 工作超量
    • 角色不清，任务冲突
    • 不公平的待遇
  • 不公平是绝对的
    • 通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉
  • 人会成为他所期望的样子
  • 金钱是最重要的激励措施
  • 成本最低而且最有效的四种激励措施
    • 鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式
  • 授权与信任是最大的激励
• 第六章 决策如何有效
  • 决策的目的是为了执行
    • 第一阶段是花时间对各类知识分门别类，但并没有什么 卵用；
    • 第二阶段是能够联系经验，加工知识，触类旁通，能够构件自己的知识体系；
    • 第三类就牛了，可以将知识内化后能够输出，变现知识或者解决复杂问题。
  • 重大决策必须是理性决策
    • 管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式
  • 集体决策 个人负责
    • 构建知识体系对自己是有益处的，可以让自己的有更好的成长思维， 积极去面对挑战和新鲜环境；另外就是可以具备批判思维， 谨慎思考，不会随波逐流；最后就是可以收获系统的思维， 能够整理出过往经验的前因后果和适用边界，构建出一套系统、 立体和动态性的思维模型。
  • 个人决策的局限性
    • 首因效应
    • 晕轮效应
    • 新近效应
    • 角色固着
  • 快速而有效决策的五种方法
    • 第一种，从问题出发
    • 第二种，从点到网
    • 第三种，从网到点
  • 群体决策不是最好的决策
    • 参与决策的人不要太多，5-8个最好
    • 每一个人必须全程投入，认真负责
    • 成员的背景一定要不一致，责任要分开
    • 充分地让所有人表达意见
    • 不要在意流程而要在意责任
• 第七章 什么是计划？
  • 计划：5W1H
  • 目标是不合理的
    • 目标是对未来的预测，不要探讨其合理性
    • 行动，且必须保证行动是合理的
  • 一定要在意行动‘
    • 计划不等于目标分解
  • 计划管理如何推动企业发展
  • 制定计划的关键
    • 了解理想与现实之间的差距
  • 计划的有效性
    • 预算
    • 激励政策
  • 目标管理
  • 为什么计划没有变化快
    • 计划一定要涵盖变化
• 第八章 什么是控制？
  • 控制是保障达成绩效的核心职能
    • 所谓核心能力，是一组特别的知识体系。每个岗位都需要核心能力， 知识配比不用；核心能力对每个人都很重要，知识有人认识不到
  • 控制的三个条件
    • 标准化
    • 量化
    • 全过程化
  • 有效控制的四个习惯
    • 思维习惯
    • 行为习惯
    • 评价习惯
    • 对话习惯
  • 控制的负面反应
  • 防止负面反应的方法
• 结语 员工的绩效由管理者决定
  • 向下负责：为下属提供机会
  • 发展下属
    • 给工作团队提供清楚的方向感与目标
    • 鼓舞下属追求更高的绩效
    • 支持下属的成长以及成功
    • 建立合作的关系