选育用留（汰）

该思维导图是人力六大模块的精华总结；学好人力各版块首先要学会”选育用留（汰）“各要点。

选育用留（汰）

一、选人

（一）清晰的组织架构

（二）明确的岗位职责

（三）合理且有竞争的薪酬机制

（四）有效的招人机制——推荐机制

（五）科学的招聘面试

1、人才画像（胜任力模型）

2、面试评估

一、先搭建好自身土壤，最适合的才是最好的，而不是最优秀的是最好的。这个道理，《晏子使楚》就给了我们答案，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”物一样，土壤不一样，得到的结果也不一样。如果土壤还不够好和完善，很难匹配心中最合适的人，可根据当下阶段和土壤匹配较为合适的人，辅助其发展，包容其不是最佳选择。每个公司土壤是什么样，就是老板决定的。老板喜欢拜佛，下面的人就跟着烧香。 二、HR系统只是辅助，老板以及用人部门负责人对选人结果负责，所以领导者要具备选择最合适人的能力，企业需要什么样的人和岗位需要什么样的人，需要非常清晰，并对结果负责。前者注重人才的态度、兴趣即价值观，后者注重人才得能力和价值。

二、育人

（一）帮扶机制

1、一般是直属主管或指定责任人

2、责任与奖惩并存

（二）培训机制

（三）个人职业生涯规划

（四）部门团建活动

一、团队领导要具备塑造组织的能力，管理分几个阶段：最悲催的，自己干活，下属挖坑；最累的，自己干活，下属观望；大多数的：自己干活，下属跟着干，有时候下属干不明白，自己还要干，自己感觉公司没了自己不行；最厉害的：培养了一群精兵强将，下属能够听从调动，出色的完成任务，自己不用干，做教练。 二、华为之所以人才培养这么成功，是有横纵培养的文化与机制。横向复制同级别和纵向培养下属。有健全的培训机制，所以他的新人下市场后，遇到的大多数问题都是培训中讲过的。 三、新人培养阶段，16字方针：我说你听，我做你看；你说我听，你做我看。直接责任人是师傅，主要责任人是部门负责人。 四、人事通识化培训后，是部门培训，业务再忙也需要抽时间培训，因为业务是人才创造的，人是企业的核心，是价值。要做新人破冰，彼此熟悉，也要有部门团建，提高凝聚力。让新人快速知道企业的制度、红线、福利、工作流程、甚至细化到厕纸使用，而不是遇到了再讲，因为有可能他遇到了，你并不在现场，他不知所措。如果你与一家系统的公司洽谈，他们会事无巨细的提前告知可能碰见的情况。 五、再牛的人次进来，放养式的管理也会死掉。就好比让一个开车最厉害的，不用导航，他也不知道本地路况，如何把车开到指定位置。所以人推荐不上来是HR系统的责任，人已经愿意来了，后面留不住80%是直属领导的责任。特别是优秀的人才，除了追求钱以外，还有荣誉感，归属感等等，他们要比普通能力的人更加的敏感和要求更高。

三、用人

（一）绩效管理

（二）激励机制

1、对赌机制

2、PK机制

3、……

（三）晋升机制

（四）奖罚机制

一、用好人的前提是，制定好规则。如同打游戏，为什么打游戏不用人管：（一）有趣（二）规则明确，不同任务不同等级回报不同。 二、如果两个人，做出不同的结果，待遇相差不大，那是最大的不公。企业最好的公平就是不让强者吃亏，强者就应该优先匹配公司最好的资源和最好的待遇。所以很多上市公司都分层级，那怕岗位相同，层级也不同，待遇也不同。 三、靠什么来实现狼性，实现竞争，实现团队自治，自发的努力，就是靠用人的机制。如果绩效打分不与晋升、薪资、分红、淘汰挂钩，毫无意义。相当于参加高考而没有凭分数选择大学的机制一样，分数就是摆着看的。 四、绩效目标是要KPI与OKR结合起来用的，自上而下，也是自下而上，企业与个人达成一致，才能使命必达，目标结果带来的也是个人的待遇变化。 五、管理者要学会“定目标、抓过程、拿结果”；“早启动、晚分享、中指导”。 六、组织和管理者要包容别人的缺点和特性，每个人不可能千篇一律，也不存在完美。用人之长，容人之短，只要他的优点是岗位所需且能创造价值，不能盯着小缺点不放。

四、留人

（一）企业文化

1、使命愿景价值观

2、后院文化

（二）股权机制

（三）工作环境

1、简单、快乐、舒适

2、荣誉表彰、优秀员工

（四）福利待遇

1、生日会

2、节假日福利

3、年假

4、工龄奖

5、团建

6、拓展活动

7、五险一金

8、下午茶

9、……

一、选育用留，人事体系要做辅助，特别是推荐人才，熟悉办公环境、讲清机制、员工沟通和心态了解、健全推进各项机制中扮演至关重要的作用。 二、留下一个人，无非：1、钱给的到位2、文化认同3、工作环境舒适，没有勾心斗角4、福利待遇好5、有归属感（后院文化）6、晋升通道明确，能者居上

一、淘汰也很重要，管理者要会“开人”，敢“开人”，公司离了谁都照样赚，一切不符合价值观的，不能胜任且调岗后仍然不胜任的，一律淘汰。我个人的管理手段是，一个人经过科学化的评估后不合适，调岗后仍然创造不出价值或者不服从管理，哪怕暂时没有人顶替他的位置，我自己来干，我也不允许他继续混下去。 二、淘汰人要有以上机制的根据，而不是凭借自己的一时喜恶而为，管理者要客观。