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第3章_战略选择
这是一个战略选择的思维导图，从总体战略、业务单位战略、职能战略、国际化经营战略这四个大的方面作了非常详细的阐述。
编辑于2021-08-02 11:07:57- 战略选择
- 发展战略
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第3章.战略选择(全背就完事了)
一.总体战略
1.发展战略(SO)
定义：利用外部环境机会+发掘企业内部优势资源
①一体化战略
纵向一体化
注意答题要细致到前后向哦
看： 产业链\方向
总优点：节约上下游购买销售交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入质量，获得新客户 总缺点：增加企业的内部管理成本，规模不是越大越好； 总风险：不熟悉新业务领域带来的风险，后向一体化资产专用性程度高，退出成本高
前向一体化(下游)
销售、市场、顾客
优点：
有利于企业控制和掌握市场,增强对顾客需求的敏感性,提高产品市场适应性和竞争力
适用条件:
销售成本高、可靠性较差
产业增长潜力大
具备前向一体化的资金、人力资源
销售环节利润高
后向一体化
供应商、原材料、成本
优点:
有利于企业有效控制原材料等投入的成本/质量和供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行
适用：
供应商成本高、可靠性差
产业增长潜力大
具备后向一体化的资金和人力资源
供应商利润率高
数量少、竞争大
企业产品价格的稳定对企业是十分关键（后向一体化有利于控制原材料成本，保持原材料价格稳定 ）
横向一体化：
含义
价值链相同方向
目的
实现规模经济以获取资源优势
使用条件（背）
所在行业竞争激烈
行业规模经济显著
企业的横向一体化符合反垄断法律法规，所以在局部地区获得一定能够得垄断地位
所在产业增长潜力大
具备横向一体化的是资金、人力
②密集型战略
定义
在原有业务范围内利用现有产品或市场的潜力来强化竞争地位、求成长
市场渗透
通过各种方法来增加产品的使用频率
方法
扩大市场份额（正在成长）
开发小众市场（实力弱小的企业）
保持市场份额（衰退企业）
适用条件
市场增长
有市场
决定将利益局限于现有的产品和服务
自身局限
其他企业由于各种原因离开了市场
其他离开
企业有强大的市场地位，能够利用自身经验能力获得强有力的独特优势
自身强大
风险低，高管参与度高
风险低，参与高
市场开发
将现有产品服务打入新的市场 现有市场或细分市场已经饱和
往往和产品开发结合
适用条件
存在未开发or未饱和的市场
有市场
可到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
有渠道
现有的经营领域十分成功
有实力
拥有扩大经营所需的资金和人力资源
有人有钱
存在过剩的生产能力
有产能
企业的主业属于正在迅速全球化的产业
能走出去
产品开发(手机)
原有基础上，通过技术改进和产品开发研制新产品
原因
充分利用企业对市场的了解
保持相对于竞争对手的领先地位
从现有产品组合的不足中寻找新的机会
使企业能够在现有市场中保持安全的地位
适用情况
企业具有较高的市场信誉度和顾客满意度
名誉好
所在企业属于适于创新的高速发展的高新技术产业
高新技术
产业属于高速增长阶段
发展好
具有较强的研究开发能力
能力强
主要竞争对手以类似的价格提供更高质量的产品
对手强
③多元化战略
原因
在现有产品或市场中持续经营不能达到目标
目标不够大
以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了扩张所需的资金
钱太多
意味着更高的利润
贪心
类型
相关(同心)多元化
以现有业务为基础，可能是产品、营销渠道、用户等相关
非相关(离心)多元化
··无关
优点
找到新的增长点
获得资金or其他财务利益
初衷
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
形象和声誉
实施
分散风险
更容易获得融资
结果
风险
原有经营产业的风险
市场整体风险
产业进入风险
产业退出风险
内部经营整合风险
安索夫矩阵
2.稳定战略(WT)
限于经营环境和内部条件，保持在战略起点的水平和范围
适用
经营环境预测变化不大，前期经营成功
优点
可以充分利用各种资源
防止发展过快过急而造成失衡
慢慢来 ，充分点
减少开发新市场/产品的资金投入和开发风险
避免重新配置和组合的成本
避免风险和成本
风险
一旦外部环境较大变动，失衡陷入困境
使企业减弱风险意识
3.收缩战略(WO)
撤退战略
原因
主动原因
大企业战略重组的需要
小企业的短期行为
被动原因
外部：down
内部：企业失去竞争优势
方式
①紧缩与集中
机制变革(调整管理班子，重订政策和管理控制系统)
财政和财务战略
削减成本(削减人工成本、管理费用)
②转向
重新定位现有服务产品
调整营销策略（营销4P，price promotion，plsy ）
③放弃战略
特许经营
分包
买断
管理层与杠杆收购
拆产为股/分拆
资产互换与战略贸易
退出障碍:对业务状况的判断；退出障碍(固资专用性程度高；退出成本(裁员费用)；内部战略联系；感情障碍；政府与社会约束)
对企业业务状况的判断
退出障碍
固定资产的专用程度
退出成本
劳工协议、重置成本、备件维修成本
内部战略联系
感情障碍
政府与社会约束
发展战略的主要途径
主要途径
外部发展
并购
1.类型
并购双方产业
横向
同一产业
纵向
同一产业但产销阶段不同
前向
后向
多元化
被并购方态度
友善
敌意
并购方身份
产业资本(谋求产业利润)
金融资本
投资收益
收购资金来源
杠杆收购
主体资金：对外负债
非杠杆收购
主体资金：自有资金
2.动机
避开进入壁垒迅速进入争取市场机会
速度
协同效应
协同 1+1>2
克服企业负外部性，减少竞争，增强对企业的控制力
竞争
3.并购失败
决策不当
不该买
并购后不能很好整合
消化不良
并购费用过高
买贵了
跨国并购面临政治风险
①加强政治评估
②灵活投资策略
③企业当地化策略
内部发展(新建)
不收购其他企业，利用自身内部资源实现扩张
战略联盟
合作
特征
中间组织
平等的组织关系
平等
长期
互补
开放
战略性的合作关系
动因
促进技术创新
实现资源互补
开拓新的市场
内
避免经营风险
避免或减少竞争
降低协调成本（相对并购）
外
主要类型
股权式(合资企业+相互持股投资)
严格
优点
扩大资金实力,增强信任感和责任感,利于长久合作
缺点
灵活性差
契约式(功能性协议)
随便
优点
协调与默契，更具战略的本质特征
灵活性、自主权和经济效益
缺点
控制能力差
缺乏稳定性和长远利益
沟通不充分，组织效率低下
阶段
研究开发→生产制造→销售→全面性
管控
订立协议
界定目标
设计结构
评估资产
规定违约责任和解散条款
建立合作信任的联盟关系
二.业务单位战略
1.基本竞争战略
①成本领先
优点
形成进入障碍（在潜在竞争者）
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
保持领先地位
实施条件
市场条件
产品有较高的价格弹性，市场中存在大量价格敏感用户
产品标准化，差异化小
购买者不太注重品牌
价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低
资源和技能
降低各种要素成本
提高生产率，提高生产能力利用程度
实现规模经济，在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施
重点焦距
改进产品工艺设计
选择适宜的交易组织形式（自行生产or外购）
风险
变化、需求、竞争
市场需求从价格→品牌形象，是企业的优势→劣势
新进入者以较低的成本学习
技术变化可能使过去由于降低成本的投资与积累经验一笔勾销
②差异化
奢侈品
含义
产品服务独具特色，带来的溢价超过独特性的成本
优势
形成进入障碍（在潜在竞争者）
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
降低顾客的敏感程度
风险
成本、需求、竞争
成本过高
市场需求变化
竞争对手模仿，差异减少
市场情况（外部）
能够充分实现差异化，被顾客认可
顾客需求多样化
企业产业技术变革快，创新是竞争焦点
资源和能力（内部）
研发营销两手抓，体制文化两开花、整体整合不能垮
强大的研发能力和产品设计能力
很强的市场营销能力
确保员工创造性激励体制、管理体制和良好的创造性文化
具有从总体上提升经营业务的质量，树立产品形象、保持先进技术以及建立完善分销渠道的能力
执行绩效
③集中化
专门特定小范围
针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，中小企业用
1)集中成本领先 2)集中差异化
优点
成本领先和差异化的优势都能在这体现
增强中小企业的相对竞争优势
大企业避免和竞争对手正面冲突
实施条件
需求上存在差异
目标市场具有相对的吸引力
在目标市场上，没有其他竞争对手使用类似战略
企业资源能力有限，只能选择个别细分市场
风险
需求、竞争、狭小目标市场
需求差异变小
竞争对手的进入与竞争
狭小的目标市场导致风险
综合分析 —战略钟
成本领先→低价战略2；差异化→高价战略4
集中成本领先→低价低值1；集中差异化→高价高值5
混合战略3：为顾客提供更高价值认可的同时获得成本优势；原因→规模经济、经验曲线、提高生产效率来降低成本
失败的战略：6-价格高，价值低；7-垄断；8-欺骗战略，隐蔽性
企业获得两种优势
提供高质量产品的公司会增加市场份额，又会因为规模经济而降低平均成本
高质量产品的积累经验降低成本的速度快
注意提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本
sum
优势
形成进入障碍
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
成本领先
保持企业的领先地位
差异化
降低顾客的敏感程度
集中化
增强中小企业的先对竞争优势
减少大企业和竞争对手的正面冲突
风险
需求
竞争
成本领先
技术变化
差异化
形成差异化成本过高
集中化
狭小的目标市场
外部市场情况
产业
成本领先
价格竞争
差异化
更新换代高科技产业
产品
成本领先
标准化
差异化
差异化
顾客
成本领先
差异化不敏感。价格敏感
差异化
需求多样，差异化
内部资源能力
子主题
2.中小企业竞争战略
零散产业
小而碎
原因
产业的经济特性
进入障碍低或存在退出障碍
市场需求多样导致高度产品差异化
不存在规模经济或难以达到规模经济
其他因素
政府政策和地方法规对某些产业集中的限制
一个新的产业中还没有企业能够占据重要的市场份额
战略
克服零散，获得成本优势
连锁经营或特许经营
技术创新以及创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加价值-提高产品差异化程度
专门化-目标集聚
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
谨防陷阱
避免寻求支配地位
避免过分集权化
避免对新产品做出过分反应
保持严格的战略约束力
了解竞争者的战略目标和管理费用
新兴产业
新而快
定义
新形成的或重新形成的；既是风险又是机会
新兴产业的内部结构环境的共同特征
战略技术两不定，企业顾客全是新，成本转化特别快
技术、战略的不确定性
成本迅速转化
萌芽企业和另立门户
首次购买者
发展障碍
专用技术选择、获取和应用的困难
原材料、零部件资金和其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望
被替代品的反应
缺少承担风险的胆略与能力
战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外部性
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展中占据主动地位
选择适当的进入时机与领域
☆3.蓝海战略
定义
尚未开发或尚未被大部分企业重视的市场领域，"价值创新"是蓝海战略的基石
特征
规避竞争，拓展非竞争性市场空间
创造并摄取新需求
打破价值和成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业整合成一个体系
原则
战略制定原则
重建市场边界
搜寻
注重全局而非数字
规划
超越现有需求
规模
遵循合理的战略顺序
商业模式
战略执行原则
克服关键组织障碍
组织
将战略执行建成战略的一部分
管理
重建市场边界基本法则
审视他择行业
重建电影院和酒吧
放眼互补性产品或服务
两看
重新界定产业的买方群体
重设客户功能性或情感性诉求
两界
跨越行业内不同的战略群体看市场
跨越时间参与塑造外部潮流
正确预测外部环境发展的潮流
两潮流
三.职能战略
☆1.市场营销战略
目标市场的确定
·市场细分
消费者市场细分
地理细分
人口细分
心理细分
生活方式、个性
行为细分
产业市场细分
用户的行业类别
用户规模
地理位置
购买行为因素
·目标市场选择
无差异
整个市场都是目标市场，一种产品、价格、推销方法
优点
规模经济
缺点
应变性差
差异
两个及两个以上，所有的细分市场都是目标市场，设计生产不同的产品和营销组合
优点
适应性强
缺点
成本高，要求企业有较高的经营管理水平
集中化
一个或少数几个性质类似的作为目标市场，占领较大份额
优点
实行专业化生产销售
节省营销费用
提高产品企业知名度
缺点
对单一狭小的目标市场依赖性大
受强力竞争对手影响大
考虑5因素
市场相似性
产品同质性
企业实力
产品生命周期阶段
竞争者策略
·市场定位
市场定位
第一次市场定位（初次定位）
第二次市场定位（再次定位）
三种定位策略
抢占或填补市场空位策略
与竞争者并存和对峙的市场定位政策
取代竞争者的市场定位策略
设计营销组合
产品！！
product
产品组合策略
宽度是产品大类；长度是项目总数；深度是花色等；关联度：最终使用，生产条件，分销渠道
策略类型
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸
向下
向上
双向
品牌和商标策略
单一的企业名称
每个产品都有不同的品牌名称
自有品牌
产品开发策略
原因
产品具有独特竞争优势
有潜在增长力
顾客需求不断变化需要新产品
需要技术开发或采用技术开发
需要对竞争创新做出反应
风险
缺乏新产品构思
细分市场使市场容量降低，无法证明投资合理性
开发失败概率高
开发昂贵
竞争者模仿，新产品生命周期短
价格
price（只需要会选）
基本定价方法
成本导向定价法
需求导向定价法
高定价策略
低定价策略
价格敏感
规模经济
竞争价格定价法
通行价格定价
密封招标定价
主要定价策略
心理定价策略
尾数 13,8
整数定价
声望定价
招徕定价（特价，吸引购买别的产品）
产品组合定价策略
系列产品定价 iphonex xs
副产品定价 （卤汁）
关联产品定价
捆绑定价
折扣折让定价
现金折扣、数量折扣
交易折扣（%新老客户）
季节折扣（反季节）
推广折扣
地理差价策略
产地价
目的地
统一交货价
分区运货价
津贴运费价
新产品定价策略
渗透定价法
新产品-低价-占领市场
撇脂定价法
新产品-价高-逐渐降低（随生产能力↑）
满意定价策略
between
分销
promotion
确定产品到达客户手上的最佳方式
分销策略
直接分销
间接分销
独家分销
一地一家分销商
选择性分销
一地多家分销商
密集分销
市场覆盖率高，便利消费者
适用日用消费品，多数家电，家用电器品牌
分销渠道
线上渠道
线下渠道
促销
place
赢得注意→激发购买渴望和购买行为
要素
广告促销
营业推广（非媒体）
公关宣传（企业形象）
人员推销
策略
推式策略
产品经过营销渠道推向消费者（人员+交易推广）
拉式策略
制造商直接开展活动→最终消费者（广告+消费者推广）
推拉结合
中间商+广告
2.研究与开发战略
人财物
研究类型
基础研究
应用型研究
开发型研究
研发类型
产品研究（新产品开发）
竞争优势的主要来源
风险：可能大量资金
注意
谨慎控制开发过程
项目筛选重要
流程研究
有效流程，提高生产率
动力来源
需求拉动
技术推动
研发的战略作用
波特基本战略
波特价值链
安索夫矩阵
产品的生命周期
研发定位
成为向市场推出新技术产品的企业
风险大
成为成功产品的创新模仿者
风险小，但需要优秀研发营销
成为成功产品的低成本模仿者
研发费用低，但不断投资
鼓励创新性构思的政策
集中于招聘有必备创新技能的员工
组建开发小组
特定的管理员负责获取与创新构思有关的信息
积极鼓励员工客户提出新构思
对成功实现目标的员工给予奖励；战略计划应该有助于创新目标的达成
人
给予创新财务支持
财
需要适当的管理风格和组织结构
物
3.生产运营战略
生产运营战略涉及的主要因素和阶段
四要素
批量+种类+需求变动+可见性(流程为客户可见程度)
五阶段
确定生产运营目标
确定工作具体完成的方式
评估当前企业的运营效益
制定战略
执行战略
产能计划
类型
领先策略
进攻性
过量产能
滞后策略
保守型
满负荷
匹配策略
稳健型
少量的增加产能
平衡产能和需求方法
资源订单式
订单→资源→生产
建筑
订单生产式
资源→订单→生产
餐厅
库存生产式
资源→生产→订单
超市
准时生产系统(JIT)
生产产品精准满足(无库存)客户在时间、质量和数量上的需求
应用于
服务型企业
减少排队
制造型企业
减少库存
要素
不断改进
消除浪费
良好的工作场所整理
缩短生产准备时间
企业中所有员工的参与
优点
减少仓储，运营费用
降低陈旧过时的可能
避免因为需求突然变动导致无法出售
一次就好！降低返工和检查的时间
缺点
出错弥补空间小
对供应商的依赖性强
没有备用的产成品满足预期之外的订单
4.采购战略
货源策略
单一货源策略
质量↑ 价格↑
优点
采购方和供应商建立较为稳固的关系
采购方能够获得高质量的货源 （关系深）
信息保密
规模经济
缺点
供应商议价能力↓
采购方：may供应中断
供应商：may需求变动
多货源策略
质量↓ 价格↓
优点
获得更多的知识和专门技术
供货中断影响小
有利于对供应商压价
缺点
难以设计出有效的质量保证计划
供应商承诺低
疏忽规模经济
由供应商负责交付一个完整的子部件
优点
采用外部专家、外部技术
为内部员工安排其他业务
可以就规模经济进行谈判
缺点
第一阶段供应商处于显要地位
竞争者能够使用相同的供应商
采购组合
质量
数量
价格
交货
采购经理的职责
成本控制
管理投入
生产投入
供应商管理
获取各种的信息用于评价各种采购方案
维持库存水平
5.人资战略
作用
精确识别企业所需要的人才类型
通过培训、发展和教育激发员工潜力
尽可能提高任职早期起表现出色的员工的比重
激励有才能的员工实现更高的绩效水平
招聘足够的年轻新就业者
招聘具有一定经验和成就的人才
防止竞争对手挖走企业人才
创造企业文化
人力资源规划
人力资源总规划
人力资源业务规划
步骤
调查、收集、整理各种信息
实际确定期限、范围、性质
采用科学的方法对企业未来人力资源的预测
制定总计划和各项业务计划
最终目的
HR供求平衡
供求平衡但结构不匹配
进行人员内部的重新配置
对现有人员针对性专门训练，从事空缺职位
进行人员置换，清理不需要，补充需要
供>求
扩大经营规模，开拓新的增长点
裁员、提前退休、冻结招聘
缩短工作时间，对时间富裕的员工培训
供<求
外部雇佣人员，返聘，降低离职率
某些业务外包
提高工作效率、延长工作时间
人力资源获取
招募
内部招聘
方法
工作公告法
档案记录法
优点
提高士气和发展期望
了解、熟悉、有认同感
节约时间和成本
缺点
员工间过度竞争，心里不平衡
新上任者难以建立领导声望
思想守旧，缺乏创新
外部招聘
优点
注入新鲜血液
选择范围比较广
避免内部竞争
给内部人员压力
缺点
打击内部人员积极性
对外部人员不了解，外部人员对企业不了解，不一定认同企业价值观
甄选
面试、评价中心、心理测试、工作样本、知识测试
录用
绩效评估
绩效计划→监控→考核→反馈
建立评价指标体系
设定评价标准
审核关键绩效指标
薪酬激励
组成
基本薪酬
可变薪酬
间接薪酬
公平性原则
外部公平性
内部公平性
个体公平性
薪酬水平策略
领先型策略
匹配型策略
拖后型策略
混合型策略
☆6.财务战略
筹资战略
确立：筹资来源→融资成本→最优资本结构→股利分配政策
概念
财务管理和财务战略
财务管理
资金使用和资金筹集
财务战略
资金使用和管理
财务领域全局长期发展
财务战略和非财务战略
财务战略
筹资战略
资本结构决策
筹资来源决策
股利分配决策
资金管理战略
非财务战略（经营战略）
外部环境和企业自身能力相适应
确立
筹资来源
内部融资
股权融资
债权融资
贷款
租赁
资产销售融资
融资成本和最优资本结构
股利分配政策
固定股利政策
稳定现金流
成熟企业
固定股利支付率政策
无法预测现金流
零股利政策
成长期
剩余股利政策
只有在没有现金流量为正的项目支付
成长阶段，比较难能轻松获得其他融资来源
选择
权益投资人：资本利得+股利；债权人：本金+利息
①双高：找不到债权人
②双低：找不到股东
③低高：吸引股东和债权人
④高低：吸引债权人和股东
财务风险与经营风险
经营风险
特定的经营战略
财务风险
资本结构
基于发展阶段的财务战略选择
基于创造价值或增长率的财务战略选择
选择
基于生命周期
导入期—权益融资，风险资本，不分配股利，价格/盈余倍数最高，股价迅速增长;成长期—权益融资，权益资本 ，分配率低，高，增长并波动 成熟期—权益+债务，保留盈余+债务，分配率高，中，稳定 衰退期—权益+债务，债务，全部分配，低，下降并波动
价值创造矩阵
企业的市场增加值
=企业资本市场价值-企业占用资本
销售增长率、筹资需求和创造价值
影响价值创造的因素
投资资本回报率
资本成本
增长率
可持续增长率
增加企业价值=增加股东价值
销售增长率>可持续增长率,现金短缺，高速增长
创造价值的现金短缺
筹资以支持高增长
减损价值的现金短缺
提高可持续增长率以减少价值减损
销售增长率＜可持续增长率：现金剩余，缓慢增长
销售增长率=可持续增长率：现金平衡，均衡增长
①增值型现金短缺(>0,>0
高速增长是暂时的
通过借款筹集资金
高速增长是长期的
提高可持续增长率（提高经营效率和改变财务政策）
增加权益资本（增发股份，兼并成熟企业）
②增值型现金剩余(>0,<0)
利用剩余现金加速增长
内部投资
收购相关业务
把多余的钱还给股东
增加股利支付
回购股份
③减损型现金剩余(<0,<0)
提高投资回报率
提高税后经营利润
提高经营资产周转率
降低资本称不能
出售业务单元
④减损型现金短缺(<0,>0)
公司问题-彻底重组
行业衰退-尽快出售
四.国际化经营战略
1.动因
国际生产要素最优组合
垄断优势理论
市场不完全导致了对外直接投资
市场的不完全性
产品和生产要素
由规模经济导致
由政府干预引起
由税赋与关税引起
跨国企业在不完全竞争下取得的三类优势
产品市场不完全的优势
生产要素市场不完全的优势
企业拥有的内部规模经济和外部规模经济
区位理论
市场不完全不仅在一国市场上，同样存在于国际市场
影响因素
生产要素
市场定位
贸易壁垒
经营环境
产品生命周期(弗农)
从产品的研发和生产角度—产品创新→成熟→标准化
内部化理论
相当于后向一体化战略
三个基本假设
企业在市场不完全的情况下从事经营的目的是追求利润最大化
当生产要素不完全 特别是中间产品市场不完全时，企业有可能统一管理经营活动，以内部市场代替外部市场
内部化越过国界时，就会产生国际企业
四种因素影响
行业 地区 国家 企业
国际生产折中理论
①企业要对外直接投资，必须具有所有权优势+内部化优势+区位优势
②只有所有权和内部化，只能进行出口
③只有所有权，只考虑技术转移
④若三个优势都有，却只采用技术转移，会丧失内部化优势和区位优势的收益
寡占市场的反应
海默
通过在竞争对手的领土上建立地盘来加强自己在国际竞争中的地位
尼克博克“寡占反应理论”
进攻性投资
在国外市场建立第一家子公司的寡头公司的投资
防御性投资
同一行业其他寡头成员追随率先公司也建立子公司
发展中国家国际化经营动因
发展中国家跨国公司对外投资的主要动机
时效资产
资产利用战略
寻求市场
机会、顾客、经营、产品（看看有没有促进产品销售）
进入新市场、扩大规模、规避贸易壁垒
寻求效率
相对较现金的发展中国家进行这种投资
寻求资源
发展中国家
资产扩张战略
寻求现成资产
发展中国家向发达国家投资
发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势
具有更大的创造就业机会的潜力
有意联系和技术吸收的可能性较大
直接推动提高发展中国家的生产能力
2.国际市场进入模式
出口
目标市场选择—传统(先去同类国家)+新型(先去发达国家)
是否有商品所有权：代理人+分销商；对销售渠道控制方法：直接+间接
对外股权投资
对外证券投资
优点
可能会成为直接投资的前奏
作为企业长期计划的一部分
扩大企业在其他国家利益的方法
缺点
很少或没有涉及管理和控制问题
很难充分发挥企业的技术或管理优势
对外直接投资
优点
减少运输成本
降低制造成本
根据市场的需求调节生产
享受东道国的某种优惠
缺点
风险大
灵活性差
类型
全资子公司
优点
完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动
摆脱合资在利益、目标等方面的冲突问题
缺点
耗费大量资金
公司面临风险高
规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业（没有东道国企业参与合作）
合资
优点
减少国际化经营的资本投入
弥补跨国经验不足的缺陷
缺点
协调成本可能过大
合资各方面目标的差异
合资各方面文化差异
动因
加强现有业务、生产和研发缓解
现有产品打入国外市场
国外产品打入国内市场
新的业务经营
非股权形式
合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约
3.国际化经营的战略类型
全球协作程度+本土独立性和适应能力
国际战略(双低)
适应性差，成本高，不能根据当地需求提供产品服务
总部决策权
多国本土化战略(低高)
供产销一起；适应性好，成本高，高度分权(如KFC)；生产设施重复建设且成本高，过于独立难以指挥
当地决策权
不同国家销售产品不一样
×经验效益和区位效益
协作能力低
全球化战略(高低)
供产销不同地方；适应性差，经营成本低，高度集权(如苹果)；
总部决策权，当地生产
不同国家销售一样
√经验曲线效益和规模经济效益
跨国战略(双高)
适应性好，成本低，双向
√成本效益和区位效益
协作能力高
4.新兴市场的企业战略
按产业特性配置资源
认识不同产业面临的不同压力；评估企业自身的优势资源
全球化压力+本土化压力
本土企业的战略选择：产业全球化进程+新兴市场本土企业优势资源
防御者战略:双低
利用本土优势进行防御
做法
将目光集中于喜欢本国产品的客户
频繁调整产品和服务
加强分销网络的建设和管理
注意
不要试图赢得所有观众
不要一味模仿竞争对手战略
扩张者战略：低高
小米
以在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张
寻找类似市场
躲闪者战略：高低
转向新业务或缝隙市场避开竞争
与跨国公司建立合资、合作企业
出售给跨国公司
重新定义核心业务，避开直接竞争
生产与跨国公司互补产品
根据自己本土优势专注于细分市场
抗衡者战略：双高
不要拘泥于成本上的竞争，比照行业领先公司衡量自己的实力
非成本
找到一个明确又易于防守的市场
定位
在全球化的产业中找到一个合适的突破口
突破口
学习从发达国家获取资源，克服自身能力不足和资本匮乏
学习