2024经济师中级-人力资源管理专业知识和实务（中级）-第四章（战略性人力资源管理）

第四章 战略性人力资源管理，包含两个部分即①战略性人力资源管理及其实施过程；②战略性人力资源管理的具体内容。 因2024年相关教材还没出来，此导图主要来源于2023全国经济专业技术资格考试用书-人力资源管理专业知识和实务教材及其精讲教材。但大体内容和2024年考试大纲基本一致（大纲可以在中国人事考试网查看）。 因为自己要备考，同步将学习制作的内容分享给需要的小伙伴，方便直接看导图学习与复习。希望2024年大家一起上岸！加油！！！

2024经济师中级-人力资源管理专业知识和实务（中级）-第四章（战略性人力资源管理）

战略性人力资源管理及其实施过程

一、战略性人力资源管理与战略管理

战略性人力资源管理的概念及其内涵

战略性人力资源是指为了提高一个组织的绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将组织的人力资源管理活动同战略目标联系在一起的管理方法，以及为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运行模式和各种人力资源管理活动。其核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略，赢得竞争优势。现代人力资源管理已经被视为“利润中心”，而不只是“成本中心”。

战略性人力资源管理的核心概念是战略契合（也称战略匹配）。一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性。

（1）人力资源管理战略与外部环境和组织战略的一致性，也称外部契合或垂直一致性，它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致。

（2）人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性，强调组织内部的各种人力资源管理政策和实践必须保持高度的一致性，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。

战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻以下思想。

（1）从以利润为导向的观点，而不只是从以服务为导向的观点出发来分析和解决各种人力资源问题。

（2）对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤管理、临时解雇及员工态度调查等人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。

（3）采用包括可行性、挑战性、具体性及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，同时，针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性对策报告。

（4）为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理战略的重要性，以及它对组织目标的实现所做出的重要贡献。

组织的人力资源管理专业人员必须努力做到以下四点。

（1）参与组织的战略规划制定过程，在这一过程中不仅要考虑与人有关的一些问题，而且要考虑组织的人力资源储备是否能够执行某种特定战略。

（2）掌握与组织战略性目标有关的一些特定知识。

（3）知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织实现战略目标。

（4）制定具体的人力资源管理方案，以确保员工具备实施组织战略所需要的技能、行为以及态度。

战略的三个层次及战略管理的基本模型

1、战略的三个层次及其相关关系

（1）组织战略层次。

又称公司战略、企业战略或组织发展战略，它主要回答“到哪里去竞争”的问题，即做出组织应该选择经营何种业务以及进入何种行业或领域的决策。它解决一个组织如何取得成长和发展，同时，在不利环境下又如何收缩和巩固的问题。它指出一个组织在发展的过程中可选择的方向。组织战略不仅明确了一个组织所从事的不同经营领域组织，而且决定了这些经营领域之间彼此关联的方式。在一般情况下，组织战略划分为成长战略、稳定战略和收缩战略三种类型。

（2）竞争战略层次。

有时又称为经营战略，它主要回答“如何进行竞争”的问题。即在已经选定的行业或领域中，应当如何与竞争对手展开有效的竞争，从而确立自己在市场上的长期竞争优势。这种战略决策的主要目的在于解决竞争手段的问题，即一个组织将依据何种标准或差别化的特征（如成本、质量、可靠性、产品、服务等）进行竞争。竞争战略关心的主要问题是应开发哪些产品或服务，将这些产品提供给哪些市场，以及如何提供产品或服务。著名的战略专家迈克尔.波特教授把竞争战略划分为成本领先战略、差异化战略以及市场集中战略三种类型。

（3）职能战略层次。

职能战略主要回答“凭借什么来进行竞争”的问题，即哪些资源有助于打败自己的竞争对手，以及如何获取、开发和使用这些资源去进行竞争。职能战略所反映的就是组织中每一个部门为了帮助组织实现战略及相应的竞争目标而确定的基本行动路线，包括市场营销战略、人力资源战略、财务管理战略等内容。

2、战略管理的基本模型

战略和战略管理

战略实际上是一个组织在面临外部的机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划。

战略管理就是一个制定战略，实施战略以及评价战略的完整过程，它的最终目的是通过使组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相协调和适应，帮助组织赢得竞争优势。

从战略管理的基本模型中可以看出两点

战略管理主要包括两个核心阶段

战略规划

又称战略制定，它的主要作用是界定组织的使命、长期目标、所面临的外部机会和威胁以及组织内部存在的优势和劣势，然后确定组织的战略方向，并对各种可能的战略进行评估，以便根据这些战略实现组织目标的能力强弱来最终确定采取何种战略。

战略执行

又称战略实施，它的主要作用是帮助组织确定如何有效地执行已经确定的战略，其中主要是如何设计组织结构、如何分配资源及如何确保组织获得高技能的员工等。

在组织的战略管理过程中，战略执行阶段并非永远只能被动地处于战略规划阶段之后，没有任何选择地去实施和执行预定的战略。事实上，在整个战略管理过程中存在着信息和决策之间的不断循环。

二、人力资源管理与战略规划和战略执行

人力资源管理与战略规划

1、战略规划的主要任务

战略规划

概念

一种旨在使组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的组织规划。

主要内容

（1）描述一个组织的终极目标。

（2）评估组织在实现终极目标的过程中可能遇到的各种障碍。

（3）选择有效的方法来帮助组织消除障碍，以实现组织目标。

一个组织在战略规划过程中所要完成的任务就是确定组织的使命、愿景、价值观以及长期目标，然后在对组织所面临的外部机会和威胁以及内部优势和劣势进行分析的基础上，确定组织完成使命和实现长期目标的方式，即做出战略选择，从而阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源。

2、人力资源管理在战略规划中的作用

在战略规划的过程中，人力资源管理职能部门可以从人力资源的角度为组织的战略决策者提供充分的信息，帮助组织的高层管理者或战略规划小组做出最佳的战略选择，在战略规划一开始时就能够充分考虑每一种战略选择最终可能得到执行的情况，从而避免战略决策者做出错误的决策。

3、人力资源管理与战略规划之间的联系

（1）行政管理联系

人力资源管理的注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。组织的人力资源高层管理者没有时间、机会或能力从战略高度来考虑人力资源管理问题。组织的战略规划是在没有人力资源管理部门的任何参与的情况下完成的。因此，在这种整合水平上，组织的人力资源管理部门与组织的战略管理过程是完全分离的。

（2）单向联系

组织自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源管理部门，让人力资源管理部门配合战略规划的实施或落地。

（3）双向联系

允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内。这种整合是按照三个步骤的先后顺序发生的。

第一步，战略规划小组把组织正在考虑的各种战略选择告知人力资源管理部门。

第二步，人力资源高层管理者分析各种不同的战略对于人力资源的要求，并且把他们分析的结果报告给战略规划小组，战略规划小组在综合考虑各种情况的基础上做出战略决策。

第三步，组织的战略决策一旦确定，战略规划小组会再次将战略规划传达给组织的人力资源高层管理者，由他们来设计执行战略规划的具体方案。

（4）一体化联系

是建立在战略规划和人力资源管理之间的持续互动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。

人力资源管理与战略执行

从人力资源管理的角度来说，一旦组织的高层管理者做出了某种战略选择，那么人力资源管理主要任务就转变为三个方面。

（1）确定组织到底需要什么样的人力资源，包括数量、质量、结构等。

（2）通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这些员工具备战略所需要的不同层次和不同类型的技能，同时确保他们的技能和职位以及与所需完成工作任务之间的匹配。

（3）通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践，建立一个适当的控制系统，从而确保这些员工的行为方式有利于推动战略目标的实现。

组织战略成功执行主要取决于五个要素

（1）组织结构

（2）工作任务设计

（3）人员的甄选、培训与开发

（4）报酬系统

（5）信息系统

人力资源管理对三个基本要素负有主要责任，即工作任务设计，人员的甄选、培训与开发，报酬系统（但也会直接影响组织结构及信息系统两个要素）。

三、战略性人力资源管理的工具与步骤

战略性人力资源管理的三大工具

1、战略地图

是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保组织战略得以实现而必须完成的各项关键活动及其相互之间的驱动关系。

2、人力资源计分卡

是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标。

在人力资源计分卡的设计过程中，通常需要对一下三个因素及其相互关系进行量化处理。

（1）各项人力资源管理活动（如甄选、测试及培训的数量等）。

（2）人力资源管理活动所产生的员工行为（如客户服务表现等）。

（3）员工的行为所产生的组织战略后果及绩效（如客户满意度和利润率等）。

3、数字仪表盘

是能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导和管理者形象地展示在组织战略地图上出现的各项活动目前在组织中进展到了什么阶段以及正在向哪个方向前进，即人力资源计分卡中确定的各项指标，组织目前进展到了什么程度，从而有助于组织判断当前的工作活动方向是否正确，以及总体进度是否合理。

战略性人力资源管理的主要流程与步骤

战略性人力资源管理的主要流程

反映了“组织人力资源管理实践是对组织战略的支撑”的理念。

（1）制定组织战略

本组织的战略目标是什么。

（2）确认对员工队伍的要求

为了确保组织战略目标的实现，人力资源管理部门应当保证员工获得哪些员工胜任素质和行为。

（3）制定人力资源战略及其相应的政策和措施

哪些人力资源政策与实践能够获得组织需要的员工胜任素质和行为。

（4）确定详尽的人力资源管理计分卡衡量指标

人力资源管理部门衡量自己在战略执行方面的工作成效：通过调查是否获得了组织需要的那些员工胜任素质和行为来回答。

战略性人力资源管理过程步骤

（1）确定组织的战略规划

组织需要回答的问题：“我们的战略目标是什么？我们准备通过何种方式获得竞争优势，从而实现我们的战略目标？”

（2）描绘组织的价值链

组织可以将任何一项需要完成的经营活动视为一系列必要的活动组合。组织的价值链是一种可以用来确定、分解、展现和分析组织需要完成的最为重要的活动以及战略成本工具，它有助于管理者更好地理解驱动组织绩效的活动到底是什么。

组织需要回答的问题：“我们在创造价值的时候，需要完成哪些最为关键的活动？同时需要完成哪些对关键活动提供支持的其他重要活动？”

（3）设计战略地图

价值链中的相关信息有助于组织构建自己的战略地图，战略地图是有助于组织取得成功的各项具有关联性的活动所组成的一个链条，它更为简洁而清晰地描述了组织战略取得成功的要素或活动，同时表明了这些要素或活动之间的驱动关系。

组织需要回答的问题：“为了实现组织的整体战略目标需要完成的各项重要活动之间存在怎样的驱动关系？驱动组织战略实现的源泉在哪里？”

（4）确定组织战略所要求的各项组织成果

任何一个组织为了实现自己的战略目标，都必须要完成一些与组织战略相关的成果。这些成果实际上是对驱动组织战略实现的各项重要活动所要完成的目标或需要满足的绩效衡量标准所作的描述。

组织需要回答的问题：“我们怎样才能衡量驱动组织战略目标实现的各项要素或活动已经达到了既定要求或目标？”

（5）确定组织需要的员工胜任素质和行为

组织需要回答的问题：“如果我们的组织想获得与战略相关的组织成果，从而最终实现组织的总体战略目标，则我们的员工需要具备哪些胜任素质和行为？”

（6）明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动

人力资源管理者必须回答：“为了得到组织战略所需的那些员工胜任素质和行为，我们究竟需要建立哪些人力资源管理系统？制定哪些人力资源政策？开展哪些人力资源管理活动？实施哪些人力资源项目？”

（7）制作人力资源计分卡

组织需要回答的问题是：“我们可以采用哪些指标以及具体的指标值来衡量组织的人力资源管理活动？其所产生的结果是否确实对组织的战略目标实现做出了贡献？”

（8）通过数字仪表盘进行监控

组织需要回答的问题是：“我们的人力资源管理工作是否正在对组织战略目标的实现做出贡献？这种贡献是否达到了组织的预期？我们的人力资源管理体系、政策或者活动是否需要做出调整或修正？”

战略性人力资源管理的具体内容

一、人力资源战略及其与组织发展战略的匹配

人力资源战略的内涵

所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标，政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。

一个组织的总体战略通常可以划分为两个层次

（1）组织的发展战略或组织战略。包括成长战略、稳定战略和收缩战略。

（2）组织的经营战略或竞争战略。划分为差异化战略、成本领先战略和市场集中战略。

人力资源战略与不同组织战略的匹配

1、成长战略及相应的人力资源战略

概念

成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。

内部成长战略

特点

通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张。

对于采取内部成长战略的组织来说，它们所强调的重要内容是新产品和新市场的开发、新事业的开创以及新领域的进入。这种组织是通过自我积累实现成长的。

相应的人力资源战略

（1）人员招募和甄选压力比较大，招募职能必须能够不断补充组织成长和发展过程中所需要的各类人才。

（2）培训工作是全方位、多类型的，需要为组织不断地培养和输送具有各种不同知识和技能的员工。

（3）在晋升方面，往往强调内部晋升，从外部招募和录用低级别职位的员工，然后把员工一步一步培养到中高层管理职位。

（4）从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的工作结果及完成工作的过程，但是更重视结果，同时，薪酬与结果的联系往往也非常紧密。

外部成长战略

特点

试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展组织的资源或者强化其市场地位。

组织所面临的最大人力资源问题都是如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍的士气，同时实现价值观和组织文化的整合，以及确保各项人力资源管理实践和标准的一致。

相应的人力资源战略

（1）对人员招募的需求不大，但是员工重新配置的工作压力却很大。

（2）培训工作的重点是组织文化整合和价值观的统一，以及解决员工配置冲突的技能培训，同时，还要对一些暂时找不到合适位置的人员进行技能的再培训。

（3）绩效管理和薪酬管理的重心则都是如何实现绩效管理以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化。

2、稳定战略及相应的人力资源战略

概念与特点

稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求组织在自己已经占领的市场中选择一个自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。

采取稳定战略的组织往往处于较为稳定的环境之中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自己已经拥有的技能。

相应的人力资源战略

（1）保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。

（2）对人员招募的需求不太大，内部员工能够获得比较缓慢的晋升。

（3）组织的培训主要关注员工当前所从事的工作的需要。

（4）绩效管理的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度。

（5）更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决策基础主要是员工所从事的工作本身。

（6）这类组织的员工福利水平往往比较高。

3、收缩战略及相应的人力资源战略

概念与特点

收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的组织采用，这种战略有时又被称为精简战略，它往往是与裁员、剥离及清算等联系在一起的。

相应的人力资源战略

（1）组织重点需要解决的人力资源问题是如何以一种和平，稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离组织，同时如何提高在组织精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。

（2）组织中很多人的知识和技能可能需要进行更新，因此，培训的压力会比较大。

（3）由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。

（4）这类组织对于将员工的收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈的愿望，除了在薪酬中减少固定薪酬部分所占的比重，增加浮动薪酬的比重外，往往还力图实行员工股份所有权计划等，以鼓励员工与组织共担风险。

人力资源战略与不同竞争战略的匹配

1、差异化战略及相应的人力资源战略

概念与特点

差异化战略有时也称创新战略，是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。

采取这种战略的组织往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自己的一个重要目标。

这种组织的一个重要经营目标在于成为产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会非常强调客户的满意度和个性化需要，而对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价等则不太重视。

相应的人力资源战略

（1）从人员招募和甄选的角度来说，这类组织更愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人，而不是长期兢兢业业做一份重复性很强的程序化工作的人。

（2）在薪酬上强调组织与员工的风险共担及成果分享，同时，确保在产品、生产方法以及技术等方面的创新成功者确实能够得到高额的回报。

（3）在职位描述方面保持相当的灵活性，要求员工能够适应不同环境的工作需要，因此，员工的基本薪酬往往不取决于内容非常清晰的职位范围和职责，而更多地取决于员工个人的创新能力和技术水平。

（4）从绩效管理的角度来说，这类组织更关注创新的结果，而不是工作过程中的具体行为规范，因此，绩效管理体系的目标导向性很强。

2、成本领先战略及相应的人力资源战略

概念与特点

成本领先战略有时也称成本领袖战略、总成本领先战略或运营卓越战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，组织以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略。

追求成本领先战略的组织都非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高，其目标是用较低的成本去做较多的事情。

相应的人力资源战略

（1）为了提高生产率，降低成本，这种组织通常会比较详细和具体地对员工所要从事的工作内容和职责、任务进行描述，强调员工在工作岗位上的稳定性。

（2）培训内容的重点是员工当前所从事工作的需要。

（3）绩效管理的重点在于员工的行为规范和对基本工作流程的遵守。

（4）特别强调工作纪律和出勤以及作息时间要求。

（5）在薪酬水平方面，这类组织会密切关注竞争对手的薪酬状况，以确保本组织的薪酬水平既不低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手。

（6）在薪酬构成方面，这类组织通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，同时奖励员工在成本节约方面取得的任何成绩，一方面是为了控制成本支出，另一方面是为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。

3、市场集中战略及相应的人力资源战略

概念与特点

市场集中战略是把自己的产品或服务重点放在某一地区或某些特定的客户上。

当企业的关注点在于为客户提供特定的产品或服务时，也被称为客户中心战略，这种战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。采取这种战略的组织所关注的是如何取悦客户，希望自己的员工不仅能够很好地满足客户提出的需要，而且能够帮助客户发现一些他们尚未明确的潜在需要，并且设法满足这些潜在需要。

客户满意度是这类组织最为关注的一个绩效指标。

相应的人力资源战略

（1）招募环节往往非常重视求职者或候选人的客户服务能力、动机以及经验。

（2）培训系统会在客户知识、客户服务技巧以及以客户为导向的价值观等方面倾注大量的精力。

（3）根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的总体评价结果来支付奖金。

人力资源战略与人力资源管理实践选择

人力资源管理实践的备选清单

（1）职位分析与职位设计

少量任务——多种任务

简单任务——复杂任务

要求少量技能——要求大量技能

具体的职位描述——宽泛的职位描述

（2）招募与甄选

外部来源——内部来源

有限社会化——全面社会化

评价特定技能——评价一般技能

狭窄的职业发展通道——广阔的职业发展通道

（3）培训与开发

集中在当前的工作技能上——集中在未来的工作技能上

个人导向——群体导向

培训少数员工——培训所有员工

随机的、无计划的——系统的、有计划的

（4）绩效管理

行为标准——结果标准

开发导向——管理导向

短期标准——长期标准

个人绩效——集体绩效

（5）薪酬结构、奖金与福利

以薪酬和福利为重——以奖金为重

短期奖励——长期奖励

强调内部公平——强调外部公平

奖励个人——奖励群体

（6）劳动关系与员工关系

集体谈判——个人谈判

自上而下的决策——员工参与决策

有正规的既定程序——无正规的既定程序

将员工看成是费用支付项目——将员工看成是财富

1、职位分析与职位设计

组织总是要提供某些产品或服务，而要生产这些产品或提供这些服务就需要完成许多工作任务，将这些工作任务加以归类就可以形成不同的职位。

职位分析是获取关于职位的各种详细信息的过程，而职位设计则要决定应当将哪些工作任务划归到某一特定职位。

职位设计的方式与组织战略之前存在着紧密的联系，这是因为组织战略需要完成一些新的与过去不同的工作任务，或者是需要以某种新的方式来完成与过去相同的任务。

2、招募与甄选

招募是指组织为了完成潜在的员工雇用任务而对求职者进行搜寻的过程。

甄选是指组织试图确认求职者是否具有某些特定的知识、技能、能力以及性格特征，从而能够帮助组织完成目标的过程。

3、培训与开发

培训是指为了方便员工学习与工作有关的知识、技能以及行为而开展的一系列有计划的活动。培训的侧重点在于满足当前的工作需要。

开发活动则是力图帮助员工获得相应的知识、技能和行为，以应对可能来自现有的各种工作，也可能来自目前尚不存在但在未来可能会出现的新工作的挑战，开发更多侧重于组织未来的发展需要。

4、绩效管理

绩效管理是一种确保每位员工的工作活动及其结果都与组织的目标保持一致的手段，要求所得数据必须明确体现出哪些活动和结果能够使组织成功实施其战略。

5、薪酬结构、奖金与福利

6、劳动关系与员工关系

随着竞争的激烈和对组织灵活性要求的不断提高，再加上现代人力资源管理水平的不断提高，很多组织都在努力塑造良好的员工关系，即通过组织和员工之间的直接对话、沟通及协商，尤其是广泛的员工参与，管理和协调双方之间的关系。

二、高绩效工作系统与人才管理

高绩效工作系统

1、高绩效工作系统有两种类型的定义

（1）能够提升组织有效性、从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践。

（2）在实现组织目标的过程中，能够确保组织充分利用各种资源，抓住各种机会的人员、技术以及组织结构的正确组合。

2、知识型员工与高绩效工作系统

概念

学习型组织是指通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习文化的组织。

学习型组织通常具有的五个关键特征

（1）致力于持续学习。

（2）知识共享。

（3）普遍采用批判性和系统性的思维方式。

（4）具有一种学习文化。

（5）重视员工。

人才管理

1、人才管理的内涵

所谓人才管理就是组织为了吸引、留住、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取的系统性的、有计划的战略性措施。另一种定义是，人才管理是一种更具整体性和延伸性的人力资源规划，其目的在于通过综合运用各种人力资源干预手段来强化组织能力，同时推动组织战略经营重点的实现。

人才管理与传统人力资源管理的区别是，它要求组织在人才的获取和保留方面必须具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能够针对外部环境变化做出更为快速的反应。同时，它试图通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等一些基本原则，将各项人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破，实现整个人力资源管理流程的无缝衔接，以确保组织通过吸引、保留并有效用各类人才来实现组织战略的意图。

作为人才管理对象的人才通常具有两个方面重要特点。

（1）人才不是抽象的，更不是绝对的。对人才的概念可以从宏观和微观两个层面来界定。从宏观层面看，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源。从微观层面看，组织在不同的时期、不同的发展阶段以及不同的战略导向之下，所需要的人才类型也是不同的。比较普遍的一种观点是，人才管理的对象应当是那些具有较高的当前价值或潜在价值的员工，尤其是会对组织的成功产生重要影响的关键岗位的填补者。换言之，对人才进行评价的重点在于绩效和潜力两个方面，绩效关注的是过去和现在，而潜力关注的则是未来。

（2）人才不只是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工（A类人才），还包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工（B类人才）。

2、人才管理的主要内容

（1）构建灵活多样的人才获取路径，实现动态人才匹配。

（2）形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制。换言之，组织可能需要努力建立一种具有以下特点的人才的“零库存”模式。

第一，同时利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的平衡。明智的做法是，自己培养大部分人才，留出部分人才缺口，在必要时通过市场购买方式解决。

第二，适应人才需求的不确定性，小规模、多批次地培养人才。

第三，降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率。通行的做法是要求员工分担培训成本。

第四，通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训与开发投资。组织应注意避免单方面为员工安排工作和进行职业开发，而采用内部职位空缺公告栏或内部人才市场的做法，让员工自己申请晋升或组织内部调动的机会，自行挑选自己最为理想的项目或工作任务安排。

（3）建立多元化的员工价值主张，构建新型组织文化。

第一，面对当前新的市场环境和劳动力队伍多元化的新特征，组织必须为不同类型的员工提供令人信服的工作目的。

第二，组织必须转变领导的角色，将传统的命令型领导转变为影响型领导。

第三，组织还需要建立统一、平等且富有同情心的组织文化。

（4）加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理。

第一，对相对独立的各项人力资源职能加以整合，强化各项人力资源职能对于人才招募和保留的共同作用。

第二，将员工管理流程整合到标准的组织流程中，让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责任。

第三，将组织的经营战略转化为详细的人才战略，改善人力资源管理流程，同时提高人力资源管理专业人员的经营意识。

资料来源：全国经济专业技术资格考试用书-2023人力资源管理专业知识和实务（中级） 制作人：爱喝汽水的橘子君