行为分析

通过“知能愿”模型分析他人行为背后的意愿，从而解决下属业绩问题、升职加薪问题、推销产品等问题。

行为分析

现实中，我们往往习惯主观臆测， 通过他人行为表象猜测背后原因， 结果容易导致误会甚至矛盾， 本节利用“知能愿”模型分析他人行为， 避免常见的认知偏差

认知偏差

知识的诅咒

你知道某件事后，很难想象不知道时的样子

即：不知道别人不知道

例子：你觉得做XRD图很简单，

但是师弟没做过，问你怎么做，你觉得他很笨

证实的偏见

一旦你形成了某种偏见，就会寻找证据证实这种偏见，并忽略相反的证据

所谓信息牢笼，至关注自己想要关注的信息

刻板印象

对特定类型人或物的看法

俗称贴标签

个人行为影响的因素

知

角色认知

解释系统

是否清楚自己要做什么

是否清楚自身的角色定位

是否清楚工作重点

是否清楚相关资源

知不知道自己要做什么，不要做什么，认知层面

愿

行为意愿

动力系统

对方了解做什么后，是否有意愿去做

愿不愿意做，态度层面

能

行为能力

能力系统

对方有意愿做，是否有能力去做

是否有能力做，能力层面

福格行为模型

行为分析的影响因素

知

信息

信息缺失

信息不对称

认知水平

战略思维

格局

抓重点

能

外部资源

人脉

金钱

权力

时间

内部资源

技能

能力

精力

愿

外部驱动

利益相关，如奖惩、好处

内部驱动

满足感

胜任感

归属感

如何判断影响因素

如何让客户买单

知

信息缺失

目的

增加曝光度

方法

做广告

写微信文章

竞拍关键词

举行线下活动

认知水平

目的

让客户知道产品核心优势

方法

专业名词通俗化

强度重点

能

客户是否买不起

对用户定位

客户是否不会用

假设用户的能力低于实际水平

尽量说清楚如何使用

愿

理性需求

降低价格，提高性价比

提高效率

简化流程

缩短等待时间

提高客户体验

考虑客户消费场景

感性需求

从众心理

利用稀缺效应

设置奖赏机制

如何与老板谈加薪

知

目的

让老板了解你的情况

你需要的资源

你的职业规划

你完成的业绩

方法

主动汇报

根据老板风格选择不同沟通方式

临时汇报

任务没按时完成，更加要主动汇报

我通常习惯做完了才汇报，因为害怕领导追问。没做完也要汇报，大概是为了让领导了解工作的进度和难度，向领导提需求，同时可以管理领导的预期

定期汇报

最近工作

遇到的阻力

需要哪些帮助

最好每周定期汇报一次

能

利益相关者分析

第一象限

升职的关键力量

进一步争取其关注和支持

第二象限

升职的重大障碍

通过影响他关系好的人简介影响他

多花精力沟通

第三象限

影响力、支持力都低

可以忽略

第四象限

影响力低，支持力高

及时同步信息并告知，确保其不改变立场

对于升职有明确要求、或者比较简单的，直接按照要求行事、或直接与老板谈

愿

外部驱动

能够为老板带来什么利益、价值

能够为老板分担什么负担

我会什么而老板不会什么

内部驱动

赢得老板的信任和喜爱

匹配老板的风格和性格

迎合老板的信息处理方式

迎合老板时间和资源的利用方式

迎合老板的管理方式

解决下属业绩问题

分析原因的方法

提问

直接提问

为什么

引导式提问

引导对方理清思路，找出隐藏真实想法

策略提问

假设。。。会怎样

假如我今年提高10%销售额，您能否给我升职

怎么做才能。。。

我应该怎么做才能升职

观察

观察横向个体间的差异

他和我同期入职，为何他能升职，我不能？是什么原因导致的？他有什么值得你学习

观察分析对象的历史差异

他之前一直没升职，后来升职很快，是什么导致他发生了巨大的改变？

三个维度

知

信息缺失

岗位职责

提供岗位描述材料

业务重点

每个时间段的重点是什么

公司发展阶段

KPI

任务本身信息

认知水平

定期召开战略会议

让下属复述一遍

能

学习“721”原则

10%来源常规培训

针对性培训

20%来自向他人学习

构建学习型组织

分享

沟通、交流

70%来自于实践

提供具有挑战性的工作

常规学习效率低，观察他人、实践更容易提高 通过分享、教学模式提高自己

愿

外部驱动

奖惩分明

薪酬激励

职业发展体系

树立榜样

公司文化

团队文化

内部驱动

4T法提高员工积极性

任务的自主选择（task）

时间的自主选择（time）

方法的自主选择（technique）

团队的自主选择（team）