信息系统项目管理师考试

信息系统项目管理师的一些知识点，介绍了入行的产生、演化，项目管理大环境等方面的内容，建议有需要的小伙伴收藏喔！

高项那点事

入行

产生

三论-信息论、系统论、控制论（维纳）

香农-信息化-比特熵

信息模型：源-编-道-解-宿+噪声 信息质量属性：精完可及经验安

演化

信息化

电子两务

电子政务：G2-GBCE（政企民务）

电子商务

电子数据交换EDI+企业信息化快吃慢

类型

网络：EDI+Internet+In/Extranet 交易：直接（无形）+间接（有形）

对象

B2C+C2C

O2O-线上买线下

B2B-电数交换-电子商务-交易集市-协同商务

体系：资源（核心）、网络+技产（基础）、技应（龙头）、 人才（关键）、法规（保障）

两化融合：工业-信息2行业→战略+资源+技装&虚实经济

含义：产企业国社 主体、空域、时域-一切

两网一站四库十二金

政务内外网、政府门户网、人口法人+空间经济

金三胖

公共服务-办公业务资源系统、宏观经济管理系统（金宏）

收支-税关财监（卡）审-睡棺材见神

保障-盾保农水质

信息化系统

组成：软硬件-存储感知-网络外设-数据库-人 周期：立项-开发-运维-消亡

开发方法

结构化（生命周期法）-全知

原型化（集成、最小原则）-不清

功能：水平（目录）-垂直

结果：抛弃式-演化式（web）

面向对象OO

对象标识、状态、行为-对象是房子，类是设计图纸

UML建模视图

用例-外部行为

（静）用例图、对象图

实现-物理组件

（静）组件图

部署-物理网络

（静）配置图

逻辑-逻辑结构

（静）类图、对象图 （动）状态图、序列图（时间）+协作图（空间）

过程-过程任务

（动）活动图

面向服务OS-解耦

发展

管理体系

IT服务管理（ITSM）

服务为中心：客户+低本高质（核心）+可计价 第一次是梳理，第二次是打包→针对IT需求

信息安全管理体系（ISMS）

基本属性：完整+保密+三可（可用、可控、可靠）

活动：策略、范围、风险评估、目标及措施、适用性申明 等保-基本制度、方针和策略

加密

对称加密：相同秘钥-快

非对称加密：a秘a公解-慢

数字签名：a秘a公验证 认证：安全保护第一道设防

行业

监理→四控（进投质变）三管（安合“慕”息）一协调 企业信息官→CFO财-CTO技-COO运-CIO信

软件工程

软件维护

交付后-更正性+完善性

前瞻-适应性（环境变化）+预防性（潜伏问题）

需求（可验证）：建模工具+追踪工具 质量：内外部+使用 配置：计划+标识+控制+记录+审计+交付 过程：启动及定义-规划-实施-监控及评审-收尾

信息技术

集成

Web Service

协议SOAP-语言WSDL-规范UDDI-数据交换XML

适用：跨防火墙、应用集成、B2B、重用 不适用：单机、局域网同构应用

JavaEE

开发分类：业务+表示逻辑开发 环境：组件、容器、服务

网络

基础

协议：OSI/ISO-应表会-传-网-数物+TCP/IP-应-传-网（际）-网（络）

分类：局域网（交换以太网技术）-城域网-广域网→总线争用技术是以太网标识

网络拓扑：总线型-星型-树型-环型-网状 因素：地理环境、传输介质、传输距离、可靠性

数据交换：电路、分组、ATM、全光、标记

机房

综合布线系统：建筑群-设备-管理-垂直水平-工作区 供电：双回路-三相五线制 存储：DAS-NAS-SAN

通信设备选型：核心交换机、汇聚层（存在与否取决于网络规模）/接入层交换机、远程接入与访问设备

网络安全

防火墙-对数据+内部问题-没办法 扫描器-进行中问题-没办法 防毒软件-网络攻击-没办法 安全审计-不成熟

工作：安全策略-用户验证-加密-访问控制-审计和管理

等级：用户自主-系统审计-安全标记-结构保护-访问验证

新技术

大数据

5V：量速样-真值

云计算

Iaas基础设施即服务-Paas平台即服务-Aaas软件即服务

物联网

感知层、网络层、应用层

移动互联网

Web Service是实现SOA的主要技术

项目管理

大环境

各类证书

IPMP/PMP

（国产+合同）知识体系PMBOK：范围、时间、成本、质量、 人力资源、沟通、干系人、采购、风险和整体

PRINCE2

基于流程的结构化项目管理方法 四要素：原则、流程、主题、项目环境

专业知识领域：项目管理知识体系；应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能→分清标准和规则（政府要求）的区别？

组织结构

职能型

1.项目经理无权；2.找我们科室领导沟通

矩阵型

弱

1.项目经理几乎无权；2.主要找科室领导沟通，但是业务人员认识

平

1.项目经理有点权；2.同个局其他科长叫你干活，非原则的都干

强

1.项目经理无权；2.局领导成立专项工作组，各科室派人参加

项目型

1.项目经理全权；2.自己科室的事

生命周期

目标：时间、成本、质量 经理：时间、成本、质量、范围平衡

周期模型

迭代模型：分阶段，每阶段完整一套

瀑布模型：分阶段，前阶段确认

原型法：原型，反复修复（需求不明确）

螺旋模型：原型+瀑布→增量版本快速开发

V模型：需求明确，测试阶段与开发阶段对应

敏捷开发：大事化小

单项目管理（PDCA循环）：计划Plan-执行Do-检查Check-行动Act 过程：启动过程组、计划过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组

立项管理

招标方式：公开招标→不特定；邀请招标→特定；流标＜3家；评标专家＞5人 招标文件（要约邀请）-投标文件（要约）-中标通知书（承诺）→30天内签合同

十知识域五过程组

整体管理

启动：制定章程

1.项目工作说明书 （外招标文件） 2.事业环境因素 3.组织过程资产 4.商业论证 5.协议

1.专家判断 2.引导技术

1.项目章程 章程：正式批准文件 会议：开始标志

1.事业环境因素包括： 项目管理信息系统：计划系统+控制系统 项目管理信息系统子系统： （1）配置管理系统：变更建议 （2）变更控制系统：可交付物全体 2.财务方面：投资收益率分析ROI→越大越好

计划：制定计划

1.项目章程 2.其他过程的输出 （反复打磨） 3.事业环境因素 4.组织过程资产

1.专家判断 2.引导技术

1.项目管理计划

执行：指导与管理

1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产

1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议

1.可交付成果 2.工作绩效数据 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新

监督控制

监控

1.项目管理计划 2.进度+成本预测 3.确认的变更 4.工作绩效信息 5.事业环境因素 6.组织过程资产

1.专家判断 2.分析技术 3.项目管理信息系统 4.会议

1.请求变更 2.工作绩效报告 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新

变更控制

1.项目管理计划 2.工作绩效报告 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产

1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具

1.批准的变更请求 2.变更日志（否决也要记录） 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新

配置管理活动： 配置识别、配置状态记录、配置核实和审计 整体变更控制过程→变更控制委员会决定

收尾

1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产

1.专家判断 2.分析技术 3.会议

1.最终产品、服务或成果移交 2.组织过程资产更新

范围管理

计划

规划范围管理

1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产

1.专家判断 2.会议

1.范围管理计划 2.需求管理计划 （生命周期的需求）

收集需求

1.范围管理计划 2.需求管理计划 3.干系人管理计划 4.干系人登记册 5.项目章程

1.访谈：干系人一对一 2.焦点小组：干系人群谈 3.引导式研讨会： 协调干系人差异 4.原型法：干系人初步需求

5.群体创新技术 头脑风暴/亲和图（结果找原因）→名义小组技术；德尔菲技术（无老大）；概念/思维导图；多标准决策分析（决策矩阵）

1.需求文件 2.需求跟踪矩阵

6.群体决策技术 产品归类排序 7.问卷调查 8.观察 9.标杆对照 10.系统交互图 11.文件分析

需求分类：业务、干系人、解决方案、过渡、项目、质量需求 需求的特性：重要特性为可跟踪性、基本特性为可验证性

定义范围

1.范围管理计划 2.项目章程 3.需求文件 4.组织过程资产

1.专家判断 2.产品分析 3.备选方案生成 4.引导式研讨会

1.项目范围说明书 2.项目文件更新

创建WBS

1.范围管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.核实的可交付成果 5.工作绩效数据

1.检查 2.群体决策技术

1.验收的可交付成果 2.变更请求 3.工作绩效信息 4.项目文件更新

WBS表示形式： 树型结构（组织结构图式）-中小型 表格形式（列表式）-大型

控制

确认范围

1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.核实的可交付成果 5.工作绩效数据

1.检查 2.群体决策技术

1.验收的可交付成果 2.变更请求 3.工作绩效信息 4.项目文件更新

1.与核实产品的区别：可交付成果验收；产品完整性验收 2.与质量控制的区别：可交付成果验收+项目末尾；验证可交付物正确+内部 3.与项目收尾的区别：可交付成果验收；产品验收及项目结束+流程性工作

控制范围

1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.工作绩效数据 5.组织过程资产

偏差分析

1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新

进度管理

计划

规划进度管理

1.项目管理计划 2.章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产

1.专家判断 2.分析技术 3.会议

进度管理计划

定义活动

1.进度管理计划 2.范围基准 3.事业环境因素 4.组织过程资产

1.分解 2.滚动式规则 3.专家判断

1.活动清单 项目全部活动综合清单，工作包下分活动 2.活动属性 活动清单中的活动描述扩展 3.里程碑清单

排列活动顺序

1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.项目范围说明书 6.事业环境因素 7.组织过程资产

1.紧前关系绘图法 2.确定依赖关系 3.提前量和滞后量

1.项目进度网络图 活动间的逻辑关系 2.项目文件更新

估算活动资源

1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.资源日历 资源哪天可以用？ 5.风险登记册 6.活动成本估算 7.事业环境因素 8.组织过程资产

1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件

1.活动资源需求 工作包每个活动需要所需的资源类型和数量 2.资源分解结构（RBS） 资源类别分级展示 3.项目文件更新

资源估算方法：类比估算法、参数估算法、储备分析

估算活动时间

1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.活动资源需求 5.资源日历 6.项目范围说明书 7.风险登记册 风险清单、分析及规划 8.资源分解结构 9.事业环境因素 10.组织过程资产

1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备分析

1.活动持续时间估算 2.项目文件更新

制定进度计划

1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.项目进度网络图 5.活动资源需求 6.资源日历 7.活动持续时间估算 8.项目范围说明书 9.风险登记册 10.项目人员分解 11.资源分解结构 12.事业环境因素 13.组织过程资产

1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术 5.建模技术 6.提前量与滞后量 7.进度压缩 8.进度计划编制工具

1.进度基准 经过批准的项目进度计划 2.进度管理计划 横道图（甘特图）、里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图 3.进度数据 4.项目日历 规定工作日和工作班次 5.项目管理计划更新 6.项目文件更新

活动依赖关系：强制性、选择性、外部、内部 活动顺序：1.前导图法：单代号网络图；2.箭线图法：双代号网络图 优化资源配置：资源平衡：容易导致关键链改变+资源平滑：不改变关键链

关键路径法：最长的路决定最短的工期

关键链法CCM：考虑不确定性； →关键链；——非关键链

计算题考点：计划评审技术PERT 三点估算法

乐观T1、可能T2、悲观T3、期望T4

T4=（T1+T2*4+T3）/6

标准差δ=（T3-T1）/6

±δ：0.68 ±2δ：0.95 ±3δ：0.99

控制:进度控制

1.项目管理计划 2.项目进度计划 3.工作绩效数据 4.项目日历 5.进度数据 6.组织过程资产

1.绩效审查 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.提前量与滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具

1.工作绩效信息 2.进度预测 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 6.组织过程资产更新

缩短工期的方法：赶工、快速跟进、派高手、偷工减料、提高技术、加强管理 软件开发LOC衡量规模

成本管理

计划

规划成本管理

1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产

1.专家判断 2.分析技术 3.会议

成本管理计划

成本

可变，人力+固定，电脑

直接，单独+间接，共用

机会，错失的机会+沉没，过去就过去

估算成本

1.成本管理计划 2.人力资源管理计划 3.范围基准 4.项目进度计划 5.风险登记册 6.事业环境因素 7.组织过程资产

1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上估算 5.三点估算 6.储备分析 7.质量成本 8.项目管理软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术

1.活动成本估算 2.估算依据 3.项目文件更新

储备分析

应急储备-成本基准内-“已知-未知”

管理储备-成本基准外-“未知-未知”

三部曲：识别分析科目、估算每个科目成本、寻找替代方案

制定预算

1.成本管理计划 2.范围基准 3.活动成本估算 4.估算依据 5.项目进度计划 6.资源日历 7.风险登记册 8.协议 9.组织过程资产

1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资源限制平衡

1.成本基准：批准的计划 2.项目资金需求 3.项目文件更新

项目预算=管理储备+成本基准（正式变更途径才可变更） （成本基准=控制账户=应急储备+工作包成本估算（活动应急储备+活动成本估算））

控制:成本控制

1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4.组织过程资产

1.挣值管理 2.预测 3.完工尚需绩效指数 4.绩效审查 5.项目管理软件 6.储备分析

1.工作绩效信息 2.成本预测 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 6.组织过程资产更新

可用技术参数：回收期（回本期）、投资回报率、净现值（NPV流入流出钱的差） 内部报酬率（真实报酬情况）、现金流贴现（预期现金流量兑现）

三点估算法

乐观CO、可能CM、悲观CP、期望CE

β分布CE=（CO+CM*4+CP）/6

三角分布CE=(CO+CM+CP)/3

挣值分析

元素：完工预算BAC-实际成本AC（实际+成本）-挣值EV（实际-预算）-计划价值PV（计划+预算）

公式

加减

进度偏差SV=EV-PV;成本偏差CV=EV-AC→＞0就是好，超前或节约

乘除

进度绩效SPI=EV/PV;成本绩效CPI=EV/AC→＞1就是好，超前或节约

剩下的咋办? 完工估算EAC

知错能改型：EAC=BAC-（EV-AC） 将错就错型：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI

完工偏差VAC=BAC-EAC

质量管理

计划：规划质量管理

1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.风险登记册 4.需求文件 5.事业环境因素 6.组织过程资产

1.成本效益分析 2.质量成本 3.七种基本质量工具 4.标杆对照 5.实验设计 6.统计抽样 7.其他质量管理工具 8.会议

1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测量指标 4.质量核查单 5.项目文件更新

ISO9000系列8大原则： 人员：顾客+领导+全员； 方法：过程+管理+决策； 持续改进，维持关系

全面质量管理TQM-全员、全过程、全企业的品质管理 六西格玛（6倍标准差）-培养员工质量意识

成本收益分析法：权衡值不值 质量成本法：一致性成本（项目期间防失败）+非一致性成本（处理失败） 实验设计：统计方法，识别变量对结果的影响 头脑风暴、力场分析（推力+阻力）、名义小组技术

执行：实施质量保证 （强调项目过程改进和信心保证）

1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测量指标 4.质量控制测量结果 5.项目文件

1.质量管理与控制工具 2.质量审计 3.过程分析

1.变更请求 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 4.组织过程资产更新

控制：控制质量 （强调可交付成果）

1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核查单 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件 8.组织过程资产

老七样

1.因果图（鱼骨图-节点）-流程图（事件顺序）；2.核查图（表格）； 3.帕累托图（问题原因出现频率-柱线图）-直方图（集中趋势-柱线图）； 4.控制图（七点运行定律-线图）；5.散点图（是否有关系）

新七样

1.过程决策程序图PDPC（竖-树状图）-树状图（横-树状图）-关联图（乱-树状图-剪头）-优先矩阵（树状图+表格-备胎排序）； 2.矩阵图（表格）；3.活动网络图（箭头图）；4.亲和图（分区-创意分区）

1.七种基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审计已批准的变更请求

1.质量控制测量结果 2.确认的变更 3.核实的可交付成果 4.工作绩效信息 5.变更请求 6.项目管理计划更新 7.项目文件更新 8.组织过程资产更新

人力资源管理

计划：制定人力资源计划

1.项目管理计划 2.活动资源需求 3.事业环境因素 4.组织过程资产

1.组织图和职位描述 2.人际交往 3.组织理论 4.专家判断 5.会议

人力资源管理计划

执行

组建项目团队

1.人力资源管理计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产

1.预分派：内定人员 2.谈判 3.招募 4.虚拟团队 5.多标准决策分析

1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划更新

建设项目团队

优秀团队：形成、震荡、规范、发挥、解散-阶段 经理权利：职位、惩罚、奖励、专家（懂行）、参照（偶像）-权利 解决冲突：撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决 马斯洛需求理论：生理、安全、社交、尊重、实现

赫兹伯格双因素理论：保健因素、激励因素 XY理论：X人本恶、Y人一定条件是善 期望理论：目标效价（对我多大价值）+期望值（实现难不难）

1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.资源日历

1.人机关系技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.认可与奖励 7.人事测评工具

1.团队绩效评价 2.事业环境因素更新

控制：管理项目团队

1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.团队绩效评价 4.问题日志 5.工作绩效报告 6.组织过程资产

1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.人际关系技能

1.变更请求 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 4.事业环境因素更新 5.组织过程资产更新

角色分类：层级型（高级别角色-WBS工作-OBS组织-RBS资源） 文本型（记录详细职责）、矩阵型（最直观责任-RAM）-R执行A负责C咨询I知情

沟通管理

计划：沟通规划

1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产

1.分析沟通需求 2.信息传递方法的选择

1.项目文件更新 2.沟通管理计划

巴纳德：没有沟通就没有管理 沟通管理：人员、观点、信息-联络过程 沟通模型：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极行动 沟通渠道：按类型分为个人（面谈）、非个人沟通（报刊）；按方式分为正式、非正式沟通 沟通方式：交互式（层级与效果反比）、推式（可核实但效率低）、拉式（内网距离限制） 沟通渠道：（n*(n-1)）/2

执行：管理沟通

1.沟通管理计划 2.工作绩效报告 3.事业环境因素 4.组织过程资产

1.沟通渠道的选择 2.信息传递方式的选择 3.信息管理系统 4.绩效报告

1.项目沟通 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 4.组织过程资产更新

控制：控制沟通

1.项目管理计划 2.项目沟通 3.问题日志 4.工作绩效数据 5.组织过程资产

1.信息管理系统 2.专家判断 3.会议

1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新

干系人管理

启动：识别干系人

1.项目章程 2.采购文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产

1.组织相关会议 2.专家判断 3.干系人分析

干系人登记册

六顶帽子：白（信息）-红（感觉）-黑（负面）-黄（正面）-绿（创新）-蓝（控制） 干系人参与程度：不知晓、抵制、中立、支持、领导 报告绩效：简单、详细、定期、异常报告

计划：编制干系人管理计划

1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产

1.组织相关会议 2.专家判断 3.干系人分析

1.干系人管理计划 2.项目文件更新

执行：管理干系人参与

1.干系人管理计划 2.沟通管理计划 3.变更日志 4.组织过程资产

1.沟通方法 2.人际关系技能 3.管理技能

1.问题日志 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新

控制：控制干系人参与

1.项目管理计划 2.问题日志 3.工作绩效数据 4.项目文件

1.信息管理系统 2.专家判断 3.会议

1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目文件更新 4.组织过程资产更新

风险管理

计划

制定风险管理计划

1.项目管理计划 2.项目章程 3.干系人登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产

1.分析技术 2.专家判断 3.会议

风险管理计划

计划比规划在内容上要简单、具体，约束力更强

风险识别

1.风险、成本、进度、质量、人力资源管理计划 2.范围基准 3.活动成本估算和活动时间估算 4.干系人登记册 5.项目文件 6.采购文件 7.事业环境因素 8.组织过程资产

1.文档审查 2.信息收集技术 3.核对表分析 4.假设分析 5.图解技术 6.SWOT分析 7.专家判断

风险登记册

信息收集技术：德尔菲技术、头脑风暴、访谈、根据原有识别 图解技术：因果图、系统或过程流程图、影响图

风险分类：风险识别是一个反复过程。 1.按后果分“纯粹”+“投机”；2.按来源分“自然”+“人为”； 3.按管理分“可管”+“不可管”；4.按范围分“局部”+“总体”； 5.按角色-是个人都有风险；6.按预测性分“已知”+“可预测”+“不可预测”

风险成本：有形+无形+预防与控制成本 风险损失：直接+间接 基本属性：随机性+相对性

风险定性分析

1.风险管理计划 2.范围基准 3.风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产

1.风险概率影响评估 2.概率和影响矩阵： 分优先顺序，高中低 3.风险数据质量评估： 评估数据的有用程度 4.风险分类 5.风险紧迫性评估 6.专家判断

项目文件更新（风险登记册、假设条件日志）

风险定量分析

1.风险管理计划 2.项目成本管理计划 3.项目进度管理计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产

决策树：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝 风险值=概率*影响

1.数据收集和展示技术 2.定量风险分析和建模技术 3.专家判断

项目文件更新（风险登记册）

风险应对计划

1.风险管理计划 2.风险登记册

1.消极风险或威胁应对策略 2.积极风险或机会应对策略 3.应急应对策略 4.专家判断

1.项目管理计划更新 2.项目文件更新

应对策略： 消极。回避、转嫁、减轻和接受 积极。开拓、分享、提高和接受

控制：风险监控

1.项目管理计划 2.风险登记册 3.工作绩效数据 4.工作绩效报告

1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差和趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备分析 6.会议

1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新

采购管理

计划：编制采购管理计划

1.项目管理计划 2.需求文档 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产

1.自制、外购分析 2.专家判断 3.市场调研 4.会议 5.合同类型

1.采购计划 2.采购工作说明书 3.采购文件 4.供方选择标准 5.自制外购决策 6.变更申请 7.可能的项目文件更新

每份采购工作说明书（SOW）都来自于项目范围基准

战略合作管理-供应商战略合作伙伴关系（TOP） 外包也是一种“采购”

执行：实施采购

1.采购计划 2.采购文件 3.卖方建议书 4.项目文件 5.采购工作说明书 6.组织过程资产

1.投标人会议 2.建议评价技术 3.独立估算 4.专家判断 5.刊登广告 6.分析技术 7.采购谈判

1.选中的卖方 2.合同 3.资源日历 4.变更请求 5.项目管理计划更新

定价方式：竞争性报价+谈判 供应商指标：价格+质量+服务 供应商评估：走访+招标法+协商法（时间紧、单价低、竞争小、规格技术复杂，有限协商） 识别需求是采购的起点-配置+性能是关键 采购过程：计划、文件、建议书（卖方）、项目文件、SOW、组织过程资产

控制：控制采购

1.项目管理计划 2.采购文件 3.合同 4.批准的变更请求 5.工作绩效报告 6.工作绩效数据

1.合同变更控制系统 2.检查与审计 3.采购绩效审查 4.报告绩效 5.支付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统

1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新

招标管理：截止时间15天前-书面形式-澄清或修改 公示管理：公示时间最少20天 合同管理：中标通知时发出30天内签订（管理买卖双方的接口-关键） 档案管理：合同签订5个工作日内归档-永久、长期（30年）、短期（10年）

收尾：结束采购

1.合同 2.合同收尾程序 3.项目管理计划 4.采购文件

1.采购审计 2.采购谈判 3.记录管理系统

1.合同收尾 2.组织过程资产更新