设备开发项目管理-概述

这是一篇关于设备开发项目管理-概述的思维导图，主要内容包括：项目结束，项目相关文档，项目执行，项目立项，项目经理，项目团队与沟通，项目控制，项目规划，项目需求，引子。

设备开发项目管理-概述

• 引子
  • 设备研发类企业经常性面对的一些问题
    • 1.内外部流程，沟通机制不顺畅。
      • 1.内部工作协作不顺畅（跨部门协作project不通，技术部门PLM/PDM不通或者缺乏相关的工具支持）。
      • 2.信息传递不准确或者不及时以及遗漏。
      • 3.缺乏于外部相关方的的定期沟通及反馈机制。
    • 2.进度管控问题。
      • 1.缺乏全面的详尽的项目计划，缺乏项目目标，里程碑，资源分配。
      • 2.无法准确的评估项目进度、风险。缺乏项目进度，风险管理工具、方法/缺乏项目监控、反馈机制。
    • 3.资源管理问题
      • 1.资源不足、分配不平衡、利用率低
    • 4.风险评估问题
      • 1.项目风险评估不全面
      • 2.风险应对预案计划不足
      • 3.风险相应不及时或者不足
    • 5.验收结果不明确
      • 1.FEMA评估不足
      • 2.客户合同有风险敞口协议
      • 3.验收结果、标准客户在项目评估阶段未明确
    • 6.结果考核及激励措施不明确
      • 1.没有建立有效的项目结果与员工绩效的联动机制，员工主观能动性差
  • 项目管理的流程：瀑布式，敏捷式，迭代式，增量式，常规式
  • 项目管理的要点：项目的五大步骤（项目启动，规划，执行，监控，收尾），三大要素（时间，成本，质量），五大工具（目标设立，工作分解，时间规划，进度追踪，绩效评估）
• 项目需求
  • 项目需求分析，输出内容，对内《项目章程》（确定权力，确定范围，确定风险），对外《项目需求确认书》（客户需求管理）。
    • 1.业务部输入：客供2D/3D,RFQ文件，验收要求文件
    • 2.技术部门输出;风险评估手册
  • 识别项目相关方
    • 干系人登记造册，分配角色及权限、优先集
• 项目立项
  • 客户确认后，业务部门安排项目立项，相关资料（客供2D/3D,RFQ文件，验收要求文件，DFM风险评估手册）转移至项目部门。
• 项目规划
  • 项目规划，输出内容《项目进度计划表》《项目成员表》《WBS》《沟通计划表》
  • 客户需求评估明确
    • 项目需求文件+需求追踪矩阵
    • 记录客户的需求，核对《项目需求确认书》
  • 规划项目范围
    • 定义、选择项目需求
    • 编制范围说明书
  • 创建WBS
    • 与干系人（主要是公司内部职能部门）达成一致
    • 任务分解（RACI）+角色+注意事项
  • 定义项目里程碑
    • PERT图，其实也就是PDM图与ADM图
  • 估算项目资源
    • 人力资源
    • 物力资源
  • 规划项目时间
    • 结合客户需求，根据项目资源规划项目时间
  • 进度管理计划（project）
    • 与项目干系人（内部部门，外部客户、供应商）达成项目进度一致性公司
    • 根据前期WBS与项目时间规划，制定项目进度表与任务规划书
    • 整合PERT图，利用CCM（关键路径法）与CPM（关键链法）工具整合提前部分任务
  • 成本管理（公司未要求）
  • 质量管理
    • 组织过程资产
    • 客户要求文件
    • 公司品质要求
  • 风险管理规划
• 项目执行
  • 组建团队，规划沟通方式
  • 结构设计（设计部门）
  • 设计评审（项目部门）
    • 客户需求表，干系人评审会议
  • 客户评审（商务部门/项目部门）
  • 客户确认（商务部门）
    • 技术协议或其他确认签字
  • 设备加工组装（设计，采购，项目）
• 项目结束
  • 2个收尾（合同，管理收尾)
  • 5件事情（审核各阶段收尾申请验收；结束采购活动；总结项目经验；评估项目成员；获得客户认可）
• 项目控制
  • 项目管控，输出《风险管理表》、《项目状态表》、《项目变更表》
  • 项目范围控制，需求变更控制，进度控制，成本控制，质量控制，沟通控制，风险控制
  • 风险控制是一个持续的过程
    • 真正确保安全的，是合理的流程与机制。
  • 项目启动阶段项目经理的工作
    • 在项目的启动阶段，项目经理要沉住气（有时要顶住压力），先把需求、方案与工作模式梳理清楚。这个阶段1天可以解决的问题，在项目的执行阶段有时要用3个月才能解决。
    • ❶ 首先，把需求搞清楚，做什么？为什么做？如何验收？验收标准是什么？
    • ❷ 然后，拿到高层授权，建立工作团队，落实需要的资源。
    • ❸ 最后，理清内部分工、工作机制与流程。
    • 项目启动阶段完成的标志并不是启动会（也许形式上是），而是需求清晰了，授权拿到了，流程与机制也确定了。
  • 项目计划阶段项目经理的工作
    • 如何协调与妥协？有没有指导性的原则？有：了解真实动机是沟通的基础，以业务为导向是妥协的基础。
  • 项目执行阶段项目经理的工作
    • 但不论什么样的风格，最重要的是要找到一种“节奏感”，也就是说是你推着事情往前走，而不是被事情推着走。
    • 如何找到这种节奏似乎是个比较“玄”的话题，但有一个基本的模式：中长期靠里程碑，短期靠汇报周期，也就是项目的例会。
    • 项目经理手上有两张重要的表，一张是风险清单，一张是问题清单。这两张表是每次例会必须要讨论的内容，也是通过这样一种机制，将项目计划落实到行动上。
  • 基于项目汇报周期的风险控制
    • 风险机制不一定能确保问题不出现，而是确保能够在最早的时间意识到问题的出现，及时采取应对措施。
    • 很多问题，事到临头都是没有办法的，而提前知道就会有解决的办法。
    • 我们提到过项目经理手上有两张表，一张是“风险表”，一张是“问题表”，最理想的情况是多数问题都出现在“风险表”上，而“问题表”的内容很少。如果正好相反，那么你的项目已经变成噩梦了。
  • 收尾阶段项目经理的工作
    • 验收相关的工作是从项目开始的第一天就开始了的。一定不要等到临近验收节点的时候，再去和用户沟通细节需求和验收标准、方法。
    • 至于文档，这是很多人非常不喜欢的工作。我只强调一点，很多“个人”层面看似没有意义的工作，在“组织”层面是非常有价值的。很多文档工作，是在为组织积累过程资产，所以项目经理要学会按照组织的架构流程进行工作。
  • 关于项目文档
    • 项目文档，既要符合内部对文档规范的要求，也要对相关的干系人有价值，同时更重要的，是能够帮助你达成你希望的目标。
  • 项目中部门间的沟通
    • 一些不正确的想法：
      • 应该他们做的事，他们就一定会做（他们有太多的理由可以不做）；
      • 领导安排他们做，他们就一定会配合（各个层级或部门领导指令未必一致）；
      • 写在计划里了，他们就一定会按时完成。
  • 项目成员的跨部门管理
    • 如果项目经理是非常弱势的，你很难影响团队成员的工资、晋升，那么项目成员为什么要听你的呢？
    • 要让大家信服你，包括你的技能、处事态度乃至人品。
    • 和管理层保持充分的沟通。
  • 项目变更
    • 完全消除变更是不现实的，但至少有几点你应该力求做到：
      • ❶ 在需求阶段，尽最大可能把需求搞清楚；
      • ❷ 在执行阶段，严格遵循变更控制流程；
      • ❸ 对于发生了的变更，相应地调整文档。
    • 通过间接渠道拿到的需求往往是严重走样的，你也很难了解到客户的真实想法。
    • 项目经理也许没有权利拒绝客户的某些变更要求，但要求客户走流程，按照流程把变更提交到正确的层面去决策。
  • 项目管理的规范化
    • 制度也许很僵化，但很多时候只能“先僵化、后优化”。僵化其实是一个标准化的过程，如果开始的时候就希望“优化”，事实上往往不是优化，而变成了“简化”，变相地回到了各自为战的混乱状态。
• 项目团队与沟通
  • 项目经理的沟通模式
    • 没有强势的“职位权力”，所以一定要通过沟通技巧达到目的。
  • 项目经理在沟通中的角色
    • 对于有资深技术背景的项目经理，最容易出现的问题有两个：
      • ❶ 沟通以技术细节为主，而不是业务目标；
      • ❷ 解决具体问题为主，而不是建立良性的沟通模式。
    • 所谓沟通模式，指的是分工、流程、接口、模式、审批过程……这些影响部门间、团队间沟通的要素。
    • 重要的不仅是如何解决特定问题，而是如何在以后的项目沟通中不再出现同样的问题。
  • 客户满意
    • 干系人是否满意，很多时候不是取决于问题本身是否解决，而在于是否与其进行了充分的、良好的沟通。
  • 别人为什么要听项目经理的？
    • 项目经理需要一定的授权，需要绩效反馈机制，这样才有利于工作的展开。
• 项目经理
  • 项目经理的价值是什么？
    • 项目经理也不是专家，至少你不能再把自己定位成一个专家，而应该更加关注业务与管理。
    • 项目经理对于企业来讲是一种“推动力”，在企业中，很多事情如果没有人去“推”，是永远都不会动的。
    • 项目经理的价值就是帮助管理层推动事情往前走，特别是那些阻力很大的工作。
    • 作为项目经理的价值是要帮助你的老板（或者客户）去思考、去推动，把他们的想法转变为现实。
• 项目相关文档
  • 《项目立项书》、《客户需求确认书》、《项目成员表》、《项目计划书》《WBS任务分解表》、《进度计划project》、《风险管理表》、《项目沟通计划》、《会议记录表》、《项目状态报表》、《项目问题清单》、《项目变更管理》、《项目总结》，组织过程资产