项目管理概论

系统集成第三版第九章项目管理概论，介绍了项目基本要素、 项目经理的角色、 项目生命周期和项目阶段、 生命周期类型等。

项目管理概论

• 项目基本要素
  • 项目基础内容包括：独特的产品服务或成果。临时性工作。项目驱动变更。项目创造业务价值。项目启动背景。
  • 项目基础 项目是为创造独特的产品服务或成果而进行的临时性工作。
  • 项目管理不善或缺失可能导致：项目超过时限，项目范围失控，项目成本超支，组织声誉受损。项目质量低劣，干系人不满意。返工。无法达成目标。
  • 项目成功的标准：确定项目成功的4个重要因素。时间.成本.范围.质量。
  • 项目成功的两个关键点，明确记录项目目标，选择可测量的目标。
  • 项目和项目集重点：以正确的方式开展项目集和项目即正确的做事
  • 项目组合管理重点：开展正确的项目和项目集。即做正确的事
• 项目经理的角色
  • 项目经理是由执行组织委派领导团队实现项目目标的个人项目经理的报告关系依据组织结构和项目治理而定。
  • 项目经理成功的标准：项目目标的实现。干系人的满意程度。
  • 项目经理具备以下特征。掌握关于项目管理，商业环境技术领域和其他方面的知识，以便有效管理特定项目。具备有效领导项目团队。协调项目工作。与干系人协作，解决问题和作出决策所需技能，具备编制项目计划，包括范围进度预算资源风险计划等管理项目工作以及开展陈述和报告的能力，拥有成功管理项目所需的其他特性，如个性态度，道德和领导力。
• 项目生命周期和项目阶段
  • 生命周期的主要特征：成本与人力投入水平在开始较低。在项目执行期间达到最高在项目快要结束时迅速回落。
  • 生命周期的主要特征：风险与不确定性。在项目开始时最大。整个生命周期随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。作出变更和纠正错误的成本。随着项目越来越接近完成而显著提高。
• 生命周期类型。
  • 预测型生命周期。（又称瀑布型生命周期。）适用于需求明确的项目。需求在开发前预先确定。变更严格限制。
  • 迭代型生命周期。需求在交付期间定期细化定期修改。在生命周期的早期确定范围。。重复循环交付模糊到清晰。干系人定期参与。
  • 适应性生命周期。需求在交付期间频繁细化，不断细化。适用于需求不明确，不断变化的项目。关键干系人持续参与。
  • 增量型生命周期。增量型是增加产品的功能。与迭代开发的区别。迭代开发方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品。而增量型开发方法是逐渐的增加产品的功能。
• 组织系统
  • 职能型。项目经理的角色是兼职。资源可用性是极少或无。项目预算管理人是职能经理。项目管理人员兼职。项目经理没有权利。或极少权利
  • 弱矩阵。项目经理的角色是兼职。资源可用性低。项目预算管理人是职能经理。项目管理人员是兼职。项目经理权力低。
  • 均衡矩阵。项目经理角色是兼职。资源可用性从低到中。项目预算管理人是混合。项目管理人员是兼职。项目经理的权利是中到高。
  • 强矩阵。项目经理的角色是全职。资源可用性是中到高。项目预算管理人是项目经理。项目管理人员是全职。项目经理的权利是中到高。
  • 混合性组织。项目经理的角色是全职。资源可用性是高到几乎全部。项目预算管理人是项目经理。项目管理人员是全职。项目经理的权利是高到几乎全部。
  • 职能型组织结构的优点。技术强大，晋升清晰，责权清晰，适合重复性工作。缺点。协调困难职能利益优先于项目项目经理缺少或极少权利。权威。项目管理发展方向不明。
  • 项目型组织或导向型组织。优点。主要明确结构单一，责权分明，利于统一指挥沟通简洁，决策快。缺点。你成本过高，资源配置效率低，不利于沟通。技术知识等共享。员工缺乏事业上的连续性和保障。
  • 矩阵型。优点。综合职能项目型的优势。缺点。多头领导难以监测控制。管理成本增加。资源分配等产生冲突。权力难以保持平衡。
• 项目立项管理
  • 立项申请的概念。立项申请又称为项目建议书，是建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必需的文件也是可行性研究的依据。
  • 项目建议书的核心内容：项目的必要性，项目的市场预测。项目预期成果（产品方案或服务）的市场预测。项目建设必需的条件。
  • 可行性研究的内容：技术可行性。经济可行性，社会效益可行性。运行环境可行性，其他方面的可行性分析。（法律可行性。政策可行性。）
  • 可行性研究具有预见性，公正性，可靠性，科学性的特点。
  • 初步可行性研究的内容：需求与市场预测。设备与资源投入分析。空间布局，项目设计，项目进度安排。项目投资与成本估算。
  • 初步可行性研究的作用。作为正式文献提供决策参考。为进一步做详细可行性研究提供基础。
  • 详细可行性研究的内容：市场需求预测。部件和投入的选择供应。信息系统架构及技术方案的确定。技术与设备选择。网络物理布局设计。投资成本估算与资金筹措。经济评价及综合分析。
  • 详细可行性研究的方法。经济评价法，市场预测法，投资估算法。增量净效益法。
  • 详细可行性研究的依据。国民经济和社会发展的长期规划地区的发展规划，国家和地区的相关政策，法律法规和制度。项目主管部门对项目设计开发建设要求请示的批复。项目建议书或项目建议书批准后签订的意向性协议。国家地区。组织的信息化规划和标准。市场调研分析报告。技术产品或工具的有关资料等。
  • 详细可行性研究的原则:科学性原则.客观性原则.公正性原则。
  • 项目评估的程序。成立评估小组，开展调查研究。分析与评估。编写.讨论，修改评估报告。召开专家论证会。评估报告定稿并发布。
  • 项目评估的依据。项目建议书及其批准文件。项目可行性研究报告。报送组织的申请报告及主管部门的初审意见。项目关键建设条件和工程等的协议文件，必需的其他文件和资料等。
  • 项目评估与决策。项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方(国家银行或有关机构)根据国家颁布的政策法规方法参数和条例等。国民经济与社会组织业务等角度出发，对拟建项目建设的必要性建设条件，生产条件，市场需求，工程技术，经济效益和社会效益等进行评价分析和论证，进而判断是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性，真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据.项目评估的最终成果是项目评估报告。
  • 项目评估的内容。项目与组织概况评估。项目建设必要性评估。项目建设规模评估。资源.配件，燃料及公用设施条件评估。网络物理布局条件和方案评估。技术和设备方案评估，安装工程标准评估。国民经济效益评估。实施进度评估。项目组织.劳动定员和人员培训计划评估。投资估算和资金筹措。项目财务经济效益评估。信息安全评估，社会效益评估。项目风险评估。
  • 项目评估报告大纲。项目概况。详细评估意见。总结和建议。
• pmo项目管理办公室。
  • 支持型：顾问角色。提供模板。最佳实践。培训以及来自其他项目的信息和经验教训。项目控制程度最低。
  • 控制型。项目提供支持，而且要求通过各种手段要求项目服从PM 0的管理策略。对项目控制程度中等。
  • 指令型。直接管理和控制项目。项目经理由PM0指定并向其报告。项目控制程度很高。
  • pmo日常职能：pmo所辖全部项目的共享资源进行管理。识别和制定项目管理方法最佳实践和标准。指导辅导，培训和监督。通过项目审计。监督项目，对项目管理标准。政策。程序。和模板的合规性。制定和管理项目政策程序模板及其他共享的文件。（组织过程资产。）对跨项目的沟通进行协调等。
• 项目管理过程组
  • 项目管理过程组的定义。启动过程组：定义新项目或现有项目的新阶段，授权一个项目或一个阶段的开始。规划过程组：明确项目范围，优化目标并未实现目标制定行动计划。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。监控过程组：跟踪审查和调整项目进展和绩效识别变更，并启动相应的变更。收尾过程组：正式完成或结束项目或阶段或合同。
• 项目管理原则：原则一.勤勉尊重和关心他人。原则二.营造协作的项目管理团队环境。原则三，促进干系人有效参与。原则四.聚焦于价值。原则五.识别评估和响应系统交互。原则六，展现领导力行为。原则七.根据环境进行裁剪。原则八，将质量融入到过程和成果中。原则九.驾驭复杂性。原则十.优化风险应对。原则十一.拥抱适应性和韧性。原则十二.为实现目标而驱动变革。
• 项目管理知识领域
  • 启动过程组。制定项目章程，识别干系人。
  • 规划过程组。制定项目管理计划。规划范围管理。收集需求。定义范围，创建WbS。规划进度管理。活动定义。活动排序。活动持续时间估算，制定进度计划。规划成本管理。成本估算。成本预算。规划质量管理。规划资源管理。估算活动资源。规划沟通管理。规划风险管理。识别风险，实施风险定性分析。实施定量风险分析。规划风险应对。规划采购管理。规划干系人参与。
  • 执行过程中。指导与管理项目工作。管理项目知识。管理质量。获取资源。建设团队。管理团队。管理沟通。实施风险应对。实施采购。管理干系人参与。
  • 监控过程组。监控项目工作。实施整体变更控制。确认范围。控制范围，控制进度。控制成本。控制质量。控制资源监督沟通。监督风险。控制采购。监督干系人参与。
  • 收尾过程组：结束项目或阶段。
• 价值交付系统
  • 价值交付系统描述的项目如何在系统内运作为组织及其干系人创造价值价值交付系统包括项目如何创造价值交付价值组件和信息流。
  • 项目可以通过以下方式创造价值。创造满足客户或最终用户需要的新产品服务或结果。作出积极的社会或环境贡献。提高效率，生产力效果或响应能力。推动必要的变革以促进组织向期望的未来状态过渡。维持以前的项目及项目或业务运营所带来的收益等。