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管理七剑
徐林芳企业人力资源管理，这些方面相互关联、相辅相成，共同构成了“管理七剑”的核心内容。
编辑于2024-04-20 22:40:03- 人力资源
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管理七剑
主管的基本技能
组织好自己
角色认知
时间管理
组织好部属
会议管理
目标管理
人才激励与培养
团队建设
沟通与辅导
第一剑-管理认知
管理者的常见误区
什么是管理
骨干=通过自己拿结果
管理=通过别人拿结果
你是否可以影响到别人
能力
不会做
要辅导，要有流程，有岗位职责
态度
不想做
公司的激励不够，员工不认可管理者，团队的氛围、企业文化不行，驱动力不够
管理和员工的区别
管理是
教练
靠能人
一堆事
员工是
运动员
靠能力
一件事
一、保姆型
包办一切，下属的救火员
不愿意教
自己水平太低，怕教了徒弟饿死师傅
自己的能力永远会低于岗位的
二、皇帝型
一言堂
三、甩手掌柜型
什么都不管
要对结果负责
四、自然人
把自己当做普通员工
从工作上，情绪上，没有把自己当做管理者，管理者需要去影响别人
该去管的事，不敢管，觉得自己来上班的，该去承担的责任，不敢去承担
五、传声筒
此类管理者，可有可无
不给建议，没有技巧性的传递工作
管理者的四大角色
向上对上司要辅助，要靠谱
对待上司，要提供方案，让老板执行方案
对领导的安排，一定要有回应，事事要有回应
关键进度要主动汇报
拿到结果一定要汇报
向下对下属做领航员，做教练要有魅力
定方向，做下属的领航员
做教练要给到即时激励，要纠正错误的方向
魅力：要在专业上有权威，要在心理上懂得如何激发你
对同事要合作、协调，有胸怀
同级同事之间相互协调
一定要有利他思维
对客户要解决问题，创造客户，要踏实
我们都是客户的问题解决者
时刻要知道市场需要什么
性格是否能改变
江山易改，本性难移，不要让性格成为你管理问题的借口
管理
带团队
带小组组长
带人
照镜子
加入公司，离开主管
美国盖洛普调查
75%的离职与主管有关
离职
钱给少了
受委屈了
看法
人对自己的看法VS其他人对自己的看法只有20~30%是一致的
自我认知不足
员工之间相互自我批评，相互夸奖
主管的基本技能
组织好自己
角色认知
时间管理
组织好部署
有效沟通
目标管理
团队建设
人才激励
人才培养
下军之将，尽己之力
中军之将，尽人之力
上军之将，尽人之智
我们招聘一个员工，最贵的是他的大脑，但是很多管理者会忽略他的大脑，只会用他的手脚
坐上管理之后
终生学习，不断成长
能受得了委屈，容得下自己不喜欢的人
管理者
不是一个职位，而是一份责任
不是一种技巧，而是一种人格
关于公司使命文化，关乎社会责任
我不再是一个人，我是通过别人拿结果
所以，我要帮助他们成功，我要让他们比我更优秀！
第二剑-时间管理
时间管理理论
自我时间管理
1、事情太多太杂
2、工作被打断
3、拖延症“反正时间还早”
4、事必躬亲
5、文件满桌
时间管理矩阵
紧急重要的事情
马上做
不紧急重要的事情
天天做
紧急不重要的事情
让别人做
优先安排大事，小事挤一挤
安排的工作最好是打印出来，做完一件事，打一个勾
工作计划
月计划
周计划
日计划
不可以无间隙流水记录
月度销售
1~5号
个人
经营分析会议
激励发布
团队
表彰
6~25号
个人
半月总结会
团队
工作状态
过程数据/关键点
辅导解决问题
25~30号
个人
次月方案制定
团队
激励冲刺
组织活动
周工作节奏
周一
个人
周总结会
周启动会
团队
技能培训
人员沟通
周二到周四
个人
周报制作
团队
工作状态
周六
个人
准备下周工作
日工作节奏
早上
工作布置
目标指引
鼓励士气
上午
工作追踪
进度提醒
中午
午间沟通
下午
工作追踪
进度提醒
傍晚
确认进度
解决问题
当日分享
晚上
数据分析
日报总结
明日安排
要学会用计划去牵动你的行为
员工的安排
时间段内安排的工作是什么？
需求的结果是什么？
会议管理
充分的会前准备
明确会议目的
会议任务
确定出席对象、主持人
召开时间、结束时间
规模/地点议程
会议的形式
总结：
带着一个问题
带着两个解决方案
没必要、无准备，就不要开会
会议的目的和形式
决策执行
会议前与意见领袖充分沟通
会议中充分发表，会后坚持执行
形式：例会
解决问题
数据和问题现象陈列
引发思考和提议
发现问题，研拟对策
形式：研讨会
创意提案
找出新奇好点子
不打断，不批评，做归纳
搭乘他人智慧的便车
形式：头脑风暴会议
凝聚向心力
年度会
部门内部会
建立信赖理解共识团队
促进组织内部交流，强化团队意识
形式：裸心会
会议纪要
你心里想的100%
嘴上说的80%
别人听到的60%
别人听懂40%
别人行动20%
概要
速度优先，正确记载
对会议中的决定事项进行明确分工
纪要发给与会者
总结：
高效会议标准：
1、这个会议主题与我有关
2、进门有准备，出门有行动
3、与会者聆听力，发问力，决策力
不开会的
如果会议主题与我无关
如果我只是一个被告知结果的人
如果有比开会更好的方法
如果已经有固定例会了
如果可以单独交流解决的问题
客户满意度调查
第三剑-有效沟通
沟通的重要性
智慧、专业、技术、经验只占成功率的25%
75%的成功在沟通能力
82%的工作不称职因为人际沟通不良
管理能力
初级管理懂技术
中级管理懂激励
高级管理懂概念
沟通的基础
沟通的基本问题是心态
沟通的基本原理是真诚
沟通的基本要求是主动
如果做到有效沟通
艺术的表达
内容、语言7%
语调、音调、可信度、激情38%
肢体55%
同理的聆听
有效的反馈
增强说服力的表达
不贴标签
关注对方需求
自我情绪ABC
说服别人的七个方法
投其所好
投其所恶
给对方选择
别认可的欲望
非你不可
团队化
感谢
自我情绪管理
不带滤镜看别人
第四剑-目标管理
拆解目标
先把目标分解为小目标
例：业绩增长
增加利润
增加经营现金流
再把目标分解给需要配合的部门
倒推目标
定目标
明确的
不能笼统，必须准确
可衡量
要多少个链接
可实现的
目标不能太远
有关联的
有时限的
定目标
目标是什么
为什么要做
怎么做
接受并认可
提高期望强度
概要
团队目标共创
个人目标共创
第五剑-团队建设
团队建设
方向感
我们为什么在一起
一张图，一个目标
分工协作
我们如何实现目标
一场仗，协同共赢
凝聚力
我们是否彼此信任
一颗心，建立信任
信任=
可信度（专业能力经验）
可靠度（真诚靠谱）
熟悉度（相互了解）
自我中心度（关注自己，凸显自己）
备注：
去了解你的团队，相互之间产生信任，相互之间去帮助
为一个目标去奋斗的叫团队，为各自奋斗的叫团伙
第六剑-人才激励
薪酬包
建立团队奖金包，按照团队梯队进行分摊，例：P3为1，P4为1.3；P5为1.5，
总利润500万
提成150万
350万的5%为17.5万
人员
根据级别分不同的权重
现有模式
存量打折，增量加速
存量不打折，增量加速
产品线
不同产品线，设置不同的提点
根据销售的产品线，设置销售提点（0.5%）
或根据产品线，选择某一些产品线吃管理费用和杂支设立80%、50%、30%
如何增量？
老产品卖给新客户
新产品卖给老客户
能不能按照这个思路，规定新运营做老产品
新运营都去做反口碗、螺纹碗，保证老产品的持续输出
新运营6个月的保护期，保护期内不核算杂支和管理费用
增长期运营，增长部分不核算杂支和管理费用
每天激励，不断激励，让大家能看到自己的业绩每天在增加
奖项
增量最大奖（利润）
销售最大奖
利润最大奖
绩效考核KPI
对库存准准确率进行绩效考核
基本工资2000
库存准确率1000
发货及时率1000
发错货500
对美工完成任务量绩效考核
运营签字算完成
第七剑-人才培养
无培养，不合格
一个优秀的人才，必须要有培养人的能力，如果没有把别人培养起来的能力，这个人只是一个骨干，并不适合做管理
不要依赖聪明人
建立标准化
人才识别法则
3个月
试用期
1年
能力期
3年
晋升期
人才九宫格
对于绩效表现和发展潜能进行识别
绩效表现
关注员工持续一贯的行为表现
评估员工长期稳定的工作绩效
发展潜能
快速应对各种复杂、多重的任务
面对不熟悉的新任务，有出色的表现
渴望学习新技能，提高个人领导潜质
检查机制
沟通新人在师傅这里学到了什么
师傅要汇总本周教给了徒弟什么
重点
建团队
培养人
推文化
个人成长
不要培养极度的短期主义者，急功近利者
拿结果，建团队，缺一不可，纳入到晋升机制中，要关注：缺乏团队协作、人才培养、缺乏业务流程的人
把分享、带徒弟，需要纳进考核
人才辅导
不同的人不同的辅导方式
四种辅导方式
指导：辅导、教导
支持：一起参与，给予支持，给予放权
S1
高指导、低支持
新员工
高意愿、低能力
多指导，给方法
指令式方法，我让你怎么做，你怎么做
S2
高指导、高支持
半年员工
低意愿、低能力
双管齐下
教练式的指导，沟通询问方法，指导修正
S3
高支持、低指导
一年的员工
意愿忽上忽下，起伏不定
有技能，但是挑战的事情，不太自信
参与式的辅导，意见以员工为准
S4
低支持、低指导
完全能够独当一面
意愿强、能力强