可复制的领导力

这是一篇关于可复制的领导力思维导图，可复制的领导力是指一种可以被学习和培养的领导能力。

可复制的领导力

序

序一

基础性的标准化工作有没有做好？

序二

错误认知观念

只要努力就能成功

领导力是一门艺术

性格决定命运

要么鸡汤、要么灵感，要么天注定。没有逻辑、方法、推导、概率判断等一套科学的思维体系。

做为社会化的智慧生物，人是具备很强的自我改造能力的。

坚信方法论的有效性，构建起自己的科学思考逻辑，然后完全可以通过刻意练习，获得想要的能力。

自序

能否赚钱很大程度上与机遇、勇气、情商有着更大的关系。

社会是对教育的复制

教育教导我们：”想要获得成果就要付出代价“

”必要之恶“

这个结论不见得是对的，只是社会营造的谎言

接受幸福和财富可以兼得

成长经历决定着领导力来源

学习父母、老师、老板等

创业者所面临的问题

对人性缺乏基本的了解，不知道团队的生命周期，沟通时想怎么说就怎么说，除了任务指标以外，别的都无所谓。

给团队带来大量痛苦。

如何破局？

换方法，让价值观升级，才有可能破局，走上另一条道路。

案例

一群没有过创业和大厂经验的90后，创造着每年1000%的发展速度。

而且，最重要的是快乐！

德鲁克说：”管理就是最大限度的激发他人的善意“。

每个人都不愿意成为被奴役的打工者

让员工相信自己是有能力成为自己主人的。

不迷信任何条条框框，不看重任何成功背景。

只相信一点，学习可以改变自己。不会就学，学了就用，错了就改，就看谁快。

创业共同体

一个自下而上获取行动力，自上而下获取知识的创业生态圈。

领导力才是一个团队能走多远的重要指标之一。

领导力就是工具包

1、80%的管理者能达到80分

超

为员工提供学习环境，成为人上人的机会。

一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。

人人都能学会领导力

领导力是否通过学习加以掌握？

东西方思维习惯差异

东西方文化培养人才观念和方法的不同。

孔子最大问题就在于他的教学方法。

质量管理领域”六西格玛“

第一步：

发现问题

第二步：

分析问题

第三步：

解决问题

第四步：

反馈

西方教育

1、具体性和标准型

西方给出答案都十分具体且标准化，所有具有讨论是非的基础；

中国式”悟道“讨论的则是抽象、宏观、大而化之的问题，很难具体和标准化。

2、思维方式

西方人善用分析思维（逻辑思维）

好处是后人可以在前人的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步。

东方人则长于综合思维

综合思维往往关注宏观问题，一旦大贤大哲雄居于此，后人就只有高山仰止的份了。

3、受众群体

普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里”悟道得道“。

孔子人才观和教育方式

中国领先两千年

社会普通人多，按照精英阶层规划推动社会潮流即可；社会稳定，适合农业社会发展。

东方的教育理念、人才开发理念还有极大的提升空间。

东方缺的不是有钱人和聪明人，缺的是整体国民素质。

管理者离职的灭顶之灾

东方依赖个别能人的实力，否则无法完成任务

西方注重标准化，认为只要按照标准操作，一切任务都可以完成。

西方七爷主张管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练也可以轻松拥有。

领导力是可以标准化的

员工执行力不强，代表的是企业老板的管理能力不过关。

至少说五遍。

提升领导力的四重修炼

提升领导力，需要一个循序渐进、次第修炼的过程。

1、建立信任

2、建立团队

工作尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是事事亲为。

管理者要学会放手，让团队自我进化，让员工自己成长，哪怕开始有一些损失、错误，也要容忍。

3、建立体系

1、制定标准

麦当劳

不要急功近利

2、引进技术

避免人为因素干扰

人是不确定性最大来源

采用机器和新技术，避免人自身的局限性，完成标准化的流程。

从体系建立的角度，由技控代替人控无疑是大势所趋。

4、建立文化

无论大小公司，都可以建立属于自己的企业文化。

企业文化是企业价值观、信念等精神因素的就诶过。

建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其他企业最高级的状态。

企业文化创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。

2、明确角色定位，避免亲力亲为

超：

给一个方向，定一个目标，让大家去自由发挥。领导者要定发展方向相关的布局工作，定战略等，为以后发展提供更多的可能性。

衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。

管理就是通过别人完成任务

一个优秀的管理者，要克制自己对事情的”不放心“，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。

”做什么都比手下人强“ 是极为常见的管理者思维。

管理者对自己的定位非常重要，对”通过别人“的理解就更加重要。

管理者的使命

培养员工

打造有战斗力的团队

而不是将员工的工作都加在自己身上

学会授权，别怕员工犯错

管理者允许事情出差错。

员工得到足够信任

工作积极性受挫

工作热情高涨

工作态度积极

管理者有时间做出战略性的全局规划

案例

诸葛亮

蜀国反脆弱性很差。

要想让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。

过程中肯定会犯错，须知，成长都是在不断试错中获得，不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。

无法获得成长的空间和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任，独当一面。

团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。

工作热情是非常宝贵的，一旦受到打击，很长时间都难以弥补。

想要充分调动员工解决具体问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。

出现不周的地方，不会去求全责备，前提是必须保持认真负责的态度，这样就可以放心的将事情交给他去做，让他迅速成长为能独当一面的人才。

管理者的三大角色

管理者必须要用标准化规则对企业管理模式进行大幅改造，只有这样，企业才能保持持续的竞争力

下层执行

完成任务，取得信任

无论什么情况，都要保证最后的结果。

中层管理

技能解决问题，又要营造氛围

面面俱到的管理能力

传达领导指令

拆解整体目标

协调各部门的工作

考核阶段绩效

.....

通过刻意练习，可以成为任何想成为的人。

想成为优秀的管理者，唯一的途经就是练习、练习、再练习。

上层领导

营造氛围，借助他人来达成目标。

要考虑做任何一件事情对整个团队会产生怎样的影响

优秀管理者都是营造氛围的高手

身为管理者要注意自己的一言一行。

营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。

管理者营造氛围时，应当更多的关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打工员工，让门真正融入团队。

案例

李云龙不计得失，营造生死与共的氛围，将独立团拧成了一个拳头。

海底捞

3、构建游戏化组织，让工作变得有趣

超

让工作变得有趣或许是一个不错的吸引员工工作的 方式

设定明确的团队愿景

将工作流程游戏化，即用游戏的结构来组织工作流程

设定宏达的企业愿景

愿景必须清晰，并且足够宏大，绝不能局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活，世界进步等概念相结合。

好的愿景

可以激发员工的积极性

让企业员工和企业之外的人感觉跟自己有关，愿意参与进来。

打造一个指数型组织的必要条件之一

撬动”杠杆资产“

梳理愿景，最好的方式是全员参与。

企业愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家共同努力的目标。

制定清晰的游戏规则

好案例

优步的系统算法

马太效应

韩都衣舍 ”海星模式“

移动互联网的普及，可以无限放大个人能力

将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力 规则。这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断的提升。

在新的管理方式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升。

建立及时的反馈系统

很少有人能够抵挡住即刻就获得满足的心理。

案例

腾讯 - 不在发奖就在发奖的路上

团队领导者需要了解人性，那就是每个人内心的那个原始人是需要来自群体的认可。

自愿参与的游戏机制

游戏的最后一个重要特征就是自愿参与、随时退出，不存在强迫性。

企业筛选人

1、找到自愿参与的人

谷歌 ”创意精英“

2、为员工设置期望值

两个问题

1、你打算在公司工作多久？

2、你打算在这段时间内做到什么职位？

稻盛和夫 三种员工

1、自然型

2、点燃型

3、阻燃型。

中国残酷的应试教育，过早的剥夺了孩子们主动追求知识的乐趣。

学校教育将大部分人从主动性人格变成被动型人格，无论做任何事都会先考虑别人怎么对待他，做任何事情，都能给你说出一大堆理由。

3、用协议时刻提醒员工

协议书不是一分胁迫文件，只是起到提醒的作用。

4、理清关系，打造团队一致性

超

团队不应该被称为”家“，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终的胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。

团队就是”球队“，目标就是”赢球“

团队的存在是要达成使命，需要每个成员履力同心。

管理者对于团队中不太积极的成员做处理时，仍然是为了团队更好的发展。

”团队是家“的这种提法，会使管理者在处理团队问题时陷入尴尬的境地。

做为团队来讲，应该提倡”这是我们的船“，”我们是一支球队“，这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀。这个目标才是大家共同的利益，为了实现这个目标，每个成员都必须进步，有一些调整是完全正常的。

一致性在团队内部始终是一个非常重要的话题，怎么强调都不过分。

打造团队一致性

任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队一致性的好时机。

两各情景

1、员工离职时

2、发奖金时

以目标一致为前提，领导者管理团队的效果会事半功倍，团队成员也会要求不断进步，避免拖后腿。

员工 新陈代谢成为一种常态的时候，领导者会发现，留下的成员都是最精锐的，在一致性的保证下，团队会以最快的速度成长，更快达成目标

珍惜彼此在一起工作的时间，在共事的日子里，为提升员工专业技能和职业素养做出最大努力，将团队打造成一支优秀的”球队“。即使某个员工离开了团队，大家也还是朋友，也会祝福彼此获得最好的发展。

在东方，任何一个团队，都信奉一种群体思想叫作”以和为贵“。

东方思维

传递出”团队是家“的信息

在西方，员工的目标必须跟团队一致：做为球队，目标就是赢球，”比赛第一，友谊第二“。每个成员为了这个目标都必须竭尽全力，需要成为虎狼，而不是绵羊。

当成员都认可目标一致性的原理时，1+1就会产生大于2的效果。

这种一致性能够有效激发团队成员挖掘自身的潜能，不断鞭策自己进步，最终实现团队利益和个人利益的”双赢“。

员工的进步跟管理者的严格管理有很大的关系。管理者一定要知道，让员工进步不仅是员工自己的事，也是团队最大的成就，是团队自信的底气。只有员工不断进步，团队获得长足的发展，最终赢得比赛。

从现在开始，理直气壮的管理员工吧！

把你要员工做的事，变成他自己要做的事

让员工意识到努力向前是他自己的事，然后在前面拉一把，那么员工常常能够爆发出惊人的力量

把你要员工做的事，变成他自己要做的事，员工就会迸发出更大的热情，有更大的动力，这样团队管理工作就会顺畅很多。

三级火箭管理体系

第一级：

强化员工为自己工作的观念。

帮助员工看见，看见工作为他们带来的改变，让他们相信。这样才能强化员工为自己工作的观念，最大限度的调动他们的工作积极性。

第二级：

用共同的目标管理

我们无法让大家拥有共同的价值观，单可以让大家拥有共同的目标。

团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易的多。

没有高薪，没有高位，就能让各路精英始终为集体的目标释放激情和干劲，这就是目标激励的魅力。

一定要让员工意识到，这不是企业的目标，这不是管理者的目标，而是所有人共同的目标，然后让员工看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情。

第三级：

适度、有效授权

适度授予员工一些相应的权利，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超出你的想象。

每个人都有无限潜力，关键看你怎样去开发。

前员工是熟人，而非路人

善待前员工

1、给现有员工的示范作用

2、维护企业的口碑

3、为企业带来新的发展机遇

如何善待前员工，带来商业机会

1、建立前员工联盟

2、投资创业员工

成为一名优秀的管理者，首要条件就是要重视人，培养人。

5、用目标管人，而不是人管人

超：

目标是一切管理的基础和开始。用于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。

企业管理，说到底就是目标管理

什么是目标？

那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾。

毫无疑问，目标会产生极大的驱动力，让人为了达到目标不断努力，甚至浴血奋战。

目标和目标管理同样重要。

”企业管理说到底就是目标管理。“ -- 西方管理学大师 彼得 德鲁克 《管理的实践》

目标管理贯穿整个企业内部的各个层级，对每个成员都起到积极作用。

目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。

由于团队中人员层级不同，各自任务目标设置方法也不一样。

三种类型的团队目标

1、方向型目标

指团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向。

这类目标比较模糊，但又很鼓舞人心，说白了就是听起来非常高大上。

从长远看来，团队比的是方向和规划。

2、过程型目标

指团队近期可以达到的效果。

这类目标一般都具有一定的逻辑性，结构性也比较强。

这类目标一般由企业的中层管理者基于对战略性方向型目标的正确拆解来制定。

由于过程型目标起到承上启下的作用，同时涉及企业各环节、各部门之间的协调运作，制作起来非常复杂。

作为过程型目标的制定者，中层管理者需要充分收集方方面面的资料做参考，对各部门的实际能力进行合理评估，对需要授权的区域和类型要有明确的划分，对目标考核的可行性要有具体的方案等，这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。

3、理性清晰的具体目标

指一些具体的数据指标。

一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员日常工作。

对于基层管理者而言，由于管理区域有限，人员有限，对执行力的要求就比较高。

制定的目标要根据员工的实际能力而定，并尽全力帮助员工解决工作中遇到的困难，保证最后能够完成任务。

总结

在企业设置目标的时候，以上三种类型的目标就构成了企业的目标管理体系。

这三种目标相辅相成，缺一不可。

方向性目标需要落实到具体目标才有可操作性，而每一个具体的目标需要都需要与关乎大局的方向型目标保持一致，才能对公司的发展有利。

过程型目标是具体目标一步一步接近方向型目标不可或缺的步骤，是目标管理体系中至关重要的部分。

此时，团队管理者的价值和意义也就体现出来了。

管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的，同时保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成过程型目标的实现，最终实现企业的方向型目标。

总结

目标，是企业的愿景和灵魂。

推动企业方向型目标的完成，则是团队管理者存在的意义和使命。

一个有使命感的团队管理者代表了企业真正的魂，也只有这样的团队管理者才能谋划千计万计，克服千难万难，一步一步的朝着企业的方向型目标前进。

而只有以企业的方向型目标为导向，整个团队的管理工作才有章可循，条理清晰，一通百通。

目标管理的四大难题

1、成员参与度不够，执性积极性不高

众口难调

制定目标的过程，要让每个成员都参与进来。

1、整个目标管理的过程必须以团队成员为主导

2、在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话

3、管理者和员工在目标管理的过程中地位平等

4、必须确认这个目标是双方都认可的

2、资源匮乏

目标对于团队来说可能是效益；对于管理者来说可能说是业绩；对于员工来说，可能是任务和压力。

出于本能，员工会因此为自己尽量争取更多的资源

虽然资源是限制目标设置的一个因素，但它绝不是最重要的

通常情况下，企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标，具有一定的挑战性，若能轻易达到，也就不能称之为目标

从某种程度上来讲，资源匮乏的情况在当下基本不存在，我们身边到处都是资源，只要有足够的创意，都可以收获意想不到的惊喜

3、目标拆分不合理

通常情况下，管理者从上层领导者那里领到方向型目标之后，需要将之拆分以获得具体目标，再布置给团队各成员。

管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。

目标拆分一旦出现问题，就会出现分目标实现了，但整体目标没有实现的情况，其实就是因为分目标远离了方向型目标，就俗称跑偏了。

设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划。

4、目标总在变化

企业经营毕竟有很多不确定因素，而且外部环境和内部环境都在快速的变化，企业迫于经营压力，只能调整自己的方向和目标

面对上述情况及团队管理者应该如何应对？

1、理解企业决定

2、提前准备预案

总结

目标管理和其他任何一种管理工具或管理制度一样，都不可能尽善尽美。管理者要做的就是打消员工的疑虑，找出方案中不太完美的地方，尽可能去完善它。唯有如此，目标管理才能发挥最大的功能，取得最优的效果。

明确量化的目标才是好目标

目标管理领域有一个非常著名的SMART法则，通过这个法则，管理者可以较为容易的为团队成员制定出科学、合理、可实现的目标

1、S=Specific（明确具体）

目标必须是明确具体的，只有这样团队成员才能正确的理解，才能知道如何操作

2、M=Measurable(可量化)

你必须制定一个可衡量的数据目标

3、A=Attainable(可接受、可实现)

如果制定了目标不被团队成员所接受，那么管理者制定的目标就是一个摆设。想要团队成员都接受这个目标，必须保证两点，第一，这个目标必须是可接受、可实现的，第二，在传达的过程中必须做好沟通工作。

4、R=Realistic(相关性、符合实际）

任何事物都不会孤立存在，目标也是。在制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等因素，全面客观的看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。

5、T=Time-limited(有时间限制)

目标必须有时间限制。如果没有具体的时间限制，目标形同虚设

套用公式制定团队目标

目标书写=动词+任务+指标+目标

1、动词+任务

动词+任务是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标

2、指标

指标是指在一系列工作中可以测量的数据指标。

对于一些关键的指标，管理者在制定目标时应参照以下流程：

一、确定业务重点，即确定公司发展的业务

二、确定业务成功的关键因素

三、确定关键指标

3、目标

目标是整个公式中最重要的内容，设置了目标，努力就有了方向。如果没有目标，整个公式对于员工就没有任何意义。

公式中目标的五个特征：

1、目标因人而异

目标需要反映出每个人独特的技术和能力

2、成员全程参与

制定目标的过程必须是每个成员全程参与的过程，只有这样，员工才能深化对自身目标的认识，也才会更深刻的意识到个人目标的实现不仅关系着个人，也关系着整个团队、整个企业。

3、尽量制定可以测量的目标

目标最重要的功能就是对管理者与员工之间的工作方向进行调整，使他们的目标保持一致，不能为制定目标而伤害这个核心原则。

4、及时反馈和沟通

在设置目标时，管理者要与员工及时沟通，这样不仅有利于员工进行自我监督，还有利于管理者及时了解员工，及时了解员工的工作进度、工作需求等，可以尽早发现工作中的问题，避免一些潜在的损失

5、目标灵活可变

目标不能僵化不变。现在的员工的工作环境和企业所在的行业环境都在不断快速的变化着，因此目标的制定也需要与时俱进，跟上节奏。如果在实施过程中出现步骤与目标相矛盾的情况，管理者就需要及时进行调整。

总结

有的目标常常会给团队造成一种压力。

但为了更好的激发团队动力，我们需要换一种思维方式去看待目标，不要将目标看作一种压迫，而应该将其应将其看成一种动力。

目标是促进员工完成工作，获得应有报酬的工具，使员工在有限的时间内，工作能力获得最大程度的提升。这样想来，目标就没有那么痛苦了。

目标管理的标准化

为团队成员设置了合理的目标，并不意味着目标管理的完成

目标管理模型可以帮助我们过滤情绪的干扰，梳理个人思路，找到努力的方向。建立这个目标管理模型可以分为以下五个步骤

一、利用目标书写公式，写出目标

二、列出阻碍目标实现的因素

三、列出可以帮助目标实现的条件

四、写下个人特征

便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。

五、列出要做的事情

按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情

总结

如果说糟糕的目标管理表现多种多样，那么成功的目标管理则是有共性的，也就是我们所谓的标准化流程。团队管理其实也是这样的一个流程

6、利用沟通视窗，改善人际关系

超：

人际沟通的信息就像是一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。

隐私象限：正面沟通，避免误解

沟通视窗也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为”自我意识的发现-反馈模型“。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。

沟通象限的第一个区域叫隐私象限，通俗来讲，就是自己知道而别人不知道的事情，正所谓我知你不知。

汉语的“隐私”意思更强调隐私的主观色彩，而英文的privacy意思更注重隐私的客观性。这一点体现了感性的东方文明和理性和理性的西方文明的差异。

隐私象限的内容可以部分公开，能否公开跟信息的隐私程度有关，分为三个层次：

1、DDS

隐私象限分为三个层次，最底层的叫做DDS (deep dark secret)，意为又黑又深的秘密。每个人都可以有自己的DDS，这是人与生俱来的权利。

如果DDS过多，人就会有很大的精神压力，甚至会患上焦虑症。

我们每个人都会有DDS，人际交往中最基本的礼仪就是要给别人留一定的空间，不能随便打听别人的DDS。

2、不好意思说

比DDS浅一层的叫做不好意思说。

由于管理者不好意思说，员工无法意识到自己的工作缺陷，很多已经出现了问题。该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为严重的工作失误.

3、忘了说

忘了说，是指管理者以为某些事情员工应该知道，无需多说。

这些员工应该知道的事情，往往只是管理者的一厢情愿。这是团队沟通中最应该被重视的部分，被称为“知识的诅咒”。当我们对某件事非常了解，脑中存在很多专业知识时，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已经说得很明确了。此时，我们便被自己的专业知识“诅咒”了。

被自己固有的知识“诅咒”，会不了解更广阔的世界，不能获得真正的知识。

实际上，过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不愿挑战那些让自己不太舒服的领域。

被知识“诅咒”的人，就是用自己的原有的认知建造了一处无形的监狱，把自己关了进去。其实，真正成功的人往往是非常开放的，他们对待任何知识都非常谦卑，不以自己的经验去评判任何东西。

人除了会被知识“诅咒”之外，还会被爱“诅咒”。

知识的“诅咒”是营销中非常重要的一个概念，营销的目的之一就是打破知识的“诅咒”。

了解了知识的“诅咒”，我们就会发现，对同一件事，不是所有人都跟我们有同等高度的认知，我们需要一遍一遍的向他们传达我们的认知和理念。在企业日常经营中，我们同样需要不厌其烦的向员工传达我们的共同愿景。

用户反馈有助于我们打破知识的诅咒，发现工作中的乐趣和意义。

只讲空洞的愿景，不如给员工看到客户实实在在的反馈。

《让创意更有粘性》这本书列举了6个可以打破知识诅咒的方法：简单、意外、具体、可信、情感和故事。

盲点象限：利用反馈看到自身局限

盲点象限是沟通视窗的第二个区域，简单来说就是自己不知道，但是别人知道。

盲点象限扩大之后，人会感觉自己很危险。

如果一个人有性格缺陷，那他的盲点象限就会非常大。

在公司的日常运营中，也经常会出现盲点象限。

管理者在制定公司的一些重大决策时，往往很难意识到其中存在的问题。这种情况下，如果没有其他人及时指出管理者的问题，公司就会走上歧路。

学习盲点象限对我个人帮助很大，我经常会想，在我人生中还有这样一些事情，虽然真实存在，但是自己完全没有感觉。

自己先做到闻过则喜，闻善则败，那么被团队成员指出一些缺点时，就不会产生负面情绪，整个团队的氛围就会焕然一新。从这个层面上讲，管理者具有较大的表率作用，正所谓榜样的力量是无穷的。

闻过则问，即在别人指出自己的缺点是，问自己是否确实存在这个问题，以及这个问题是否属于盲点象限。

随着年龄的增长，地位、收入的逐渐提高，身边愿意揭示自己盲点象限的人越来越少，我们对自己身上的缺陷越来越无法及时获得正确的认知。更有甚者，即便真的有人揭示了自己的盲点象限，也不加以重视，最后导致严重的后果。

盲点象限有一个重要的渠道，投诉和反馈。

盲点象限。中一定是缺点吗？这个不一定。

在你眼中的缺陷，在别人看来可能是优点，换句话说，盲点象限可能是优点，不能一概而论，更不能盲目更正

潜能象限，不要轻视每一名员工的潜能

沟通象限的第三个部分是自己和他人都不知道的区域，被称作潜能象限。

潜能象限是4个象限中信息最多，因为它属于未来，是未知的可能。

了解潜能象限对于团队日常管理的意义何在？

在企业中，团队者受到自身局限性的制约，经常会对员工的工作能力做出一些主观判断。虽然管理者跟员工朝夕相处，但事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。

每位团队管理者不要轻视任何一个员工的能力，要尽量帮助他们激发潜能，为团队日后的发展提供源源不断的动力。

当团队中人数较少的时候，管理者的眼光很重要，当人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重视赛马机制的建议。

作为管理者，需要克服自己主观意志造成的偏见，以标准化的流程公平的对待每个成员，让每个团队成员都享受公平竞争的机会。只有这样，才能激发所有人的工作热情和潜能，让有才华的人能够脱颖而出。

请管理者思考两大问题：

第一，你是否充分调动了员工的积极性？

第二，你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训

英国人约翰 惠特默《高绩效教练》这书中，在惠特默看来，做一个优秀的管理者的前提是相信每一名员工的潜力。

本书的核心思想之一，一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。

在我看来，如果一个团队80%的人都可以得到80分，就证明这个团队成员的整体素质已经很高了。这个团队当然算是优秀团队。

这种提法是对中国原有人才观的一个巨大冲击，是团队管理思维上的重要变革。

纵观国内大小企业，对每个员工的要求几乎都是120分，要求他们完成难以实现的目标。这样的要求，大部分员工无论怎么努力都做不到，于是他们开始怀疑自己的能力，慢慢的变得心灰意冷，隐藏自己的工作热情，对任何工作都畏首畏尾。

但如果目标是80分，大家要做的就没有那么难了，都会积极参与其中，大部分人都会达到要求，这大大激发了员工的自信心和工作热情，久而久之，团队的整体素质就会有很大的提升。

人的成就是有两个因素促成的，一个是能力，另一个是意愿。

总结

管理者需要找到束缚能力发挥的源头，激发员工的潜在意愿，让他们愿意将运用在游戏及唱歌中的能力也用在工作上，从而对团队做出积极的贡献

公开象限，让员工尊重你，而不是怕你过

沟通视窗的最后一个象限就是那些我们知道并且别人也知道的信息，比如名字、性别等，即团队管理中最重要的公开象限

公开象限的一大好处是其社会影响力大，人们会产生信任感。

个人工作的进程，其实就是公开象限不断放大的过程。

作为团队的管理者，让成员怕比较好，还是被成员尊重和信任比较好呢？

在我看来，靠成员怕来约束的行为叫做管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导。

领导的核心就在于得到成员的尊重和信任，一个人如果有足大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。

如何增大自己的公开象限呢？答案是从别的象限切割一部分来补充到公开象限中去。

1、将隐私象限转化为公开象限

将一些你不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示；

跟别人讲述自己的人生经历，是一个非常好的自我揭示的方法，也是十分有效的沟通方式。

团队内部的沟通，最重要的是呈现一个生动立体的形象。

如果员工了解管理者的过去，无形之中会拉近彼此之间的距离，如果团队管理者只是公事公办，没有与成员建立起私人感情，就会发现工作很难进行下去。

我建议管理者平时在跟员工沟通时，不要仅仅局限于工作内容，还可以谈谈生活爱好，积极寻找话题，扩大公开象限，这样才能赢得成员的尊重和信任，打造真正的铁军。

2、将盲点象限转化为公开象限

要想将盲点象限转化为公开象限，最常见的方法叫做恳请反馈。这个时候，客户和员工的反馈就变得异常重要。唯有如此，管理者才能及时发现自己的问题，提升团队的战斗力和凝聚力。

万科就是将最优秀的销售话术完美的复制给每一个普通的销售人员，因此他们抓住了很多销售机会。

万科这种优秀的销售话术从而从何而来？答案就是客户反馈。客户反馈可以在很大程度上为管理者揭示团队运营系统的盲点象限，提升团队的整体管理水平，扩大企业的公开象限。

7、学会倾听，创建良性的交流通道

超：

倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应

用心倾听，建立员工的情感账户

倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导

刘邦有自知之明，知道自己实力不够，资源不好，特别善于倾听别人的劝告

刘邦的成功绝不能运用”运气“二字一笔带过，更重要的是，他非常善于在关键时刻控制自己的情绪，能够听进去别人的劝告，因此才笑到了最后，成就大汉基业

管理者最受欢迎的素质中，排名第一的是善于倾听，而最令人讨厌的素质中，排名第一的是。Black wall it是一堵空白的墙。

跟一个良好的倾听者在一起，你会忍不住说很多话，因为他有办法让你说出更多的话，这样会大幅提升谈话的效率，有利于团队整体的管理。工作顺利进行

倾听的要点是吸收对方的信息

善于倾听的人可以将对方表达出来的以及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方的沟通效率，建立彼此之间的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。

但事实上，企业中能够做到这一点的管理者凤毛麟角。

听听可分为以下三个步骤：

1、深呼吸

深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上。这样做可以让我们的心沉静下来，专注于当前的事实，而非情绪。

这样也能让心思收一下，不带情绪，以更加客观理性的状态投入到工作中

只有将心沉下来，才能看清这个世界，才能有效倾听他人内心的声音。

倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心，为接下来的倾听做好准备

2、提问

在倾听的时候适时提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通

善于在倾听中提问，会让对方感受到尊重，更容易赢得信任，而这正是领导力产生最重要的基础，这些都是可以通过倾听达到的。

姿态优美不是最重要的，重要的是实时反馈

沟通时只是礼貌性的回应远远不够，事实提问才是正确的回应方式，能够给谈话者隐形的鼓励，促使谈话继续进行下去。

提问分为两种，一种是封闭性问题，另一种是开放性问题。

（1）封闭性问题

封闭问题是指那些只能用是或不是等具体答案来进行解答的问题。

这种提问方式在销售层面有着较为广泛的应用，为的是不给客户考虑的空间。造成一种心理催眠的效果。

7yes成交法是其典型代表

（2）开放性问题

开放性问题是指那些不能轻易用事不是或者其他一些简单的词、数字来回答的问题。

开放性问题需要对方针对有关事情做进一步的描述，并把他们的注意力转向所描述事情中比较具体的某个方面。开放性问题没有标准答案，以怎么样...开始的开放性问题比那些以为什么...开放开设的开放性问题更容易得到有价值的信息

总结

封闭式问题像一个明亮的小红点，亮度很高，但只能照亮一个点，而开放式问题就像一盏灯，只要一打开，整个屋子就会被照亮。一个善于倾听的管理者，必定善于提出各种开放式问题

3、复述

在沟通中，我们经常遇到一个问题，沟通漏斗。

管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%，只剩下80%。

而这80%的事情被倾听者接手后，由于文化水平、知识背景等关系，只留下了60%。

实际上，真正被倾听者消化理解的大概只有40%，

等到员工遵照领悟的40%具体行动时，已经变成20%

如何避免上述情况发生呢？这就需要一个信息确认环节复述

管理者需要养成一个习惯，向员工布置任务或者约定时间、地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏

肢体动作比语言更重要

倾听的范围包括说出来的话以及没有说出来的部分，而没有说出来的部分肢体动作是非常重要的成分。

一个优秀的管理者不止在倾听语言，也在观察行为、解题、解读肢体动作的重要性，在某种程度上甚至已经超越了语言本身

美国一项研究表明，日常交流沟通时，语言传递的信息只占7%，其他诸如声调、表情等传递的信息占到93%

人们已知的信息交流方式分为口头语言、书面语言以及肢体动作三种。用肢体动作交流是我们原始祖先最早使用的交流方式。

1、书面语言

从三种语言的特征上看，书面语言出现的最晚，他的表达方式冷静客观，表达的内容经过人们反复核实确认，最容易染掩饰人们的真情实感。由于文字的客观性，它经常被用于严肃的合同文件、法律文件等。所谓白纸黑字说明书。面语言必须是经得起推敲，是最精确的。

2、口头语言

口头语言的表达方式更加直接，带有强烈的主观色彩和即时性，故而不会做太多修饰，比书面语言更加可信，

但仍存在一些务虚的因素。口头语言是有煽动性、有目的性的

3、肢体动作

肢体动作与以上二者不同，他是下意识的，除非经过刻意训练，否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言，因为它是三种语言类型中最真实的。

通过肢体动作的解读。管理者对员工的真实想法会有一个更加准确的认识，更有助于管理者倾听。以下是管理者在倾听员工谈话时需要格外重视的4种肢体动作

1、目光接触

2、手势

3、腿部动作

4、空间距离

在沟通时，不同的距离代表了双方不同的关系。比如亲密距离是指两人之间的距离小于45cm，这是一般亲人、爱人之间的距离。如果两人的空间距离在46cm至120cm，大多是熟人和朋友，如果在120cm至360cm的范围内，那就是典型的社交距离了，应用于社交场合或工作场合。360cm以上的空间距离一般用于公众演讲。

身体距离其实是心理距离的反应

笔者也要学会控制自己的肢体语言动作，避免在沟通时犯以下9种常见的错误

1、无精打采

2、夸张的手势或点头

3、谈话时看手表，坐立不安或拨弄头发

4、交叉双臂或紧握拳头

5、言语和面部表情不一致

6、避开对方目光

7、过于强烈的眼神接触

8、转动眼珠

9、皱眉或其他不开心的表情

用认同化解对方的失控情绪

很多管理者善于用KPI（关键绩效指标）来考核，其中最重要的原因是应对艰难谈话的能力有限。在出现。谈话困难的时候，不知道应该怎么办？

管理者在倾听时，经常会碰到对方情绪失控的情况。这种。局面最有更有效的处理方式是”反映情绪“。

”反映情绪“是指在对方情绪出现波动的时候，通过一系列的询问，让对方认识到自己的情绪失控。

”反映情绪“是与人沟通最重要的根基。如果我们面对对方的失控，只是重复的说冷静点，理智，理智点，根本而根本也不照顾对方的情绪，那么对方的情绪就会越来越坏，最后导致事情谈不拢。所以，首先要处理的问题是情绪，而不是你手上所谓的正经事

对方说否，说明他的情绪并非我们描述的那样，需要转换方向继续调整。对方说是，他的情绪就会变好一些

但是，无论情绪怎样激动，只要能够说出是，并承认自己的情绪，气氛就会缓和下来

人的行为确实会直接影响思想

认同感的获得有非常鲜明的性别差异，女性比男性要强的多很多女性与人交谈的目的就是寻求共情。在这一方面，男性管理者不妨多向女性学习

一切所谓艰难的谈话，最难过的往往是第一关，即认同对方的情绪。过不了这一关，其他的沟通技巧都没办法起作用，核心是处理好情绪问题。

这一原则不仅在企业管理中非常适用，也普遍适用于需要沟通的任何艰难场合

管理者一旦认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源，也是团队建设中至关重要的内容

8、及时反馈，让员工尊重你，信任你

超

激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷入低迷。不同的反馈技巧，结果千差万别，能够接受和给予反馈是管理者保持竞争优势的关键能力

别拥绩效考核代替反馈

管理工作最重要的是与员工之间的沟通，也就是怎么跟员工说话。一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日常管理工作中的重要内容。他可以确认员工过去的工作成果，指导未来的工作方向，使员工始终保持积极的工作状态

员工做错了要反馈，员工做对了也要反馈。但在日常运营中，大多数企业都有一个很不好的倾向，那就是用考评来代替指导和沟通，对于直接的沟通和反馈的重视程度远远不够

为什么管理者对于正面沟通不够重视，反而倾向于公式化的考评呢？实际上是因为管理者自身的懈怠，并且对艰难谈话有逃避心理

请记住，企图用绩效考核来代替反馈，最后的结果很可能适得其反。作为管理者，我们的任务是帮助员工去完成任务，做好平日里的辅导，而不是在他不达标的时候惩罚他，让他无所适从

绩效考核是反馈的一部分。绩效考核的结果可分为两方面解读，

一方面是员工的工作表现，

另一方面是管理者的工作成果。

员工的工作表现不佳，意味着管理者的工作成果也存在瑕疵

管理者不能简单地将绩效考核差归结为员工的问题，同时也要反思自己管理方式是否存在问题

用简单的绩效考核代替工作反馈，用一些冰冷的数据和指标来衡量员工的工作，伤害的是员工的积极性，牺牲的是原企业的发展时间，对于企业有百害而无一利

我们需要认识到，管理者的职责就是帮助员工成长，顺利完成工作，而不仅仅是制定各种绩效考核指标去衡量员工，将他们分为三六九等，评头论足

如果我们可以设身处地的站在员工的位置上思考，不难发现一个事实，对于指导和反馈，员工是有着非常迫切的需求的

恐惧是人类的天性，人类对于未知事物总会感到担忧和害怕

对于员工的工作，管理者若能及时的给予工作反馈和意见，对于员工来说不亚于久旱逢甘露

员工需要通过反馈来总结过去，指导未来，管理者需要给员工及时反馈来保证团队方向始终一致。

绩效考核的结果是员工和管理者都需要承担的责任。

一个普通的管理者会使绩效考核变成员工的噩梦，而一个受到员工尊重和信任的管理者，都会让考核结果皆大欢喜

赢得员工的尊重和信任，是管理者塑造员工行为的情感基础。如果管理者与员工之间建立起足够的尊重和信任，管理成本就会大大降低。即使绩效考核的要求较为严格，员工也不会介意，反倒会千方百计通过考核。如果没有足够的尊重和信任，绩效考核就会变得非常敏感，管理成本自然也会大大提升

那么，如何才能建立起相互之间的尊重和信任呢？

那就是通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的。这样一来，员工便会自发朝着考核目标努力，而不会占用管理者过多的时间和精力

自律性与自尊心是正相关的关系，一个人的自尊心越强，他的自律水平就越高

为什么我们总是先看到别人的缺点呢？

这其实涉及人的本能。作为优秀的企业管理者，我们必须尽力压制这种本能，变得善于发现员工身上闪亮的地方，表扬并强化他。

员工会在不断的积极反馈中明确自己的工作方向，更有勇气和力量承担绩效考核的结果，也就意味着管理工作取得了可喜的成绩。

警惕推理阶梯，避免误解和伤害

一般而言，反馈分为两类，

一类叫做鼓励性反馈，即正面反馈，

另一类叫做纠正调整式反馈及负面反馈。

顾名思义，鼓励性反馈是在员工做对事情时。管理者给予了反馈，俗称表扬。

纠正调整式反馈就是员工在做错事情时，管理者给予了反馈，诉称批评

在日常生活中，个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实，这会产生很多误会。

企业的日常运转中，管理者对待员工也会犯一些主观性的错误，这就是前文提到的推理。作为管理者，一定不要轻易对员工做推理，一些错误的推理如果不能及时澄清，就会激起员工的反感，影响团队的整体氛围

大量团队矛盾的根源都在于我们习惯用自我推理而非沟通来解决问题。

一般而言，推理有推理有以下三个步骤，我称之为”推理阶梯“：

1、收集数据。

2、选择性接收数据

尽管我们不愿意承认，但选择性接收才是大脑处理信息的固有方式。在《思考：快与慢》这本书中，我们根本不是理性的人，很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定。

崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用。

懂得了这一原理，就会明白每个人的信息接收都是不完整的，我们很难客观全面的看待一个问题。

3、赋予意义，得出结论，采取行动

我们选择性的接收数据之后，自然而然的会想要赋予这些数据意义，从而做出种种假设，并得出相应的结论，然后采取行动。这就是大脑的大脑中推理阶梯的整个过程

我们做决定之前一定要问一下自己，这有没有可能只是一个推理？实际情况并非如此。

这个问题对于管理者非常重要，因为人与人之间的沟通是非常复杂的过程，别人的一个眼神、一个动作，就有可能让我们在大脑中产生不客观的推理

学完推理阶梯对管理者最重要的作用就是要认识到每个人看待事情的角度不同，所处的环境。所处的情境和情绪不同，很容易在认知上出现偏差

管理者在批评员工之前，一定要问自己，此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此。这个问题对于管理者而言十分重要。

将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧，这样一来，员工就握有一部分主动权，从命令式变成协商时，不仅是谈话内容的变化，也会对员工的心理造成微妙的影响，经过这样的谈话，管理者与员工都进一步了解到对方的想法，管理者可以更加放心的让员工去自我发挥。员工也能。更明白管理者的要求，他得到了相应的尊重，主观能动性自然会大大提升

通过正反馈引爆你的团队

反馈分为正面反馈和负面反馈两种。

其中对员工的工作进行正面反馈，即我们俗称的表扬。

现在的员工对于工作环境的重视，甚至超越了对于薪资的重视。

管理者留住员工的一个重要手段就是塑造有吸引力的工作氛围，千方百计的保持和强化员工的工作热情。在日常工作中找到员工的闪光点，做出积极有力的正面反馈。是营造。团队和谐氛围的不二法门

管理者的正面反馈可以分为三个层次：

1、零级反馈，无动于衷

这是完全无效的管理方式，对员工的工作不仅不会产生任何促进作用，反而容易让其消极怠工。无动于衷之所以可怕，最根本的原因是人的群居性。

这是人类的本性，每个人在做任何事情时，都希望得到来自群体的反馈和认可，没有人可以免俗

只有得到周围的认可，他才会觉得有安全感，有归属感。

如果未得到预期的认可，就会产生浓浓的孤独感，丧失群体中本应获得的安全感。这种紧张焦虑，会使他丧失对外探索的欲望，心里变得十分脆弱

同样的道理，如果员工未能及时获得应有的反馈和认可，便会陷入深深的自我怀疑，感觉自己做任何事情都没有意义，自然无法像从前那样在工作中全情投入

员工做的事情中有大量重复性劳动，这本身就人就容易产生倦怠感。如果管理者对此还无动于衷、漠不关心，无疑会加重这种职业倦怠感，这对于需要全心投入工作的团队而言，会产生巨大伤害

2、一级反馈，给予赞扬

与零级反馈相比，公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义

不要将员工每一个正确的行为都跟金钱挂钩，全部和钱挂钩这种行为，但某些时候可能会起到完全相反的效果

金钱的两个重要弱点

一、衰减

金钱如果不能持续增加，人们对它的兴趣会迅速降低。人们总希望钱越挣越多，一旦不能增加，就会感到失望。而

二、腐蚀

金钱会让很多事情丧失其原本的意义。一件有意义的事一旦跟金钱挂钩，就有了铜臭味，并让一部分追求精神层面意义的人自动远离

那些优秀的企业崛起的根源是其伟大的愿景。这些愿景激发了人们内心深层次的心理需求，使各成员迸发出强烈的奉献精神，从而做出令人瞩目的成绩

一个好的管理者会通过一级反馈，让员工感觉到工作的意义，激发他的工作热情，成就企业的未来

3、二级反馈，表扬他，并告诉他原因

管理者的终极任务是通过各种手段塑造、调整员工的行为。然而，有很多管理者对于应该在何时使用何种方式塑造员工行为不甚了解。实际上，塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候，既需要加强正面反馈的时候

胃是对压力非常敏感的器官，当人生气或者感到压力大的时候，胃就会出现问题

与负面反馈相比，正面反馈是塑造行为的最佳时机

管理者说，我表扬了他，他就会知道这样做是对的，以后还会继续这样做。如此一来，我需要操心的事情就又少了一件

作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经历中，我们却花了大量的时间让员工明白做什么会被批评。这样一来，员工就会向实验室中承受巨大压力的小白鼠一样，不敢越雷池一步，或者即使迈出这一步，也难免会出错，形成一个不良循环

给员工正面反馈的另一个作用就是为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇

在日常工作中，对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重和信任，让员工找到工作的意义

负面反馈时，对事莫对人

与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者工作中最棘手的部分。

三明治反馈模式

第一层：表扬员工平时工作做的不错

第二层：指出员工在现阶段工作中存在的问题

第三层：告诉员工改进之后会达到的成就。

这种沟通方式的缺陷在于员工会有选择的接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后

虽然不讨喜，但是负面反馈是管理者日常工作中不可或缺的内容。通过负面反馈，我们能够让员工清楚认识到自己在工作中存在的问题，帮助他们改正，以便完成团队目标。

负反馈、负面反馈不可怕，避免员工情绪反弹的重点不在于我们反馈的内容，而在于反馈的方式。管理者应该尽量避免使用带有明显主观色彩的词汇

要知道无论何种事实。一旦带上了这种。主观色彩的词汇都会变成管理者的主观感受，从而引起员工的情绪反弹。

我总结了负面反馈的四大流程，供大家参考。

1、准备事实

相比于臆测，人们总是更容易接受事实。同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期。

2、谈话

（1）设定情景

设定情景是希望员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话效率低下

（2）给予反馈

在这里。我向各位管理者推荐一个给予反馈的标准化工具，BIC是英”文behavior impact consequence ）的缩写。意指事实影响后果。

具体而言，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。

管理者在给予员工反馈时，将BIC一鼓作气说完，可以让员工比较客观的看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。

（3）鼓励和倾听

假如员工由于无法完成任务，在谈话中表现的情绪较为激烈，我们应该按照上文中讲的倾听原则，先安抚员工的情绪，等情绪稳定之后再进行对话。对于这样的员工，管理者与之对话的内容应当倾向于鼓励，可以使用表扬等积极反馈手段，对他以往的工作表示认可，在展望改进之后的工作。这样员工会感觉得到了理解，无形中拉近了彼此的关系

在员工出现情绪问题的时候，管理者需要将更多的精力放在鼓励和倾听上，有时曲线救国才是正理

（4）商讨改变

这一环节应该让员工更多的发表意见，唯有如此，在以后的工作中，他才有意愿去执行自己承诺的改变。

此外，一个优秀的管理者在结束谈话之后，会把谈话的成就感、成就感归功于员工，而非自己。比如管理者会说，这个主意很真棒，能帮助公司解决很多问题

一般负面反馈在这个环节就可以结束，如果涉及团队整体利益，还需要在此基础上增加两个步骤。

3、行动总结

所谓行动，是指实现目标的具体步骤，只有把目标落实到具体行动上，目标才有实现的可能。负面反馈也是如此。只有将反馈结论落实到具体行动上，谈话内容才能落地，而不仅仅停留在口头上。反馈是为了塑造，是为了塑造员工行为，管理者需要总结以往的行动经验，为新计划的推出做好铺垫。

4、跟进计划

一次优质的反馈有较大可能产生全新的行动方案。负反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。

我们需要经常跟员工交流沟通，监督方案的实施过程，就目前的工作给出合理的意见。

总结

在反馈的两种类型中，正反馈。更适合塑造和调整员工的工作行为。负反馈也是团队管理中不可或缺的部分。据统计，在团队的日常管理工作中，正反馈和负反馈的比的最佳比例是4:1。在这种情况下，团队的整体氛围会特别和谐

作为管理者，经常要思考的问题是如何打造一支有战斗力的团队，吸引新人，留住老人？

前文中我们反复提到与员工建立尊重和信任的关系方式包括认真倾听、及时反馈、保持适当强度的互动，这有利于管理者和员工保持相对亲密的伙伴关系。打造员工的情感账户，通过持续正面反馈不时存入资金。只有这样，当不得不进行负面反馈的时候，才不会对员工造成消极影响。

尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是一个好的团队中正面反馈的比例较高的原因

如果只是其乐融融，团队也是非常危险的，团队更应该像一支球队，为了共同的目标努力奋斗，这就需要管理者在团队中营造自尊自强的氛围。这就是负面反馈存在的理由。

企业正常运营需要规章制度，也需要管理者运用手段不断强化这些制度的存在感。

但是，一个优秀的管理者更加倾向于培养员工的自主性、自觉性、自律性。

自律来自于自尊，自尊从哪里来呢？

自尊就是从一次次被肯定的经历中获得。作为企业管理者，我们需要不断给员工获得自尊的机会。相反，如果控制不住挑剔的心，总是提醒员工工作中出现的错误，那么员工的自尊心就会受到强烈打击，对自己产生怀疑，放低对自己的评价，在工作中产生为难情绪也就不单位，也就不足为奇了

在大量工作中优先看到别人的缺点是很多管理者的通病，这是我们的本能。优秀的企业管理者必须尽力压制这种本能，善于发现员工身上闪光的地方，表扬和强化他。员工会在不断的积极反馈中明确自己的工作方向，更有勇气和历练力量承担责任。如果每个员工都可以独当一面，承担属于自己的责任，也就意味着管理工作取得了非常不错的成绩。

管理没有绝对的对和错，只有对自己的团队而言是否适合

学习了关于团队建设的很多内容，希望大家调整心态，将工作视为一次次刻意练习，不要对自己太多苛责，如果压力过大，就不能随心探索，真正发现适合团队建设的途径。团队建设是一个循序渐进的过程，

在团队谈话中，我们很难同时用到学习过的诸多工具，比如SMART、BIC等。但是只要我们已经开始在工作中用到这些工具，比如开始扩大自己的公开象限，注意倾听，就应该得到赞美。只有不断给予正面反馈，才能更快掌握管理技巧，以后才会越做越好

人们通常认为给予负面反馈就是得罪人。如果用管理者主观思维去评判员工的工作成果，当然会出现这样一一些这样的负面结果，但是只要谈话中始终保持理性客观的态度。像一面镜子一样反映出员工真实的工作状态，始终将重点放在工作探讨上。即使是负反馈，也会赢得员工的尊重和信任

9、有效利用时间，拒绝无效努力

超：

管理者只有科学的安排好事物的处理顺序，才能使工作效率的提升成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发团队成员的热情和创业的能力，以提高整体决策的效率和质量

把时间用在关键要务上

作为团队管理者，我们需要跳出这种瞎忙的怪圈，我们的时间要用在全局规划、解决根本问题上，好钢要用在刀刃上。

管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题，将自己从瞎忙中拯救出来，这样才能站在更高的地方，发现更好的机遇，指挥企业前进的方向。只有从具体的工作中脱离出来，让员工承担他应承担的那部分责任，企业领导者才算才能算是真正的成功。领导者在团队中的作用，归纳起来就是6个字：找准关键要务。

从团队管理的角度来说，管理者的主要任务就是分清主次，找到团队当前阶段的努力方向。

哪些事情是与公司发展前景密切相关的，关键时间应该受到足够的重视；

哪些事情看着重要，但是在人手有限的情况下，可以缓缓来做。只有这样，整个团队才会抓住最好的机会，不断获得进步。否则，虽然每个成员看起来十分忙碌，似乎都很努力，但有做不完的事情，整个团队一直在原地踏步，发展缓慢

作为对团队和全体成员未来负责的管理者，在纷繁复杂的众多任务中，一定要知道哪一件事情是当下必须全力以赴的关键要务

如果整个团队的所有工作就是在不断的打补丁，继而会错过最发最关键的发展时期

接下来的每个发展阶段，我们都会不断寻找该阶段关键要务，集中精力加以解决。现在看来，正是因为对各个阶段关键药物的准确认知和迅速解决，才有了今天蒸蒸日上的樊登读书会

像用镜子一样用心，不在他到来之前时时担忧，不在他远去的时候勉强挽留，只关注当前的事物，这样才能克服外在的压力，获得人生自由的状态

在佛经中，明珠代表一个人清明澄澈的内心，真实的反映外界事物，不为外物制约和牵扯，这是团队管理的最高境界

管理工作很多。但总体分为两类：

一类是管人，

一类是管事。

我们经常忽略了管人这个部分，其实这是管理工作中最主要的内容

大家觉得管人是个慢活，不如理事来得直接、见效果，其实这是一个错觉。在时间管理的四种类型中，管人和理事分别属于重要不紧急、重要且紧急的范畴。

管理才能是以员工是否获得成长来评判的

管理者最重要的任务就是要培养、带领员工成长，只有这样，你才有升迁的希望，才能应对将来更加复杂的工作，整个团队也会获得快速扩张和发展

传奇CEO杰克韦尔奇曾经说过，如果你认为一件事很重要，就一定要为他分配足够多的时间。团队管理最重要的是管人，但是我们没有为这件事情分配足够多的时间，这无疑走错了。团队管理的方向

无论对于团队发展还是个人发展，管理者确实有必要改变自己的工作侧重。从理事转到管理上来，这样才会避免重要且紧急的事情密集出现。统计数据表明，一般的职业经理人80%的时间都在处理重要且紧急的事情，而一个高效能的职业经理人，70%的时间都在做重要不紧急的事情。是否愿意花更多的时间在管人上，也成为管理者效能高低的重要衡量标准

管理者最容易忽视的谈心，恰恰是最核心的工作内容

美国非常流行的一种高效工作法，GTD( getting things done),把事情做完。GTD的核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理、安排并让自己一一执行，大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤。

1、收集

这一步的关键在于将所有未来可能面临的任务全部记录下来

2、整理

将进入代办事宜的事项进行分类处理，定时清空。一般来讲，类型可分为可以立即完成与不可立即完成两类。对于可以立即完成的事项，立即处理、清理清空任务，对于不能立即完成的事项，再进入下一步组织环节

与一些参考资料类的信息，可以对其进行标记后分类存放。 3、组织

组织是GTD中最核心的规划步骤，需要管理者综合考虑各方面因素，制定出相应的计划，行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单三部分。

一、行动清单

是指下一步具体的行动。如果下一步包含多个步骤，则需要细化成更为具体的工作，比如时间、地点等，这样管理者就会了解应该做的工作。

二、等待清单

是指委派别人去做的工作。

三、未来清单是指

延迟处理为设置具体完成时间的计划。

4、回顾

回顾是指每周都要进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD的系统正常运作，并保证下周正常进行

5、执行

按照清单开始行动。GTD的做法实际上是通过工具来防止瞎忙情况的出现。

总结：

由于事先安排好了每段时间的任务并设置提醒，我们不会错过任何事情，也不会因为担心没时间做一件事而影响到其他事情的正常推进。正如王阳明所说，心外无物，修炼心性到只专注于眼前的事物。东西方文化在这个问题上彼此交融，也是十分有趣的一件事。

告别气氛沉闷、效率低下的会议

好莱坞电影工业十分发达，其支撑的关键因素是标准化流程

头脑风暴在团队管理中，尤其是团队会议管理中占有非常重要的位置

遇到会议气氛沉闷、效率低下时。究其根源，其实是管理者并没有注重或者充分激发团队各成员的创意思维，也没有充分鼓励他们表达自己的想法。要解决这个问题，头脑风暴是我们比较推崇的方式，也是比较有效的方式。

要知道，人类思维有其自身固有的局限，很难人为克服，而头脑风暴恰能对此进行弥补

1、惰性

我们往往放弃继续寻找更有效的解决方式的努力，也就是说，找到一种解决方式的代价是扼杀了创造更好结果了其他可能性，这无疑是创意收集中十分令人遗憾的事情。

2、局限性

受限于自身的成长经历、知识水平等因素，我们的思维有很大的局限性，对此，我深有体会。自己也有很多考虑不周的地方，只靠我自己的想法远远不行。大家聚在一起进行头脑风暴时。有更有可能全面的看待一件事，找到更好的解决方式。那么，一个优质的头脑风暴会议应该遵守哪些原则呢？

1、对于意见不批评，不深入讨论

管理者在组织头脑风暴时，应该以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法，尊重所有成员的意见。

很多表面看起来会被嗤之以鼻的想法，只要留给大家足够的时间去陈述，就会发现这些意见中的价值和意义。

2、不要着急否定

当场否定他人的意见。对会议氛围的破坏力显而易见，头脑风暴就起不到应有的作用。

头脑风暴最核心的最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感，以便收集更多更好的想法，任何阻碍参与感的行为都不值得提倡。

通过头脑风暴来收集足够多的意见，是改善企业管理重要的途径之一。

但在现实环境中，很多企业的头脑风暴会议总是充满了打扮和争吵

头脑风暴的流程如下：

第一、要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体、越详细越好；

第二、先不要着急发言，每个人针对这个具体问题先构思，先想一下，把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间，得益于形成真正独特的思考。

第三、各自陈述，将自己的想法，将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定、否定，意见暂时保留；

在别人陈述的过程中，其他人有时间继续完善自己的方案，这样呈现出的解决方案数量最多。

总结：

这样才算一次成功的头脑风暴，而管理者需要做的便是维护好会场秩序，让每个参与者都有参与的机会。

需要注意的是，进行头脑风暴的人数不宜太多，一般不超过15个人。此外，最好请一位，请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案

如何正确又高效地做决策？

搜集足够多的解决方案是头脑风暴的第一步，接下来就到了会议的决策环节，也是传统会议流程流程中最容易出现矛盾的环节

在这个环节，团队成员通常分为两类，一类人同意，另一类人反对。

这两类人都没有绝对的对与错，他们都是团队中不可忽视的人才，意见都有其价值。

如果非得说二者的区别，那便是持同意意见的人比较乐观，持反对意见的人比较谨慎

英国创新思维大师爱德华。德博诺博士写过一本名为《六顶思考帽》的书。在书中，他将人的思维分成6种角度，每一种角度都用一种颜色的帽子来表示。

1、白色帽子

白色帽子是中立客观的，带上白色思考帽需要将精力集中于客观的数据和事实。

当与会成员都戴上白色思考帽时，大家需要冷静的分析实际情况，正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候是用不着吵架的，这样的数据收集数据的部分很快就会完成。

2、绿色思考帽

绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机，绿色思考帽寓意创造力和想象力。

它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

当与会成员都戴上绿色思考帽时，需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子

3、黄色思考帽

黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要从正面思考问题，表达乐观、满怀希望的建设性的观点。

当与会成员都戴上黄色思考帽时，应该用乐观积极的思考方式说出项目的好处。

管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反对意见的人。

这种做法有助于管理者广泛搜集关于事件好处的信息。

这样做还有一个好处，万一事情被批准可以实行了，原本不看好项目的人也会觉得自己跟大家一样看到这个项目的好处，因此即使强烈反对，他也在赞成者的角度参与过，这种参与感是很有价值的

4、、黑色思考帽

黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情的发表负面意见，找出逻辑上的错误。

当与会成员都戴上黑色思考帽时，则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素以及可能会遭遇的损失

5、红色思考帽

红色是情感的色彩，红色思考帽意味着人们可以表现出自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等。

当与会成员都戴上红色思考帽时，需要说出自己的直觉，判断这件事是否可行，不必阐述原因

6、蓝色思考帽

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。他负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。

换句话说，在会议管理中，蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥。

但在六项思考帽的决策过程中，他们成为一个战壕里的战友，会一起看到这个项目的优势，一起看到这个项目的缺陷，并一起努力为这个项目的顺利完成想办法，这样不仅避免了争吵，也提升了团队凝聚力。

总结：

以上6顶思考帽循环往复，团队就可以对这个项目将要带来的收益、利益以及所面临的风险和困难有足够的认识。

也会为这些困难想出很多有创意的办法。是一种非。非常高效的决策方式

团队会议室大多数角色都可以通过6顶思考帽得出，采用这种方式可以有效缩短决策时间，提高决策效率。那么，这种思维方式对于会议质量有何影响呢？具体表现在以下四个方面：

1、达成共识

与会成员充分考虑了所有的问题，最终获得的决策是大家都认可的结果

2、决策质量高

与会成员共同参与决策，有效的避免了思维盲区和惰性的影响。

3、会议气氛融洽

与会成员按照帽子顺序做出相应选择，只有相互体会，没有针锋相对，对于团队建设十分有利。

4、执行有效

由于这种过程让与会成员充分认识到了决策的方方面面，员工的执行意愿非常强烈

总结：

此外，一些复杂的大型项目往往涉及方方面面各种问题，讨论起来很不容易，甚至一些方案讨论完毕之后，发现还会有新的问题没有解决，这就需要管理者针对具体问题再组织一次讨论，以便得出最终的决策

但很多团队会议中，团队成员被迫接受管理者既定的思维模式，限制了个人的思维和团队的整体配合度，不能有效解决问题。而在运用六点思考贸易决策模式后，团队成员不再局限于某种单一思维模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思维要求，而不是扮演者本人。6顶思考帽所代表的6种思维角色，几乎涵盖了集体思维的整个过程，有助于团队管理者做出最正确的决策