导图社区 change man
清华大学经管课程分享,有需要的同学欢迎下载。
编辑于2022-03-07 11:35:24罗振宇2025年,“时间的朋友”跨年演讲思维导图,罗振宇2025年“时间的朋友”跨年演讲于2024年12月31日20:30在杭州奥体中心体育馆举行,这是该系列演讲的第十场,主题为“来自未来的好消息”。
我们再回顾一下宋朝防作弊的手段,有据可查的资料中主要从三个方面进行防止作弊 1、源头,也就是考生来源,宋朝取消了公荐制度。 2、阅卷闭卷阅,也就是“弥封”。 3、誊录制度,主考官依旧还可以凭借着考生的“字迹”或者提前在试卷中标定“暗号”,从而来作为科举时主考官判断是哪个考生所书的凭据,继而再次达到科举时徇私舞弊的效果。 其实还有一些手段,比如出卷老师要和外界隔绝一段时间的“别头試” 最后一个观点,更加公平其实也是推动“读书热”的底层逻辑,也许不能杜绝,如现在我们虽然感慨很多不公平的地方,但是面对相对公平的考试高考,公考,法考等,我们也是拼命的。
公元1001年,此时的北宋和大辽的战争已经进入了高潮,朝廷无力去稳定四川,而四川地区也是内忧外患,内忧农民起义和各种蠢蠢欲动的兵变,外患西夏夹缝中预谋成立,所以把地区分化是最好的办法。 咸平4年(公元1001年),川峡路北一分为四,分别为:益州路、梓州路、利州路、夔州路,合称川峡四路,别称“四川路”,四川之名首次出现于此。四川辖域发源于此,四川之名也由此得来。这时“川”字的含义已无自然区域的意义,而进一步具有行政区划的意义了。 宋朝建立后第一个拿下西川,然后才平定江南,取天下之规常在巴蜀,就是要想统一天下,巴蜀必须拿下,而眼下巴蜀已经属于宋朝廷,那么稳定的治理方案才是关键,也是罗老师预告片中说的各种政策都是因为当时历史的特殊性决定的。 不过很少有人知道,在四川一带,宋朝政府实施了颇为特殊的统治政策。北宋仁宗朝的诗人何郯曾经写诗谈及宋朝统治四川的特殊政策,所谓“择守来颁兹土政,治人颇与他邦殊”(这个属于后话)。
社区模板帮助中心,点此进入>>
罗振宇2025年,“时间的朋友”跨年演讲思维导图,罗振宇2025年“时间的朋友”跨年演讲于2024年12月31日20:30在杭州奥体中心体育馆举行,这是该系列演讲的第十场,主题为“来自未来的好消息”。
我们再回顾一下宋朝防作弊的手段,有据可查的资料中主要从三个方面进行防止作弊 1、源头,也就是考生来源,宋朝取消了公荐制度。 2、阅卷闭卷阅,也就是“弥封”。 3、誊录制度,主考官依旧还可以凭借着考生的“字迹”或者提前在试卷中标定“暗号”,从而来作为科举时主考官判断是哪个考生所书的凭据,继而再次达到科举时徇私舞弊的效果。 其实还有一些手段,比如出卷老师要和外界隔绝一段时间的“别头試” 最后一个观点,更加公平其实也是推动“读书热”的底层逻辑,也许不能杜绝,如现在我们虽然感慨很多不公平的地方,但是面对相对公平的考试高考,公考,法考等,我们也是拼命的。
公元1001年,此时的北宋和大辽的战争已经进入了高潮,朝廷无力去稳定四川,而四川地区也是内忧外患,内忧农民起义和各种蠢蠢欲动的兵变,外患西夏夹缝中预谋成立,所以把地区分化是最好的办法。 咸平4年(公元1001年),川峡路北一分为四,分别为:益州路、梓州路、利州路、夔州路,合称川峡四路,别称“四川路”,四川之名首次出现于此。四川辖域发源于此,四川之名也由此得来。这时“川”字的含义已无自然区域的意义,而进一步具有行政区划的意义了。 宋朝建立后第一个拿下西川,然后才平定江南,取天下之规常在巴蜀,就是要想统一天下,巴蜀必须拿下,而眼下巴蜀已经属于宋朝廷,那么稳定的治理方案才是关键,也是罗老师预告片中说的各种政策都是因为当时历史的特殊性决定的。 不过很少有人知道,在四川一带,宋朝政府实施了颇为特殊的统治政策。北宋仁宗朝的诗人何郯曾经写诗谈及宋朝统治四川的特殊政策,所谓“择守来颁兹土政,治人颇与他邦殊”(这个属于后话)。
Change Man
模型
体验Experience
洞见Insight
分析Analyze
普适Generalize
三个关键点
模型的可靠性
引导的针对性
学员的参与度
心理学争论
对于变革
因为领导者过于关注变革本身,对变革中的人心(阻力)关注不够或者回应不当
底层逻辑
对于“变革”的各种不确定性是最大的原因
内稳态机制是人类的本能机制
成功概率
失败率高达70%
动了很多人的利益
很多不确定
引领变化 正确逻辑
正确的时间
正确的事
合适的方式
变革周期理论 Rick Maurer
首先是站在领导者的视角阐述他的心路历程 然后解释变革中的阻力是怎么来的(领导者和跟随者在心智周期谁的gap)
随机事件
黑暗时期:老板又来了,瞎折腾
意识期
我真的要面对吗?
初始行动
员工动员大会
我该怎么办? 为什么不听我的? 新流程能高起来吗? 我们人的能力具备吗?
本质意义上是利益冲突
常见的形式是选择观望
实施期
就这么办
我已经开始干起来了 让我来和你说说吧
融合期
开始从项目到了实际的公司运营
平和期
成为公司文化的一部分
统一思想 统一认识 统一方式
三级抗拒
Resistance-How does it show? 抗拒-从哪里看出来 抗拒三个等级
我不理解
表象
我为什么要变
为什么这个时候变
为什么要这样变
为什么我要变
本质
由于信息(事实、数据、想法)的缺失
对想法本身不同意
想法(或其前提基础)未进行沟通
缺乏沟通,沟通的本质是提供信息
处理 方式
重复重复
一致性
主动选择你的沟通媒介 (载体的选择很关键)
最有效的是一对一面对面
最无效发通告如内网发布
有针对性
对于随机事件,确保员工可以获得一致的信息 (所观察到的挑战, 趋势, 财务状况) 并认同应根据这样的业务现状作出必要的应对
确保有相同条件解读信息 –同时是及时地
变革前各方都有机会参与分析和规划工作 所有人的声音都被听到。 大家要获得共同的认知: 现状已被终结,大家要全力合作创造新的未来
通过开放的对话 长短期背景、目的、前景清晰一致 建立统一的认知和沟通
我不喜欢
表象
它会威胁到我
它太麻烦了
我没有能力做到
变革是没有用的
过去都失败了,我不相信这次会成功
本质
失去权力、控制和地位
丢失面子活尊敬
想法似乎不恰当
害怕被孤立或遗弃
感觉他们无法再承受更多 (太多改变)
处理 方式
不要忽略你自己的情绪
在带领团队之前,先管理好自己的情绪
创建一个自由讨论的空间 供大家自由表达疑惑、不安和恐惧
主动寻找讨论有关变化的对话 亲身体验员工 对损失、恐惧和压力感受到的威胁 所有这些都是藏在他们心中的情绪
亲自参与对话,并不断地 以感同身受之心倾听他们的担忧 与相关人员面谈, 带着同理心倾听
最能消除敌意的做法是给予回应
让员工参与 未来框架、可能性及方法的规划过程
我不喜欢你 我不信任你
表象
你没有能力做到
你太自私了
你不可靠
你不可信
我们的关系不好
本质
基于对过去的关系不认同不信任
基于“你代表的” 文化、种族、性别或权力的差异
显著的价值观分歧
信赖度
可信度*可靠度*亲近感 自我为中心
处理 方式
再次协调有关过往人际关系中的隔膜 是否有误解,愤怒及受到伤害的感受?
了解以往关系中的“不和谐声音”以及行为 “当你… 的时候,到底是因为什么?”
了解并解释过往和某人曾有的联系 曾经造成的损失, 问题, 削减…
与他就专业行为和相互间坦诚度建立合约
考虑放下过去,专注于现时的变化 (一起来做出这样的决定) – 怎么做!
人与人 沟通
7%说话的内容
38%说话的口气
55%说话的肢体语言
第一轮游戏 反思提纲
核心是人心
不要有过高期待感
慎重负面信息的传播
为什么要发起
怕错失窗口时间,错失机会
M昨日英雄如何对待
这个是变革中一个关键人物
在六个周期期间注意每个周日如何对待
船快人少vs船慢人多
船慢人多
窗口期失去
项目被干掉
船上的人可能会下船 一些人选择自己造船
船快人少
幽灵船风险
午休
约翰科特和变化周期 引领变革的8个步骤
建立紧迫感
检查市场和竞争现状
确定并讨论企业正在面临的危机, 潜在危机或关键机会
给压力
给希望
组建领导团队
组建一个足够力量推动创新变化的领导小组
找有影响力的人组成小组
鼓励他们团队合作
确立愿景
确立一个有画面感的愿景,而不仅仅是数字
帮助公司明确创新变化的努力方向
确定战略,以实现既定的愿景
沟通愿景寻求认同
使用各种可能的手段,沟通新的愿景和战略
举例:阿里影业
以推动小组为楷模来培养新的正确行为
授权员工 赋能员工
消除变化阻碍
能力没有问题,但是就是不跟进节奏
改变那些严重削弱愿景的系统或结构
敢于承担风险,和以往不同的想法的观点,业务活动和行为
创造短期效果
认真规划看得到的绩效提升
去创造出那些绩效的提升
认可并奖励那些参与绩效提升的员工
误区
阶段性成果不仅仅是目标或KPI的分别
很可能是过程中的部分关键步骤
巩固获益
通过不断增长的可信度来改变 那些与愿景不符的系统,结构以及政策
招聘,提拔和培养那些能够实现愿景的员工
通过新的项目,主题及变化因子来重新振奋变化过程
不要让团队陷入自满
融入文化
定义:大部分人都认可并践行的做事方式
明确新的行为和组织成功间的关系
制定保证领导力发展和培育继任者的有效手段
第二轮游戏 反思提纲
核心是节奏
抓住主流,不要面面俱到,人人都走
做事情造势头
管理和领导的平衡问题
如何从沙盘到现实 很难看透人心
学会判断
核心班子成员,很你一起变革的 这一群建立共同语言
对他的判断
同时给你反向的回应
第二天
推荐书籍
《遇墙皆是门——超越变革的阻力》
《引领变革》
《情商》
《reconmended books》
《Emotional Intelligence》
同情心 同理心
同理心是别人发生了一件事情, 我觉得别人会怎么做(就是一种感同身受)
接受观点
接受不同观点的能力
感同身受
拒绝评判
同情心是别人发生了一件事情,我觉得我会怎么做
例子
举个简单的例子,同学失恋了,哭的很稀里哗啦的! 这时有同理心的人可能会说:“有我在呢,我会陪伴着你的,你不孤单。” 而有同情心的人可能会说:“失恋很不好受吧,至少你曾经拥有过,别伤心了啊!”
SCARF模型
SCARF模型可以帮助我们理解人类的社会行为动机。
对于自组织团队或者处于敏捷转型的组织来说,可以用这个模型解释和减缓人们表现出的反感和恐惧。
SCARF模型由David Rock创建,它基于大脑底层部分对威胁和奖励场景的运行机制。人们会无意识地将某些刺激标记为好或坏,去接近或者逃离它,从而最小化威胁或者最大化奖励。杏仁体是大脑中很原始的一部分,它存在于所有脊椎动物的大脑中,包括蜥蜴或者鸟类。它做出的本能反应很难用理性思考去克服。人会基于自己的认知做出反应,并且不断吸收信息,重估情势。
地位感 – 你相对他人的重要程度 Status
相对于他人而言的重要性
确定感 – 你预见未来的感知能力 Certainty
确定性是指能否预测未来
自主性 – 你掌控情势的感受 Autonomy
提供了对事件的控制感
归属感 – 你与他人安全相处的感受 Relatedness
是与他人之间的安全感
公平感 – 你认为付出和收获是公平合理的 Fairness
人与人之间公平交往的感知
六类情绪 54种方式
情绪控制需要练习的,不是天生的
人为什么会有情绪
情绪是以主体的需要、愿望等倾向为中介的一种心理现象。 情绪具有独特的生理唤醒、主观体验和外部表现三种成分。
愤怒:狂怒、暴怒、怨恨、激怒、恼怒、义愤、气愤、刻薄、生气、易怒、敌意等, 最极端的表现为病态的仇恨和暴力。
悲伤:忧伤、歉疚、沉闷、阴郁、忧愁、自怜、寂寞、沮丧、绝望等, 病态表现为严重抑郁。
恐惧:焦虑、忧虑、焦躁、担忧、惊恐、疑虑、警惕、疑惧、急躁、畏惧、惊骇、恐怖等, 病态表现为恐惧症和恐慌。
喜悦:幸福、欢乐、欣慰、满意、极乐、快乐、可笑、自豪、感官愉悦、兴奋、欣喜、享受、满足、欣快、癫狂、狂喜等, 极端表现为躁狂症。
惊讶:震惊、惊奇、奇妙、惊叹。
厌恶:轻蔑、鄙视、蔑视、憎恶、嫌恶、讨厌、反感。
羞耻:内疚、尴尬、懊恼、悔恨、羞辱、后悔、屈辱、悔改。
四种情绪 表达方式
躯体化表达
行为表达
语言表达
象征性表达
表达
认识到表达情绪的重要性
恰当标记你的情绪
认识到情绪是短暂的
通过身体的方式表达你的愤怒
如何理解二级阻力 我不喜欢它
5种冲突回应模式
Thomas-Kilmann
两个维度
对自己主张的坚持程度(Assertiveness)
与他人的合作程度(Cooperativeness),
高坚持低合作的竞争模式(Competing)
高坚持高合作的合作模式(Collaborating)
中度坚持中度合作的妥协模式(Compromising)
低坚持低合作的回避模式(Avoiding)
低坚持高合作的迎合模式(Accommodating)
八步法和六周期 结合着使用
企业如果做颠覆性变革的时候
意识期是最关键的
紧迫感+快速组建团队+确立愿景
企业如果做改良性质变革的时候
初始行动是最关键
短期效果
六种领导力风格
命令型
Do as I say! 按我说的做!
和谐型
People come first 以人为先
愿景型
Come with me! 和我一起!
民主型
What do you think? 你们怎么认为?
领跑型
Do as I do. Now! 照我做的。现在!
导师型
Let’s try it… 我们来试试……
六种风格不用全学,但是尽量避免没有短板
第三轮游戏 反思提纲
核心是同频
反复问自己变革成功的样子是什么样子的,是否形成绝对的主流
第三阶段 领导和管理 24手段
选项13-20是针对八个步骤
选项1-12四类管理手段
1、5、9讲任务讲目标讲战略
2、6,10流程技术
3、7、11提高团队的素质能力
4、8、12KPI考核
选项21-24是抗拒三级抗拒从低到高
莱维特的钻石模型
不同的管理手段,不同的管理模块,彼此之间是有相互依存,相互依赖
草裙舞
领导与跟随是相对的,当你发起变革时,想想第一个赤膊跳舞的人、你需要勇气和坚持,当别人发其变革时,想想视频中第一个跟随者,这同样需要勇气
那些事解释在初始行动阶段 领导者通常会找什么样特征的人商量解决方案
结论不喜欢
人类到底喜欢不喜欢变化?
引领企业变革
变革主题的模拟课程