管理概论

管理是人们按照科学原理和方法，有组织地对人力、财力、物力等资源不断进行协调，完成预定目标的活动。

管理概论

• 绪论
  • 管理概念及行为特点
    • 管理是人们按照科学原理和方法，有组织地对人力、财力、物力等资源不断进行协调，完成预定目标的活动。
      • 管理是人们按照科学原理和方法，有组织地对人力、财力、物力等资源不断进行协调，完成预定目标的活动。
  • 管理职能及相互关系
    • 管理职能及相互关系
      • 管理职能可分为“计划、组织、领导和控制”等职能。
  • 泰罗科学管理理论主要内容及评价
    • 建立在“经济人”假设基础上，忽视社会因素对人们活动的制约，仅仅解决了工作效率问题，没有解决组织整体经营和管理问题。
  • 人际关系学说的主要内容
    • 子主题
  • 目标管理内涵及其实施
    • O 员工实行自我控制的有效制度。 O 组织上下级管理人员共同制定战略性、策略性目标； O 将目标分解到每人，规定主要职责范围； O 各级人员对实现目标有一定控制权； O目标作为评价组织和个人工作的标准。
  • 责任原理对管理的要求
    • 责任原理要求管理应合理分工、权责一致、建立责任制等。 O 把适合的工作分配给不同人员，明确要求工作范围、具体内容、完成时间、运用方式、数量与质量等。 O 避免责权不等，根据管理者所承担的责任大小授予其权力，合理授权。 O 责任制包括部门责任制和岗位责任制，要保证考核公平公正，树立责任制的威信。
  • 效益原理对管理的要求
    • 是管理的根本目的和衡量工作成败的标准。 效益原理对管理提出了相关要求： O 把握组织目标方向、提高管理效率、追求有效管理； O 经济与社会效益并重； O 可持续发展的理念，立足长远、克服短期行为； O 着眼全局和整体利益，实现整体效益水平提升。
• 组织管理
  • 组织结构定义
    • O 组织结构决定了组织的层级和管理幅度； O 组织结构是组织成员之间职务、责任和权力结构体系； O 组织结构是成员的分工与协作关系。
  • 韦伯理想行政组织特征及优缺点
    • 子主题
  • 五项修炼主要内容
    • 子主题
  • -职能制组织结构定义及特点
    • 子主题
• 人力资源管理
  • 人力资源管理内涵与职责
    • 子主题
  • 人力资源管理过程与环节
    • O人力资源规划 根据组织目标和发展战略，决定组织在将来一段时间的人力资源需求、制定面向未来的组织人力资源规划。以人力资源调查的方式评估目前人力资源，做好职务分析（即定义组织中职务、履职行为、职责、具备的知识、技术与能力等）。 O招聘、解聘与甄选 O上岗培训与员工培训 通过“在职培训、职位轮换、导师制、实验演习、工作手册或课堂讲座、在线学习”等方式开展员工培训。 O员工绩效管理 O薪酬与福利 薪酬包括基本工资、年薪、工资和加薪、激励性薪酬以及其他福利及服务等。可以使用基于技能的薪酬方案、绩效工资、浮动工资等。 O职业发展 提供有关信息、评估和培训，以帮助员工实现职业目标，帮助组织吸引和保留技能娴熟人才。
  • 马斯洛需要层次理论
    • 自我实现、尊重、社交、安全、生理。
  • 强化理论
    • O行为原因来自外部强化物。行为之后紧接积极强化物，则会提高该行为重复比率。 O人们可以用四种强化方式来影响行为的结果，从而修正其行为。
• 领导行为
  • 布莱克和莫顿的领导行为理论
    • “1．1型领导”——虚弱型管理。对下属和工作都不关心，放任自流。 “1．9型领导”——乡村俱乐部型管理。对下级关心备至。优点是创造一种舒适、友好的氛围和工作基调；缺点是一味迁就，不关心工作。 “5．5型领导”——中庸之道型管理。对人的关心与对生产的关心基本持平。缺点是只维持一般的工作效率和士气，不能促使下属发挥创新精神。 “9．1型领导”——任务型管理。只注重任务完成，强调生产效率，不注重人的因素。在竞争激烈的有限时间内，可能效果显著，但长期下去会疏远下属，造成生产效率下降。 “9．9型领导”——团队型管理。对人和工作的关心都达到了最高点。这既可以增加组织竞争力，也可以增加下属相互理解与合作，发扬团队精神，这是一种最理想的领导方式。
  • 服务型领导理论
    • 善倾听；有同理心；善抚慰心灵和说服他人；有全局观念；有远见卓识；强调服务而非控制；愿意培养他人，尽量满足被领导者的个人和职业发展需求；建设社区，提供优质产品和服务，使个人和组织的利益最大化，对当地和全球社区承担社会责任间达到平衡。
  • 人才选用标准和原则
    • 人才选用标准：德才兼备、年龄结构合理。 用人原则：因事择人、选贤举能、扬长避短、充分信任。
  • 领导者怎样发挥权力效应
    • 正确行使职权，既照章办事又灵活机动，善用奖励和惩罚，适度用权与慎重决策； O 充分发挥权威作用，通过提高权威来增大权力效应； O 合理授权，确认被授权者对所委托的工作感兴趣，适合并能完成该工作；不对授权者过多干预，授权时注意权责对等；与被授权者沟通联络，了解和监控工作进展，保证职权不被滥用。
  • 什么是领导伦理？如何建设领导伦理？
    • 领导者所遵从的社会普遍伦理，体现为领导者的个人道德素养，指领导者在职业活动中所遵循的社会伦理原则和道德要求。 领导者伦理道德建设从如下方面入手：修身、立德；公平、公正；廉洁、奉公；容人、律己。 领导伦理道德建设策略：加强自我道德修养，增强领导伦理意识，加强领导道德制度建设。
• 质量管理
  • 全面质量管理内涵及原则
    • O内涵包括：顾客满意、组织承诺、工作创新、全员参与、团队合作、持续改进、合作共赢等因素。 O注重内外兼修的质量、上下一致的质量、以顾客满意为核心的质量、持续改进的质量。 O原则包括：达成顾客期望及满意、流程改善和管理系统改善、高层管理者承诺及支持、新技术创新、团队合作和沟通、教育训练及组织文化形成、增权赋能及组织认同、质量检测与衡量、构建合作关系、持续不断的改进质量等。
  • 服务质量定义及差距
    • 服务质量是顾客感知的服务质量。 服务质量差距
  • 教育服务质量管理的特点
    • O 其一，学生顾客参与度高。学生是教育服务产品的使用者和评价者、教育服务生产过程中的合作者和服务质量的贡献者。 O 其二，多元互动影响教育服务质量。师生间、教师与家长间、教职员工与教育机构管理者间、教育机构与公众间的良好互动，能从根本上保证和提升教育服务的感知品质。 O 其三，长远、动态化的服务管理不仅了解顾客现在感知和期望的服务质量，还必须清楚其所需长远利益和价值，以及随时把握顾客发生变动了的那些利益和价值。 其四，涵盖内、外顾客的期望和感知。从学校角度看，内部顾客是学校的教职员工；外部顾客包括学生或家长、公众、政府、用人单位等，因此教育服务质量管理体系应该涵盖学生、家长、用人单位、员工和投资者的主观期望和实际感知。
• 文化管理
  • 组织文化管理
    • （一）定义 把组织文化建设作为管理的工作中心，以文化贯通组织管理全过程，渗透管理各环节的管理方式。共同价值观是的管理核心，文化建构是主要管理手段。 （傅树京，《管理概论》，2011） （二）组织形成期--植入与建构文化的机制 领导者如何分配资源； 角色示范、讲授以及指导； 如何分配奖酬和职位； 如何招聘、选拔、提拔员工； 定期关注、检测和控制； 应对组织关键事件和危机 组织典礼和仪式； 物理空间及建筑设计； 组织哲学及规章制度的正式声明 （三）组织中年期--整合亚文化 （四）组织成熟和衰退期--文化变革 文化变革很少涉及整个文化，几乎总是只改变一个或两个假设（文化要素）；只有在极少的情况下基本范式才会改变，组织将面临持续数年的重大变革。
  • 学校文化管理
    • （一）定义 把学校组织文化建设作为管理工作中心的管理方式，以文化贯通组织管理全过程，渗入管理的各环节。 （二）学校文化管理的角色与职能 （三）学校领导的五种层次
  • 学校文化建设
    • （一）学校组织文化建设路径 （二）学校组织文化建设着眼点
  • 学校文化评估
    • （一）权力距离高或低 （二）阳刚气质和阴柔气质
  • 学校文化变革
    • （一）学校文化变革内容 校长是变革的发起者、规划者、推动者、资源保障者。 （二）北京十一学校的组织文化变革案例 北京十一学校：多元共治、创造适合每个学生个性发展的教育
• 知识管理
  • 知识管理概念
    • 对知识的产生、获得、传递、共享、改进、创新进行管理的过程。 有效的知识管理应该通过显性和隐性知识的转化，通过个人和组织知识的转化，促进组织绩效和持续发展。
  • 影响教育机构知识管理的关键要素
    • 其一，教职员工、学生等 教师通过备课、讲课、指导学生和科研等活动扮演着知识收集、整理、分析、应用、分享和创造角色。学生本身就是组织知识的“合作生产者”。 其二，学校知识管理制度及流程 教师个人知识管理制度：教师自学、进修和培训制度等。 教育机构层面：文件化制度（包括文字、公式和录音）、技术化制度（包括发明、设计、软件、学校数据库）、组织文化制度、知识团队制度、经验分享制度（师徒制、定期专家讲座、例会交流、集体观摩及研讨制度、跨机构合作学习）、知识管理绩效评价及奖惩制度等。
• 战略管理
  • 战略管理定义
    • 为了实现组织的愿景、使命和战略目标，制定组织战略计划，评估、选择、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理活动。
  • 战略管理的过程和阶段
    • ★目标应清晰、激起组织承诺 ★战略分析是对内部（组织无形、有形资产和组织能力）和外部因素（宏观环境或一般环境、产业环境或行业环境）进行分析 ★战略分析常用SWOT分析法 ★战略制定是确定组织目标及实现途径 ★战略控制是对战略问题和活动进行控制 ★战略评价主要①考察组织战略的内在基础；②将预期结果与实际结果进行比较；③采取纠正措施以保证行动与计划一致
  • SWOT战略分析
    • SWOT分析法是综合考虑组织内外各种因素，充分发挥优势、利用机会、克服弱点、避免威胁，系统评价选择最佳战略的方法。
  • 战略制定步骤与方法
    • 战略制定是引导决策者确定组织目标及实现途径。战略制定要确定战略指导方针和思想、确定战略总目标和阶段性目标、明确战略阶段和战略重点、提出战略对策和行动计划、制定危机管理计划。 方法：自上而下、自下而上、上下结合、战略小组等。
  • 战略实施内容
  • 战略控制内容与类型
    • ★战略控制是指组织对已发生的或即将发生的战略问题及重要战略活动进行的控制。 ★组织战略目标和组织绩效标准作为控制参照系。 ★根据评估结果，采取适当纠正措施，以保证组织战略推行。 ★战略控制包括行政、人员、回避控制，前馈和后馈控制，直接和间接控制等类型。
  • 战略评价标准
• 危机管理
  • 危机管理定义
    • 危机管理是如何防范危机发生及在危机发生时如何有效处置以及危机发生后如何复原和检讨经验教训的系列管理行为。 对于危机的预防、控制、解决乃至危机意识的培养等都是危机管理的内容。
  • 危机发展阶段及管理策略
  • 危机管理的原则
  • 校园危机管理的定义及策略
    • ★校园危机管理是防范校园危机发生、有效处置，危机发生后如何复原和检讨经验教训的管理过程。 ★校园危机管理的策略有： 建立数据库； 建立危机感应及预警系统； 成立危机管理小组、拟定行动计划等。
• 公共管理
  • 公共管理定义
    • 以政府为核心的公共组织、其他社会组织及公民，以促进公共利益最大化为宗旨，运用政治、法律、经济和管理理论与方式，民主运用公共权力并以科学方法，依法制定与执行公共政策、管理公共事务、提供公共物品和服务，促进社会和谐发展的活动。
  • 新公共管理实践特点
• 浮动主题
• 浮动主题
• 浮动主题
• 浮动主题
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