导图社区 第一章：企业战略与财务战略（按战略实施步骤）
2024高会脑图第一章：企业战略与财务战略，参考课程讲解的笔记；在期末复习的时候非常好用~一起来学习吧！
提示: 本内容由社区用户上传并分享。平台不对内容的真实性、合法性、知识产权归属及是否侵害第三方权利进行事前审核或保证。本内容可能包含受版权保护的图片、字体或其他第三方素材，使用前请自行确认授权范围。
2024高级会计实务思维脑图第二章：企业全面预算管理，参考课程讲解的笔记；在期末复习的时候非常好用~
社区模板帮助中心，点此进入>>
世界500强企业经典管理法则导图
影响世界的100个经典管理定律
企业集团财务管理概述
企业管理概论
如何成为合格的中层管理者
《卓有成效的管理者》
《卓有成效的管理者》阅读笔记
财务报表分析脑图
《信用卡风险管理》知识导图
规划企业战略与市场营销管理
第一章：企业战略与财务战略（按战略实施步骤）
二 战 略 制 定 ︿总 经 制 裁﹀
总体战略 ▲▲ ▲
成长型战略
密集型战略
市场渗透战略
含义：现有产品、现有市场 措施：增加销售人员、广告、多样化的促销手段 场景/适用条件：1企业产品在现有市场尚未饱和；2用户使用率可显著提高；3整体产业在增长但主要竞争者市场份额下降；4规模扩大能带来明显的竞争优势；5历史上销售额与营销费用高度相关
市场开发战略
含义：现有产品、新市场 措施：开辟其他区域市场和细分市场 场景：1存在没有开发或没有饱和的市场、2由新的可靠的及高质量的新市场营销渠道、3企业在现有的经济领域十分成功、4有扩大经营所需的资本及人力资源、5企业有过剩的生产能力、6企业的主业未迅速全球化的产业
新产品开发战略
含义：新产品、现有市场 措施：开发新产品性能、型号、规格及改进质量 场景：1企业有市场高信誉度与顾客满意度、2企业所在行业为适宜创新高速发展的高新技术产业、3企业产业处于高速增长阶段、4企业有较强的研发能力、5竞争对手以类似价格提供跟高质量的产品
一体化战略
横向一体化战略
含义：企业收购、兼并或者联合竞争企业的战略 措施：收购、合并、联合 场景：1企业所在行业竞争激烈、2企业所在产业规模优势显著、3横向一体化战略符合反垄断法律法规、能在局部地区获得一定垄断地位、4企业所在产业增长潜力较大、5企业具备横向一体化所需的人力、财力
纵向一体化战略
前向一体化：针对客户
后向一体化：针对供应商
多元化战略
相关多元化
描述：以现有业务为基础，进入相关产业 优势：有利于企业利用原有产业的产品知识、制造及营销能力获得融合优势 场景：企业在产业内由较强竞争优势，但该产业成长性或吸引力下降
非相关多元化
含义：企业进入与当前产业不想管的产业 场景：企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强能力和技能转向相关产品或服务
稳定型战略 (无利慎停)
无增战略
企业规模不再增长的战略
维持利润战略
企业牺牲未来发展，维持目前利润，注重短期效果，忽略长期利益，根本意图度过暂时性难关
暂停战略
一定时期内降低企业的目标和发展速度，积聚能量，为今后发展做准备
谨慎实施战略
企业再外部环境某一重要因素难以预测，企业有意识的降低某战略决策的实施进度，步步为营
收缩型战略
转向战略
含义：当前市场吸引力微弱，失去发展活力趋向衰退，企业市场占有率收到侵蚀，企业从原领域脱身，转移阵地，另辟道路 措施：减少投资、压缩指出、降低费用、削减人员 目的：逐步收回资金用以发展新的经营领域，推动企业发展
放弃战略
含义：企业卖掉或者停止经营下属的某个战略经营单位（子公司或某一部门） 目的：去掉经营累赘，收回资金，集中资源加强其他部门的经营实力，改善企业经营素质，从而抓住更大的发展机会
归核划战略
含义：企业将自身不擅长的非核心业务，交给其他专业企业协助完成的商业运作模式 措施：出售、撤销、收购、分拆等措施剥离非核心业务，强化和支援核心业务 目的：把企业的业务归拢到最具竞争力的行业上，促进核心能力的培育、维护和发展
解散与破产战略
通过依法解散或破产清算，维护股东利益，了结企业债务和业务的战略收缩
总体战略的选择的影响因素 ▲▲
成长性战略选择
特征： 1企业发展不一定比整个经济增长快，但比其产品所在市场增长快 2能获得远超社会平均利润率水平的利润 3倾向于采用非价格手段与竞争对手抗衡 4通过创造新产品或服务，改变外部环境使之适合自身
适用条件： 1成长型战略必须与宏观经济景气度、产业经济状况相适应 2必须符合政府管制机构的政策、法律法规、条例等的约束 3与公司可以获得的资源相适应 成长型战略与企业文化的适合行
稳定型战略选择
特征： 1企业对过去的经营业绩表示满意，追求既定的或与过去想起的经营目标 2企业战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增，与成长型战略的增长不同，这是常规意义的增长，而非大规模、迅速的猛增
适用条件： 1该类型企业一般处在市场需求和行业结构稳定较小的外部环境中，企业面临的挑战和发展机会相对较少 2有些企业在市场需求较大或外部环境提供较多发展机遇的情况下也采用该战略。通常为企业人力、财力资源状况不足，导致抓不住发展机会 3企业实施成长型战略后，会使市场占有率过高，从而引起竞争对手攻击或政府干预 4一些企业不愿承担风险，或者避免增长过快带来的管理难度
收缩型战略选择
特征： 1对企业现有产品的市场份额实行收缩、调整及撤退措施 2逐步缩小产销规模，降低市场占有率 3重点目标是去改善企业的现金流，争取较大收益。在资源运用上财务严格控制和削减各项费用支出 4具有过渡性质
适用条件： 1外部环境的变化，经济陷入衰退 2企业经营失误下的选择，由于经营失误导致企业竞争地位虚弱，经济资源短缺，财务状况恶化，只有撤退才能保持实力，被迫采取收缩型战略 3企业发现更有利的发展机遇，需要集中资源。对不能够带来满意利润的经营领域采取收缩或放弃的办法
经营战略 ▲▲
成本领先战略
含义及核心：加强内部控制，在研发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者 类型：简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型成本领先战略 适用条件：1大批量生产的企业、2企业有较高的市场占有率、3企业必须采用先进的生产设备、4企业严格控制一切费用开支 战略特征：1成本优势的来源有追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇等因素。2成本领先并不等于价格最低。3成本领先的企业能赚取高水平的收益。4要求企业为同行业领先者，而不是若干领先者之一。5该战略的成功取决于企业日复一日的实施该战略的技能
差异化战略
含义及核心：通过提供与众不同的产品满足顾客要求，形成的一种竞争优势的战略。 类型：设计、品牌形象、技术、产品性能、客户服务等。分为：产品差异化、服务差异化、人才差异化、形象差异化 适用条件：1企业有很强的开发能力，研究人员有创造性眼光。2企业有产品质量或技术领先的声望。3企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。4很强的市场营销能力。5研究、开发、生产、营销部门之间有很强的协调性 战略特征：1该战略并不意味着公司可以忽略成本，只是此时低成本不是公司首要战略目标。2如果实施成功，企业可以在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。3该战略和提高市场份额不可兼顾。4该战略伴随着很高的成本代价，即便顾客了解公司的独特优点，也不是所有的顾客都愿意或有能力支付。
集中化战略
含义：针对某一特定客户群、产品细分市场或区域市场、采用成本领先或差异化战略以获取竞争优势的战略 区别：与成本领先和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面对特定目标市场开展 原因：采用集中化战略的企业，受自身资源和能力限制，无法在整个产业实现成本领先或者差异化，因而将资源和能级集中于细分目标市场，实现成本领先或差异化 适用条件：1企业有完全不同的市场顾客群。2没有其他竞争对手试图在目标细分市场实施集中化战略。3由于地理位置、收入水平、消费习惯等因素的影响形成的专门化市场，这些市场之间隔离性越强，越有利于实施集中化战略。4行业中各细分部分在规模、成成长率及活力能力方面存在很大的差异 战略特征：1企业以某个特殊的顾客群、或某一市场区域为主攻目标。2围绕一个特定目标，进行密集型生产经营活动，比对手提供更有效地服务。3企业规模小，不能同时进行差异化和成本领先。4市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。5一般有两种形式：低成本集中化和差异集中化
职能战略 ▲
研发战略
含义：围绕企业指定的战略，通过科学的调查与分析制订的产品开发与工艺开发。为企业产品更新换代、生产效率的提高、生产成本的降低提供科学基础与技术保障 类型：进攻型、防御性、技术引进型、部分市场型
生产战略
含义：决定如何通过生产运作来达到企业整体战略目标 类型：基于成本、基于质量、基于时间的战略
营销战略
含义：在市场调研、顾客分析、竞争分析的基础上，对企业营销目标、产品和市场定位、营销策略机器组合的总体策划
人力资源战略
在人员管理、选拔、绩效考核、工资福利、员工培训方面指定全局性、长期性的谋划
财务战略
业务组合管理模型 ▲▲ ▲
波士顿矩阵
明星业务
特点：市场占有率高、销售增长率高 管理：业务处于迅速增长市场中，有高市场份额、增长和活力有长期机会，但该类业务为企业资源的主要消耗着，需要大量的投资，企业应对之进行资源投入
问题业务
特点：市场占有率低、销售增长率高 管理：该类业务通常处于最差现金流状态，一方面企业所在产业的市场增长率高（销售增长率）需要大量投资支持该业务发展；另一方面该业务市场占有率低，产生的现金流低。因此，企业需要对该业务的进一步投资进行分析，判断器是否可以转为明星业务及转换需要的投资额及盈利能力。
金牛业务
特点：市场占有率高、销售增长率低 管理：该业务处于成熟的低速增长的市场中，市场占有率高，不需要投资，且能为企业带来大量现金流，用来支持其他业务发展
瘦狗业务
特点：市场占有率低、销售增长率低 管理：该类业务处于衰退的市场中，竞争激烈盈利低，不能成为企业现金来源，若能自我维持，则应收缩经营范围。若难以为继，则果断清理
S W O T模型
含义：一种综合考虑企业内部的优势与劣势，外部环境的机会与威胁，进行系统的评价，从而选择最佳经营战略的方法
SWOT模型中的战略类型与企业的总体战略中的类型分别属于不同的知识架构，注意区别理解，不可混淆
财务战略▲▲（转树图左侧）
三 战略实施
根据战略制定与战略实施主体的责任与权力转移程度分五种：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型
战略实施支持系统主要为：组织支持系统、资源支持、管理支持
P22
四 战略控制▲▲
制度控制模式
含义：通过规章、准则等形式规范企业各级管理人员 优点：1规则明确；2操作简单、便于全员执行；3制度控制建立的环境与条件限制少 缺点：1限制员工的主观能动性；2定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接 适用范围：所有企业，尤其是管理基础差的企业
预算控制模式
含义：通过预算形式规范企业的目标和经济行为过程，保证各级目标、策略的实现 优点：1企业行为量化标准明确；2企业总体目标与个体目标紧密衔接；3突出过程控制、可及时发现问题并纠正偏差 缺点：1预算制定复杂；2某种程度上限制员工的主观能动性；3预算标准刚性使控制不能随环境变化而变化 适用范围：所有企业，但管理环境较差的企业难度大
评价控制模式
含义：强调的是控制目标而不是过程 优点：1有明确的目标控制；2有相应的灵活性；3有利于员工发挥主观能动性 缺点：缺少过程控制，不利于随时发现问题与纠正偏差 适用范围：适用范围窄，要求员工有较高素质，企业文化与理念深入人心，职工以为企业做贡献而感到自豪
激励控制模式
含义：股票期权激励、年薪激励、工资绩效激励、奖金激励等 优点：1通过利益机制约束管理者行为；2管理者可根据环境及时调整目标与战略，保证企业价值最大化目标的实现 缺点：具体目标不明确、对企业文化管理者素质要求高 使用条件：企业有较高管理水平及良好的经济运行环境
财务战略 ▲▲
按财务活动划分
投资战略▲
直接投资
间接投资
含义：企业通过购买证券、融出资金、发放委托贷款等将资本投入其他企业 类型： 证券投资（目的获得股利或利息，实现资本增值及股东价值最大化）
投资时期
1投资侧重初创期产品，兼顾成长期和成熟期 2投资侧重成长期和成熟期、放弃初创期和衰退期产品 3均衡分布四个阶段 4投资侧重初创期和成长期，放弃成熟期和衰退期
投资期限
1长期投资：固定资产投资、长期对外投资 2短期投资：现金持有、存货、交易性金融资产 3长短组合投资
含义：在土地、固定资产等方面进行的投资，与实物投资相关联 类型： 根据目标分类：提高规模效益的投资战略、提高资源配置的投资战略、盘活存量资产的投资战略 根据控制成都分类：一体化投资战略、适度分权投资战略、尝试型投资战略、进退结合投资战略
融资战略 ▲▲
基于融资方式▲▲
内部融资战略
含义：企业选择内部留存收益进行在投资 优点：管理层做融资决策时不需要向外部披露公司信息，有效保护企业商业秘密 缺点：如股东根据留存利润要求下一期红利，就要求企业有足够的盈利能力，对陷入财务危机的企业来说压力大
股权融资战略
向现有股东或新股东发行股票进行筹集资金 优点：企业需要资金量较大时（并购事项等），股权融资有很大优势，因为它不像债权融资定期支付本金和利息，只需要在盈利时向股东支付股利 缺点：股份容易被恶意收购从而引起企业控制权的变更，且股权融资成本也比较高
债务融资战略
类型：贷款、债券、租赁融资 优点：与股权融资相比，融资成本较低、融资速度快、方式隐蔽 缺点：企业陷入财务危机或企业战略不具备竞争优势时，还款压力会增加企业的经营风险
销售资产融资
含义：销售企业的部分资产进行融资 优点：简单易行、不用稀释股权 缺点：比较激进，一旦操作就无回旋余地，且如果销售时机不准，售价会低于资产价值
基于资本结构优化
一般根据资产负债率控制水平和担保政策的要求进行选择
基于生命周期
1初创期、增长性高科技公司、新兴行业主要采用股权融资 2成长性公司，大多采用“股权+负债”，或者更多的采用负债 3成熟期主要采用负债融资 4收缩性或处于行业衰退期，采用防御性融资，仍可保持较高的负债水平
根据投资战略快速增长及低增长选择
企业快速增长和保守融资战略
低增长和积极融资战略
分配战略 ▲
影响因素
法律因素：资本限制、偿债能力限制、内部积累限制
债务条款因素：针对一些长期债务合同，债权人为保证资金安全，合同里通常限制企业进行现金股利支付。
股东类型因素：1为保证控制权而限制股利支付；2为避税而限制股利支付；3为取得收益而要求股利支付；4为回避风险而要求股利支付；5不同心理偏好要求股利支付
经济因素：现金流量因素、筹资能力因素、投资机会因素、公司加权资金成本、股利分配的惯性
分配类型的选择
剩余股利分配战略
稳定或持续增长的股利战略
固定股利支付率
低正常股利支付加额外股利支付
零股利战略
按资金筹措与使用角度划分
扩张型
目的：为了配合公司一体化战略和多元化战略而开展的，已实现公司规模的扩张为目的 特点：1公司投资规模不断扩大。2现金流出不断增多。3资产报酬率下降。4企业负债增加 优点：通过新产品或市场的发展空间，可能会给公司带来新的利润增长点和现金净流量 缺点：一旦投资失误，财务状况恶化，甚至破产
稳健型
目的：配合公司实施对现有产品、市场的开发，或市场渗透战略而开展，实现公司财务业绩稳增长，适合密集型战略。 特点：充分利用现有资源，对外集中竞争优势，通常是一种过渡性战略。将利润累计作为实现资产规模扩张的基本资金来源，对利用负债实现资产增长持谨慎态度 优点：/ 缺点：当企业处于夕阳产业，发展前景暗淡时，这种财务战略可能会给企业带来财务危机
防御型
目的：配合公司收缩型战略开展，避免出现财务危机，求的生存及新发展为目的 特点：1尽可能减少现金流出；2公司规模迅速降低；3现金流入增加；4资产报酬率提高；5债务负担减轻 有点：公司财务状况稳健，为将来原则其他财务战略积聚大量现金资源 缺点：企业会失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略，会影响企业未来的盈利及现金流量
财务战略的选择
基于经济周期的财务战略选择
经济复苏阶段：采取扩张性财务战略。增加厂房设备、采用融资租赁、建立存货、开发新产品、招募员工
经济繁荣阶段：采取扩张型与稳健型相结合。繁荣初期采取扩张型，繁荣后采取稳健型战略
经济衰退阶段：采取防御型和扩张型承接的财务战略。在初期及低谷期，采取防御型战略，建立投资标准、保持市场份额、压缩管理费用、放弃次要的财务利益，削减存货、减少临时雇员。后期为专项扩张型财务战略做准备，迎接下一轮经济周期的到来
基于企业生命周期的财务战略选择
初创期： 资本筹措方面：稳健型或扩张型财务战略 融资战略方面：采取股权融资战略 投资战略方便：实施一体化投资战略 分配战略方面：实行零鼓励或低股利政策
成长期： 资本筹措方面：扩张型财务战略 融资战略方面：采取相对积极的筹资战略 投资战略方便：实施适度分权投资战略 分配战略方面：实行低股利、股票股利或剩余股利政策
成熟期： 资本筹措方面：稳健型财务战略 融资战略方面：采取债务融资战略 投资战略方便：实施尝试型投资战略 分配战略方面：实行高股利、现金股利政策
衰退期： 资本筹措方面：防御型财务战略 融资战略方面：采取债务融资战略 投资战略方便：实施进退结合投资战略 分配战略方面：实行高股利分配政策
一 战 略 分析 ▲▲ ︿ 内 外 经 营 ﹀
外部环境分析
外部环境分析 （身经政法设计）
生态环境分析
自然资源、生态环境
经济环境分析
经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源与运输成本、消费高低倾向、可支配收入、失业率、利率、汇率、通胀与紧缩
政治环境分析
社会制度、政府政策、政治形势、国际贸易壁垒、双边关系
法律环境分析
国家/地方法律法规、国家司法、行政执法状况
社会环境分析
教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、文化传统
技术环境分析
创新机制、科技投入、技术总体水平、技术转移和换代速度、技术人才素质
行业环境分析 （五力分析）
同行业竞争者竞争强度
【行业增长速度快，竞争强度低】【行业集中度高，竞争强度低】 【行业产品差异大，竞争强度低】【经济规模大，竞争强度低】 【退出成本高，竞争强度低】
新加入者竞争强度
【经济规模大，加入难度大竞争低】【销售关系网复杂，新加入者竞争低】【先进入者制定标准越高，新加入者竞争强度越低】【法律法规限制越多，竞争越低】
代替产品的威胁
替代产品种类越多，竞争威胁越大，反之降低
供应商议价能力
【供应商越少，议价能力越强】【供应产品越重要，议价能力越强】【单个供应商供应量越大，议价能力越强】
购买方议价能力
【产品差别程度越小，客户议价能力越强】【供需平衡情况】【客户购买量】【替代产品数量】
P15
经营环境分析
竞争对手分析、竞争定位分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场分析
内部环境分析
企业资源分析
企业能力分析
企业核心竞争力分析
价值链分析
战略地图分析
P18
浮动主题
