绩效管理学习笔记

绩效管理是指企业与所属单位、员工之间就绩效目标达成共识，并激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。以下梳理了2021人力资源管理师中级第七章绩效管理的知识内容，赶快收藏下图学习吧！

绩效管理

• 绩效管理和绩效考核的区别：绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核侧重于绩效的识别、判断和评估。绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核是其中一个环节。
• 作用
  • 在组织管理中：有助于组织内部沟通，管理者节约成本，员工的自我发展，建设和谐的组织文化，是实现组织战略的重要手段
  • 在人力资源管理中：为其他人力资源管理缓解的有效实施提供依据（薪酬、人员的配置和甄选、员工开发）、评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果
• 有效的绩效管理特征
  • 敏感性（区分高效率员工和低效率员工；或反映员工在不同阶段工作情况的差别）
  • 可靠性：不同的评价者对同一个员工所做的评价基本相同
  • 准确性：把工作标准和组织目标联系起来
  • 可接受性：组织上下支持
  • 实用性：建立和维护成本小于绩效管理体系带来的收益
• 影响实施的因素
  • 对绩效管理的认识程度
  • 高层领导支持
  • 人力资源管理部门的尽职程度（宣传、培训、协调）
  • 各层员工对绩效管理的态度
  • 绩效管理与组织战略的相关性
  • 绩效指标的设置（清晰明确、重点突出）
  • 绩效系统的时效性（动态的）
• 战略性绩效管理
  • 成本领先战略
    • 原则：节约人力、物力、财力
    • 选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（如目标管理法)
    • 评价指标和评价标准：多选客观的财务指标
    • 评价者：直接上级
    • 考核周期：不宜过短
    • 标杆超越的方法
  • 差异化战略
    • 核心：独特的产品与服务
    • 弱化直接结果，鼓励创新活动
    • 评价方法：以行为为导向
    • 评价者：多元化
    • 评价周期：不宜过短
  • 取得竞争优势战略
  • 防御者战略
    • 原则：维持内部稳定性，组织长期发展
    • 评价方法：系统化，多角度选择考核指标（平衡计分卡：从客户、内部流程、学习与发展、财务四个角度设定考核指标）
    • 考核周期：与奖金发放周期一致
    • 结果应当更多的运用到员工的开发、培训、职业生涯中
  • 探索者战略
    • 原则：不断适应新的市场环境，在新市场中迅速立足
    • 结果导向，将组织目标融入员工的个人发展目标
    • 结果应用于薪酬分配
  • 跟随者战略
    • 原则：复制探索者战略取得成功，核心是学习
    • 标杆超越法，树立标杆组织
    • 结果更多用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比
  • 不同竞争态势战略
• 绩效计划
  • 是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，需要组织中不同人群的参与。
  • 目标
    • 绩效目标：来源于组织目标、部门目标、个人目标，用于描述员工应执行的职位职责和应完成的量化产出指标
    • 发展目标：员工的能力标准
  • 内容
    • 绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重
    • 完成目标的结果
    • 结果的衡量方式和判别标准
    • 员工工作结果信息的获取方式
    • 完成工作中的权限范围
    • 员工完成工作需要利用的资源
    • 可能遇到的阻碍以及管理者能够提供的帮助
    • 管理者与员工进行沟通的方式
  • 原则：价值驱动、战略相关、系统化、职位特色、突出重点、可测量性、全员参与
• 绩效监控及辅导
  • 绩效监控：准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，就绩效执行情况与员工进行必要的沟通和交流
  • 绩效辅导：探讨绩效现状，寻找改进绩效的方法
• 绩效评价
  • 技术
    • 量表法
      • 图尺度评价法（等级评价法）：列举一些特征要素，并分别列举绩效的取值范围。缺点：与组织战略差异较大，只有模糊和抽象的绩效标准
      • 行为锚定法：将每项工作的特定行为用一张等级表来反映，将每项工作划分为各种行为级别（最积极的行为到最消极的行为）。缺点：量表的开发成本高
      • 行为观察量表法：由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的表单。缺点：考核工作量大
    • 比较法
      • 排序法（容易有心理压力）
      • 配对比较法：根据某项标准将员工逐一与其他员工比较
      • 强制分布法
    • 描述法
      • 关键事件法
      • 不良事件评估法
  • 常见误区及应对方法
    • 晕轮效应：对一个人进行评价时，因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质——消除评价者偏见，评价中设定不同的着眼点
    • 趋中倾向：评价者不愿得罪人或所辖范围过大，将员工的考核分数集中于某一固定范围的变动中——需要密切的与员工接触，采取强制分配法
    • 过宽或过严倾向——建立评价者的自信心或举行角色互换培训，或采取强制分配法
    • 年资或职位倾向：倾向于基于服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数——使评价者建立起“对事不对人”的观念
    • 盲点效应：难以发现不足——将更多类型的考核主体纳入考核
    • 刻板印象——注意从员工工作行为出发
    • 首因效应：根据最初的印象去判断一个人——多角度的考核方式
    • 近因效应：对近期的绩效和行为印象深刻——绩效考核前，先由员工进行自我总结
• 绩效管理工具
  • 目标管理法
    • 企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准（需要企业战略在一定时期内相对稳定）
    • 设计流程
      • 绩效目标的确定：与企业层次上所设定的目标相一致；目标是具体的；相关的；可实现的；可测量的
      • 确定考核指标的权重
      • 实际绩效水平与绩效目标相比较（重要、迫切）
      • 制定新的绩效目标
    • 优点：有效性（明确目标）、启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性、目标管理法操作比较容易、较为公平
    • 缺点：倾向于聚焦短期目标，假设员工乐于工作、增加企业的管理成本、目标有时可能难以制定
  • 标杆超越法
    • 通过对比和分析企业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革
    • 设计流程
      • 发现瓶颈：从构成关键业务流程的关键点出发
      • 选择标杆：有卓越的业绩，所涉领域与本企业有相似的特点。可以将标杆划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。
      • 收集数据：标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践；本企业的绩效数据和管理现状信息
      • 通过比较分析确定绩效标准：需要看到企业在经营规模、企业发展现状、企业文化等方面的差异
      • 沟通交流
      • 采取行动
    • 优点：有助于激发潜能，促进激励机制完善
    • 缺点：陷入模仿标杆企业的漩涡中
  • 关键绩效指标法
    • 适用于企业战略进行重大调整的时期。反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标
    • 设计流程
      • 确定考核指标。在建立关键绩效指标体系前，先明确企业的整体目标，不同层次的关键绩效指标都是由企业的整体目标分解而成的。确定关键绩效指标，要遵守SMART原则，具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时限的。
        • 数量类：销售量、产品数量
        • 质量类：合格产品数量，不合格比率
        • 成本类：单位产品的成本、投资回报率
        • 时限类：及时性、供货周期
      • 确认评估标准：基本标准和卓越标准
    • 优点：整合企业目标与个人目标
    • 缺点：某些职位的关键绩效指标设定较为困难，缺少对操作具有指导意义的指标框架体系
  • 平衡计分卡法
    • 适用于企业战略进行重大调整的时期，从四个角度关注企业的绩效：客户角度指标、内部流程角度指标、学习与发展角度指标、财务角度指标
    • 设计流程
      • 审视企业战略和竞争目标
      • 设立绩效指标
      • 开发各级平衡计分卡
      • 设定各级指标的评估标准
      • 绩效考核
      • 分析结果并修正指标
    • 优势：为企业的长远发展打下基础、从企业的战略层次考虑问题
    • 缺点：实施成本高
• 绩效改进方法
  • 卓越绩效标准：树立了一套相互关联的核心价值观，并通过这套核心价值观来描述高绩效企业的特征
  • 六西格玛管理：使用相关的统计工具分析企业业务流程，在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率
  • ISO质量管理体系：管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进
  • 标杆超越
• 团队绩效考核
  • 建立指标体系步骤：确定团队和团队成员两个方面的绩效考核指标；划分团队和个体绩效所占的权重和比例；分解绩效考核的关键要素
  • 建立绩效考核指标方法：客户关系图、组织绩效指标、绩效金字塔、工作流程图