导图社区 华为灰度管理法
根据书籍《华为灰度管理法》制作课程脉络，华为灰度管理法是一种灵活、开放、宽容的管理方式，它强调以人为本，注重员工的积极性和创造力，是华为持续发展的重要保障。
根据书籍《中层领导力》进行整理，课程提及部分标绿，重点讲解部分标红，提高阅读效率！
根据古典的音频内容进行整理，包含履历简历：时间段、 公司名称、 时间线入手，职位和公司变化、 职位名称、 汇报对象、 工作职责等。
领导力的读后感，介绍了领导力的五个层次、 领导力的关键、 如何提升领导力等内容。
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华为灰度管理法
华为成长的几个阶段
销售收入0-1亿元，产品红利阶段
复制领导者
正确的市场策略
10亿-100亿，管理红利阶段
科学的管理体系
以客户为中心的流程管理
100亿-1000亿，人才红利阶段
突破1000亿元以后，战略红利阶段
云管端
云：系统软件
管：运营商通信设备领域
端：终端消费电子
灰度文化
以客户为中心
以奋斗者为本
只是要你是人才，只要你是奋斗者，只要你为公司创造价值，公司就以你为本
奋斗者
贡献者
不是说让员工放弃休假，赚加班费。而是要为结果负责。奋斗者是要建高楼大厦的人，而不是仅仅是搬砖
岗位的均衡发展
不分岗位，统一起薪
核心人才应具备的气概
舍弃精神
使命感
合理的回报
绩效契约
高绩效企业文化
绩效是衡量员工的唯一标准
导向冲锋
所有人才管理的出发点都是导向冲锋，也就是要保证业务成功
人才管理要抓的重点，是员工的持续艰苦奋斗和企业价值观的传承
灰度高效组织体系（一页）
流程性组织，决策指令来自与客户最近的人，以客户为中心的导向驱动
流程是依靠组织来保障的
示意图（121）
配置精兵强将服务客户
铁三角组织模式
目的：满足客户需求，成就客户的理想
是什么
客户经理
客户关系
找到关键决策人
解决方案经理
产品与解决方案
满足客户需求
交付经理
产品交付
按照给客户的承诺交付到位
如何构建
指令性调配
不同岗位之间的人才传输
研发→产品→销售
授权、行权、问责的具体过程管理
内控和审计部门
建立组织竞争优势
精兵简政，提升效率
把总部及管理偏离作战的部门撤掉，要把相应的高级职位撤掉
高层指挥机构，即联合作战司令部
裁剪并行，促进联合
新型作战力量——网络空间部的重点发展和不吝编制
传统作战部队，陆军采取了优化结构和灵活编组
灰度用人之法
华为用人的六条标准
全力以赴的奋斗激情
客户为先的服务意识
至诚守信的优秀品格
规定时间内主动交出成绩单
积极进取的开放心态
携手共进的合作精神
胜则举杯相庆，败则拼死相救
扎实的专业知识与技能
华为识人的五项素质
主动性
0级
不会自觉完成工作，需要他人督促，不能提前计划和思考问题，知道问题发生才意识到问题的严重性
1级
能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。不需要督促，只要分配的工作在工作范畴就会自觉投入
2级
能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应
3级
未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造机会
抗洪的例子作为2级与3级的区别。
华为要2级以上才会录用
概念思维
聪明人和不聪明人的区别是概念思维，也就是思考方式
不能准确而周密的思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白
可以做简单的类比
我会打篮球，也可以学会其他相似球类
触类旁通
运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面思考问题
做营销的人跨界做人力做的很好，去财务也能胜任
深入浅出
不仅能将复杂事物一眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解
影响力
施加影响的能力，是试图去说服、劝服、影响他人，留下印象，让他人支持自己观点的能力
不能清楚的表达，说服不了别人。不仅不能有效影响别人，还容易被他人影响，盲从者、从众者就是典型代表。
直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点
换位思考
用别人的话去解决别人的问题，通过沟通立场的转变，他能够站在别人的角度去思考和表达
综合策略
用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点
围魏救赵
成就导向
自驱力
追求卓越
安于现状，不追求个人技术或专业上的进步
追求更好，努力将工作做的更好，或努力要达到某个优秀的标准
完成上级设定的目标
自设富有挑战的目标
自我驱动，不断追求前进
仔细权衡代价和收益之后，冒险经过评估的风险做出某种决策，敢于冒险，这也是我们经常讲的企业家特质之一
天生偏好高风险
坚韧性
在艰苦或者不利的条件下能克服自身困难，努力实现目标；面对他人的敌意，能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力
接受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就会选择放弃
压不垮
在工作中能保持良好的体能和稳定的情绪，能顶住压力工作
干得成
不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事情做成
把信送给加西亚
通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除
用五项素质进行人才评估
画一个图
态度和追求
本体
场
动力
底
三类人才分类标准
开创型人才
五项均达到2级以上
守成型人才
四项1级以上，坚韧性2级以上
执行型人才
五项1级
灰度的评价
科学的目标管理体系
驱动机制
价值评价三原则
科学的目标
平衡记分卡
示意图（78）
战略解码，层层分解目标
示意图（84）
关键点
搞明白企业的使命、愿景和价值观
懂得企业是怎么经营
让股东满意
赚钱，持续赚钱，赚大钱
让客户愉快
客户满意是成交的基础，想要持续赚钱，必须要客户愉快，这就是我们讲的性价比要高
做出高性价比的产品
打造高效的流程
极高的运营效率，才有空间降成本，效率高的关键是要有高效的流程
分配机制
职业能力的打造
如何将经营目标转化为每年的成长目标
第一，财务目标是扩张还是稳健，取决于企业发展的阶段
第二，客户目标，一定要有正确的客户规划
第三，内部流程
第四，学习和成长
公正的过程
PBC指个人绩效承诺，由IBM发起的一种以战略和经营目标为基础，层层分解目标和工作的考核方式，本质上是一种围绕业务的考核管理工具
通过PBC对中层人员进行绩效管理
阶段性工作目标
关键措施
中基层员工的团队合作
高层人员的绩效管理主要采用述职的方法
绩效目标要形成“扭麻花”
优秀的销售结果，是三维的，销售力，产品力，交付力
关注不同阶段的目标设计
成熟市场，考核目标是现金流
成长市场，关注增长速度，也就是收入增长，算也要关注利润，最主要的是收入，抓住增量市场，占得先机
突破市场，考核员工在单点上，关键目标的落实和打开
绩效管理的原则
以行动为导向，引导员工以正确的行为做正确的事，不断改进工作
个人目标和组织目标一致
绩效目标的设计，一定是整体的、完整的，而不是局部的
客观公正
考核结果要以客观事实和数据为依据，考核的过程要透明、公开，千万不能模棱两可的打分制
做好PDCA循环，做到公正地执行
P制定绩效目标
30%
D绩效过程的管理
50%
C绩效评价
10%
A绩效的反馈
A代表杰出贡献者
明显超出组织期望，各方面均超越所属岗位的职责要求和期望
B+代表优秀贡献者
经常超出组织的期望，底线是超出设定的绩效目标
B代表扎实的贡献者
达到组织期望，部分超出组织期望，底线是达到设定的绩效目标
C代表较低贡献者和绩效待改进者
达不到组织的期望
D代表不可接受者
绩效太差无法接受，一定时间改进，仍不达标纳入处理范围
关注最优秀的人和最差的人。这就是管理的二八法则，用最小的成本抓住主要矛盾。
绩效结果的汇报
刚性的应用
三层闭环管理
纵向评价
员工自评
隔级领导，进行集体评议
控制比例分布
A10%，B+40%
行政管理团队
通过审视整个团队的区整体绩效来给出评分
不同团队的绩效结果不一样，A的比例就会进行调节
横向评价
流程主管形式建议否决权
你的组织目标完成的好，但是损害了别人的目标，那么流程主管就会否决你的绩效评级
绩效结果公开制度
灰度选拔
华为干部的选拔标准
品德价值
底线
负责的态度和行为，严格遵守社会公德，政治、城市、自律
自觉维护公司利益，恪守华为员工的行为准则，遵守公司授权规则，在经济上严格自律，防止腐败
坚持几项原则
提高腐败的成本
设立一个幼小的机制去规避腐败
监督机制
核心价值观
基础
以客户为中心，以客户创造价值为评价的基础
保持艰苦奋斗精神，尤其是思想上的艰苦奋斗
坚持自我批判，善于听取各种不同意见，保持心态开放
绩效
必要条件和分水岭
绩效好是必要条件
能力
关键成功要素
决断力
高层干部冒干预评估的风险，去做决策
包容干部犯错
理解力
听懂公司对于战略战术背后的政策布局，并且变成自己的行动
执行力
科学的体系
流程化+结果
人际连接力
能当面聊就不打电话，能电话说清楚就不发邮件。鼓励主动沟通解决问题
示意图（159）
如何选拔
狼狈原则
什么是狼狈原则
狼是一把手，具备攻击性，有敏锐的嗅觉、强大的行动力和组织力，有快速拿下目标的能力。狈是二把手，要精细化运作，把狼打下来的粮食守住，运作好
激活不同层级的干部
中层干部要有危机感
采用干部述职、末位淘汰的制度，只能前进，不能退，否则就要被淘汰
激励高层
干部要有使命感，具备对世界行业贡献的价值
明确值得优选干部的类型
第一类是有成功的区域业务实践经验
第二类是在影响公司长远发展的关键事件中表现突出的干部
第三类是有干劲，服从公司安排，愿意承担挑战性岗位和更大责任的干部
三权分立
业务部门有干部的提名权
华为实行的是集体领导，在组织架构里有两个集体领导的委员会，一个叫行政管理团队，一个叫行政办公会议
行政管理团队，主要讨论人的问题，比如敢不听命、使用，以及奖金分配
行政办公会议室对业务进行决策，比如业务发展方向、流程优化、变革
人力资源部门有干部的评议权
党委有干部的建议否决权
一把手培养
布阵
组织建设和组织的行为建设
点兵
干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决
陪客户吃饭
紧紧抓住客户需求，不管是内部客户还是外部客户
后备干部的培养
第一阶段 ：2005-2008，华为大学主导的后备干部培养机制
三级干部后备，四级干部后备，五级干部后备。对每一级开展培训。包括理论课程、干部测评、项目实践锻炼、轮岗，进入后备干部资源池。每年从资源池选拔一定比例干部
第二阶段:后备干部管理的变革
干部自己花钱，走事假扣工资，往返自掏腰包
没有教材，以华为自身为案例，采取研讨、辩论、写论文，为期7天的学习，答辩后方可毕业
三个特点
后备干部要理解岗位，有清晰的角色认知
干部要进行深入研讨，在讨论和辩论中，找到真理，找出管理的问题，加强后备干部队伍与管理责任的认知感
轮岗
后备干部要到公司级的变革项目中去担任项目经理
激励管理
全面回报
薪资
包括基本工资、浮动工资、奖励、股票
以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪
福利
包括医疗保障、即续休假
学习发展
职业生涯学习经理、绩效管继任计划和培训
工作环境
组织氛围、领导风格、绩效促进、工作与生活平衡
全面分析员工的激励需求
60后、70后
物质需求
90后、00后
注重精神追求和自我成就
薪酬
薪酬福利的设立原则
是否有利于导向海外
同级2-3倍的倾斜
是否有利于导向冲锋
愿意承担公司难题
是否有利于导向高绩效
不同绩效对应的奖金拉开几倍的差距
是否有利于激发组织的活力
激励要对这种长期不变的岗位进行调整
激励的内外部环境
要体现内部的公平性
不同等级之间要有一个直接的差距，不同贡献的人要有差距，不同绩效的人要有差距
要体现出外部的竞争性
领先型薪酬战略，高于业界薪资水平
要考虑企业的支付能力
增量上奖金倾斜，增大浮动部分比例，相对灵活
是否有决心去打破过去薪酬架构的内部平衡
一年可以发三次奖金，包括项目奖金和重大项目上市的奖金
是否能够适应不同国家或地区的收入水平、生活条件和社会环境等复杂因素
薪酬激励的目的
保证组织的均衡发展
避免短期行为
防止高工资、高福利对于企业的危害
华为的薪酬包
固定部分
薪酬包的吃水线：上一年的固定薪酬总额
刚性的固定成本
固定薪酬的增量
新增人员要增加的薪酬包和调薪包
变动部分
业务线
组织绩效
个人绩效
员工级别
职能线
公司奖金包的平均水平
薪酬分配可以采用以下四种方式
薪酬包收入锁定：占营业收入18%
薪酬总包利润锁定
价值分配的方式
分段量化
年薪锁定
薪酬包的重要机制
薪酬包宏观管理的机制，就是薪酬包一定要于公司的主要经营指标挂钩，实现弹性管理
薪酬包过程分配机制
向下授权，授权各个业务单元根据自身业务情况和公司分配导向，设立组织绩效的参数，设计不同个人绩效结果之间的分配差异程度，以及各层级之间的分配系数
奖金的管理
要向高绩效者倾斜，从而激发员工的赶紧，提升绩效
要打破区域之间的平衡，打破区域内部的平衡，打破人与人之间的平衡
奖金包设立要有确定的标准
订购合同签单，发订货奖
产品发到客户手里，按阶段形成收入，发奖金
贡献毛利进行奖励
贡献利润的奖金包
市场布局的奖金包
饱和股
分配步骤
进一步落实责任结果，强化基于贡献的报酬理念
面向未来，更有效地支撑公司未来的发展，股权的激励效果一定是长期的
要鼓励员工的快速成长，建立相对平衡的内部分配体系
不搞普惠制，只激励业绩优秀的骨干员工
在额度有限的情况下，优先考虑在一线关键岗位的优秀员工和骨干员工，以及海外艰苦地区的员工
分给谁
要识别出真正需要股权激励的人群
分配模式是购买还是赠送
要认识到不能指望小股东摇身一变成为公司的主人
打造员工福利保障体系
保险
社会保险
商业保险
商业人身保险、商业医疗保险以及旅行险
附加保障
补贴管理
外派补助
薪酬基础上+国内工资75%的补贴
有特色的伙食补助
公司补一半，个人补一半
艰苦补贴
艰苦地区，每天50美元补贴
出差补助
