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高项笔记-10.11项目绩效域

这是一篇关于高项笔记-10.11项目绩效域的思维导图，适用于中、高级软考项目经理考试，亦或者是想自学项目管理，均可，希望能帮到你!

编辑于2024-05-22 19:55:09

高项、项…

赵也

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项目绩效域

一、干系人绩效域

目标

1、与干系人建立高效的工作关系

2、干系人认同项目目标

3、支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益

4、反对项目的干系人没有对项目产生负面影响

要点

促进干系人参与

识别

先高再低；出现变化重新识别

理解和分析

优先级排序

参与

促进干系人参与

监督

数量和有效性进行监督

与其他绩效域相互作用

为项目团队定义需求和范围

参与并制定规划

确定项目成果的验收和质量标准

交付物绩效的测量

执行效果检查

1、工作关系--干系人参与的连续性

2、目标认同--范围需求质量要求等项目目标的更新频率

3、支持提高反对没影响--观察干系人行为

4、支持提高反对没影响--调研干系人满意度

5、支持提高反对没影响--审查问题日志和风险登记册识别干系人相关问题和风险

二、团队绩效域

目标

1、共享责任

2、建立高绩效团队

3、所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能

要点

1、项目团队文化

透明、诚信、尊重、积极的讨论、支持、勇气、庆祝成功

2、高绩效项目团队

开诚布公沟通、共识、信任、共享责任、协作、适应性、韧性、赋能、认可

3、领导力技能

建立和维护愿景、批判性思维、激励

人际关系技能

情商

决策

冲突管理

与其他绩效域相互作用

整个项目生命周期中的技能

执行效果检查

1、共享责任--目标和责任心

2、建立高绩效团队--信任与协作程度、适应变化的能力、彼此赋能

3、所有成员有领导力和人际关系技能--管理和领导力风格适宜性

三、开发方法和生命周期绩效域

目标

1、开发方法与项目可交付物相符合

2、将项目交付与干系人价值紧密关联

3、项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成

要点

1、交付节奏

一次交付

多次交付

定期交付

持续交付

2、开发方法及其选择

开发方法

预测型（瀑布型）

混合型

增量型

迭代型

适应型（敏捷型）

开发方法的选择

产品服务或成果

创新程度

需求确定性

范围确定性

变更的难易程度

交付物的性质

风险

安全需求

法规

项目背景

干系人

进度制约因素

资金可用情况

组织情况

组织结构

文化

组织能力

项目团队的规模和所处位置

3、协调交付节奏

4、开发方法及生命周期

与其他绩效域相互作用

干系人

如果存在干系人验收相关的大量风险->迭代方法，向市场发布最小可行产品，以便在开发其它特性和功能之前获得反馈

团队

预测型

需要更加重视预先规划、测量和控制

适应型

需要更多的服务型领导风格

规划

预测型

提前进行发部分规划工作，进展中使用滚动式规划和渐进明细来重新规划

适应型

交付

很多重叠，交付节奏是确保实际项目的价值交付和可行性规划保持一直的主要原因之一

项目工作

不确定性

如果存在与监管要求相关的大量风险->预测型

执行效果检查

1、产品质量和变更成本

2、价值导向型项目阶段

3、适宜的交付节奏和开发方法

四、规划绩效域

目标

1、项目以有条理、协调一致的方式推进

2、应用系统的方法交付项目成果

3、对演变情况进行详细说明

4、规划投入的时间成本是适当的

5、规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的

6、可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整

要点

规划的影响因素

开发方法

预测型开发方法，早期组织规划，大部分规划都是预先进行，最初的计划会渐进明细，但不会改变范围

预先进行高层及规划，然后用原型法设计，在团队和干系人同意之后，再进一步规划

适应型方法，规划会提前进行，以便制订发布计划，进一步的规划会在每个迭代开始时进行

项目可交付物

建筑项目

大量前期规划

产品开发/高技术项目

持续性和适应性规划

组织需求

组织治理、政策、流程和文化会要求项目经理提供特定的规划成果

市场条件

竞争激烈的市场环境

最低限度前期规划

法律或法规限制

监管机构或法规有时候要求先提供规划文件才能进一步实施

项目估算

区间

随着项目进展，估算区间会进一步缩小

准确度

估算的正确性。准确度越低，估算潜在区间就越大。

精确度

估算的精准度。精确度应与所需的准确度匹配

信心

面对新的和不断演变的技术，估算的信心会降低

估算方法

确定性估算和概率估算

具有一定区间的点估算

置信程度

概率分布

绝对估算和相对估算

基于工作流的估算

对不确定性的调整估算

项目团队组成和结构规划

沟通规划

实物资源规划

采购规划

变更规划

度量指标和一致性

度量指标

一致性

与其他规划域的相互作用

开发周期和生命周期绩效域--项目开始时，会确定预期成果，并制订实现这些成果的高层级计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，在项目进行中可根据实际情况对计划进行调整

不确定性绩效域--规划如何应对不确定性和风险时会相互作用

度量绩效域--项目团队和干系人将制定度量指标，并将绩效与计划进行比较，需要时可能会修订计划或制订新计划

执行效果检查

项目以有条理、协调一致的方式推进--绩效偏差

应用系统的方法交付项目成果--规划的整体性

对演变情况进行详细说明--规划的详尽程度

规划投入的时间成本是适当的--规划适宜性

规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的--规划的充分性

可以根据出现的和不断变化的需求进行调整--可适应变化

五、项目工作绩效域

目标

①高效且有效的项目绩效

②适合项目和环境的项目过程

③干系人适当的沟通和参与

④对实物资源进行了有效管理

⑤对采购进行了有效管理

⑥有效处理了变更

⑦通过持续学习和过程改进提高了团队能力

要点

项目过程、项目制约因素、专注于工作过程和能力、管理沟通和参与、管理实物资源、处理采购事宜、监督新工作和变更、学习与持续改进

与其他绩效域的相互作用

促进并支持有效率且有效果的规划、交付和度量

为项目团队互动和干系人参与提供有效的环境

驾驭不确定性、模糊性和复杂性提供支持，平衡其他制约因素

执行效果检查

状态报告:通过状态报告可以表明项目工作有效率且有效果

沟通有效性:项目沟通管理计划和沟通文件表明，所计划的信息与干系人进行了沟通，如有新的信息沟通需求或误解，可能表明干系人的沟通和参与活动缺乏成效

资源利用率:所用材料的数量、抛弃的废料和返工量表明，资源正得到高效利用

采购过程适宜：采购审计表明，所采用的适当流程足以开展采购工作，而且承包商正在按计划开展工作

变更处理情况:使用预测型方法的项目已建立变更日志，该日志表明，正在对变更做出全面评估，同时考虑了范围、进度、预算、资源、干系人和风险的影响;采用适应型方法的项目已建立待办事项列表，该列表显示完成范围的比率和增加新范围的比率

团队绩效:团队状态报告表明，错误和返工减少，而效率提高

六、交付绩效域

目标

①项目有助于实现业务目标和战略

②项目实现了预期成果

③在预定时间内实现了项目收益

④项目团队对需求有清晰的理解

⑤干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意

要点

价值的交付

可交付物

需求启发：引导说出、产生或唤起干系人的需求，包括记录相关需求并征得干系人同意。记录需求的要求包括，清晰、可核实、一致性、完整、可跟踪

不断演变和发现需求

管理需求：使用专业软件、待办事项列表、索引卡、需求跟踪矩阵等方法，确保需求相对稳定

定义范围和管理变更

质量

在质量和成本之间寻找平衡

与其他绩效域的相互作用

交付绩效域是在规划绩效域所执行所有工作的终点

交付节奏基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式

项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作

项目团队成员在交付绩效域中执行工作，工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式

执行效果检查

目标一致性:组织的战略计划、可行性研究报告以及项目授权文件表明，项目可交付物和业务目标保持一致

项目完成度:项目基础数据表明，项目仍处于正轨，可实现预期成果

项目收益:进度表明财务指标和所规划的交付正在按计划实现

需求稳定性:在预测型项目中，初始需求的变更很少，表明对需求的真正理解度较高。在需求不断演变的适应型项目中，项目进展中阶段性需求确认反映了干系人对需求的理解

干系人满意度:访谈、观察和最终用户反馈可表明干系人对可交付物的满意度质量问题:投诉或退货等质量相关问题的数量也可用于表示满意度

七、度量绩效域

目标

①对项目状况充分理解

②数据充分, 可支持决策

③及时采取行动，确保项目最佳绩效

④能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值。

要点

制定有效的度量指标

关键绩效指标（KPI）

提前指标

滞后指标

有效度量指标

具体的-Specific

有意义的-Measurable

可实现的-Attainable

具有相关性-Relevant

具有及时性-Time-bount

度量内容及相应指标

可交付物

有关错误或缺陷的信息

缺陷来源

识别的缺陷数量

已解决的缺陷数量

绩效度量指标

描述与系统运行相关的物理或功能属性

技术绩效度量指标

用于度量系统组件是否符合技术要求

交付

在制品

提前期

周期时间

队列大小

批量大小

过程效率

基准绩效

进度基准

成本基准

资源

与实际资源利用率相比的计划资源利用率

与实际资源成本相比的计划资源成本

价值

成本效益比

计划收益交付与实际收益交付对比

投资回报ROI

净现值NPV

干系人

净推荐值

情绪图

士气

离职率

预测型

完工尚需估算ETC

完工估算EAC

完工偏差VAC

完工尚需绩效指数TCPI

回归分析

产量分析

展示度量信息和结果

仪表盘

大型可见图表

任务板

燃烧图

度量陷阱

霍桑效应

对某一事物度量时会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标

虚荣指标

对决策没有帮助的度量指标一般属于虚荣指标

士气低落

误用度量指标

确认偏见

度量过程尽量摆脱偏见